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文档简介

集团公司财务,讲题一、集团总部的定位:出资者&经营者,二、集团财务体制:“强势总部”的理性抉择三、集团财务管控制度的构造:多维的视角,一、集团总部的定位:出资者&经营者,母公司,分公司,事业部,子公司,子公司,全资子公司,控股子公司,参股子公司,集团总部(出资者与经营者)的财务审视:,1、集团总部不是简单的普通的投资者,而是推动和实现企业整合与产业升级的企业家“集合”。,2、集团总部不是简单的企业行政管理总部,而是推动集团战略规划的设计者和领导者。,3、各子公司不是总部简单的部门或子公司,而是集团整体产业发展链条中相对独立并相互依存的事业部,在集团治理结构下实现战略协同。,二、集团财务体制:“强势总部”的理性抉择,集团集中管控的几种路径1、内部股权结构重组(王建宙:“一个中国移动”、“一级法人制”“将北京等省市移动改为中国移动公司”),2、业务流程梳理(供、产、销),3、ERP与信息一体化,4、管理外包与共享服务中心(SSC),5、资金集中管理:收支两条线、资金结算中心、现金池(CASHPOOL)与财务公司,财务集权分权的认识,投资决策权对外融资、利润分配权财务公司与结算中心人员委派财务制度、指标的严格财务报告的频率,集团体制效应:集权与分权模式的决策难点,体制优势弊端,集权规模效益能力(8人原理)总部战略保障官僚主义高级人才放大效用效率减低组织、代理成本下级抵触,分权1+12诸侯现象,母子竞争企业家精神层层衰减,案例介绍(1)高度集权型,1、万科“强势总部”模式总部集中了投资决策权、财务承诺权、融资权、人事权和工资制定权;子公司定位于一个执行和操作的机构资金由总部统一管理,一线子公司的主要款项支付都是通过集团结算网络统一支付,各一线公司的主要销售回款也集中存放在集团资金中心。采用矩阵式组织结构来对子公司进行管理。子公司职能部门受子公司总经理领导,同时受总公司职能部门直线管理。总部财务部、资金管理部、规划设计部的集权程度最高;而营销企划部门、工程管理中心等部门,总部更多地是通过制定政策和管理制度、规范业务流程和监督项目执行,以指导、服务子公司。,(2)小分权型,攀枝花钢铁集团母子公司体制(1)体制:“三中心”的运作模式,即集团公司投资决策及资本运营中心,分公司生产经营和利润中心,子公司“四自”法人实体和市场主体;(2)统一财务会计制度;(3)对现金、预算、审计实行强有力的集权管理;(4)总部只管分子公司的经营班子,对子(分)公司财务人员集中控制;(5)在确保集团总部利益的前提下,适当下放投资项目、折旧计提使用、利润分配、工资奖金自主分配的权利。,(3)大分权型,三九集团:集团”九管”:管依法经营、经营方向、国有资产、投资、企业设立、经济效益、企业形象、党团建设、管经理。,“对子公司六放”:生产经营权、人事权、财务权、机构设置权、干部任命权、分配权,(4)一国两(多)制自今年8月12日赵勇接替倪润峰担任四川长虹董事长后,首次对外阐述了公司的发展战略和思路。据了解,目前四川长虹的产业从整机到部品、从硬件到软件、从产品到服务,涉及诸多领域,包括电视、数字平显、空调、器件、包装、塑胶、零件、技术装备、视听、网络、电池、模具、电子工程等多个产业。根据新的发展战略,公司把业务分为核心业务(彩电)、战略业务(空调、电子部品、电池)和新兴业务(视听、网络产品,信息家电)三个层次,每个层次的业务在不同时期的侧重点不同,目标各异,在管理模式上,核心业务相对集权,战略业务相对分权,新兴业务则高度分权。公司将在资源配置、产品或服务的规划上更具前瞻性,通过提升每个产业的盈利能力,增强综合竞争实力。(中国证券报2004-10-13),GE公司:遍布100多个国家,投资业务包括高新材料、消费及工业、设备服务、金融保险、能源、基础设施、交通运输、医疗等“无关多元化”产业,年度收入1000多亿美元。每天下午5点全球收入回到集团总部统一的银行账户上,通常达10亿元,利用北美与欧洲的时差进行“隔夜”资金运作,由于系统的支持,资金运作是按小时、甚至分钟计算。“用数字说话”的业绩文化:借助于商业智能系统,GE所有SBU于每年的7-9月进入预算的第一阶段,进行三年目标、战略规划;于8-11月进入预算的第二阶段,制定更加精确的下一年财务预算。系统中标准模式与流程、历年经营数据以及智能分析手段使得总部对于不同业务的战略、预算管理得心应手。GE的“管理执行系统”,能够确保所有战略举措一经提出,一个月内就能完全进入操作状态,并于第一年取得财务成效。总部审计人员有权找公司任何人在规定时间、地点交代问题。,集权效应:诚信危机的“防火墙”,低成本的制度保障,竞争优势决定于低成本优势,低成本优势取决于规模经营(业务规模和财务规模),规模经营的体制安排是财务集权,社会关系变化、网络技术的普及减低了集权成本,从“核心竞争能力”到“核心控制能力”,大企业内部管理的流行病症,企业内部各业务单位千方百计向公司总部争夺资源,总部官僚主义,会叫的孩子才有奶喝,同业竞争,母子竞争,,大而不强,决策迟缓,业务单位的两种状况,好的单位:另立山头,资源内部循环,总部渗透乏力,差的单位:渗入总部的资源循环,总部的心病,扁平“化”了的民生银行:做强总部的重要举措之一是投资逾亿元开发高技术平台,建设了包括管理会计、客户资源整合、人力资源等八大系统。所有这些系统将把民生银行各支行、分行的数据统一到总行数据库中,通过统一标准、批量处理来控制风险。例如,管理会计系统建成后,将一该以往分级考核方式,改由总行直接考核全行5270名员工。如客户资源整合系统是由总行数中心,对客户进行统一分类,作为今后筛选客户的依据。,三、集团管控制度的构造:多维的视角,集团总部控制型财务管理体制的构造,股权安排,控股比例,不设股东会与小规模董事会,子公司治理结构设计,总部而非子公司管理者控制子公司董事会,子公司董事长与总经理分设,CFO,CIO总部委派制度,财务控制机制,总部战略限定与投资规划,系统、分项授权制度,预算审批与监控,集团统一MIS或ERP,内部审计与外部审计,业务与文化,重要外部关系;品牌;供销网络;关联交易;公司文化,结算中心与财务公司,(一)扁平化的组织结构源于?,母公司,参股子公司,子公司(控制),子公司(重大影响),合营公司(共同控制),50%,(20%,50%),=50%,(2004),集团管控路径:SMART,SMART,Specific:明确可行的,Measura

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