团队建设与管理.ppt

,团队建设与管理,2,认识今天的竞争：,不是个人间的竞争，而是团队间的竞争。不是一群人学历的竞争，而是团队间学习力的竞争。,3,人要职业必须观念先行,一个高明的领导会引导员工的思维，而不是看管员工的行为。,团队管理难度在哪里？,管理执行不力的八个没有,1、没有明确的目标及目的。2、没有明确的完成时间。3、没有提示优先顺序。4、没有明确细节指令。5、没有承诺。6、没有过程反馈及检查调整。7、没有对执行力强者立即奖赏。8、没有全面客观做绩效考核。,各阶层对基层管理者的要求,督导,家庭,员工,同级,经理,完成任务解决问题面对困难团队建设,坚持原则维持纪律忠诚公司创新变革,合作支持待之以诚良好沟通保持形象,在职培训建议支持接受责任,激励士气绩效反馈沟通渠道,善待家庭事业有成,客户,供应商,团队角色的七大变化,第一大变化：在工作内容上，从做业务到做管理第二大变化：在实现方式上，从野牛型到雁群型第三大变化：在工作方式上，从个性化到组织化第四大变化：在人际关系上，从感情关系到事业关系第五大变化：在工作力度上，从守成到变革第六大变化：在管理方式上，从指挥到授权第七大变化：在目标上，从个人目标到团队目标,团队建设的瓶颈究竟在哪里？,并不是各成员太无能，而是这些成员们太“能干”，谁都只想演“主角”而不愿当“配角”，以致于无法让其他成员与其共事。,团队是由员工和管理层组成的一个共同体，该共同体合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标。,一、高绩效团队的协作意识,我们的团队成员都有谁？,同事领导客户同行家人朋友供应商代理商广告商,1+1+13,高效的团队做到,成员关系：决定团队的整体效能,发挥优势，取长补短：112相安无事，彬彬有礼：112貌合神离，问题成堆：0112双方斗气，躺倒不干：110矛盾激化，互相拆台：110,13,基本法则一:,用脑做事，用心做人,如何与人相处,基本法则二:,基本法则三:,基本法则四:,基本法则五:,用耳倾听，非用嘴说服,热情,与人的优点相处,赞美,14,人际三准则,别人怎样对待我，我就怎样对待别人我怎样对待别人，别人就怎样对待我希望别人怎样对待我，我就怎样对待别人,亲密朋友型团队,成员,成员,她们必须懂得什么是团队合作布什,华盛顿合作定律邦尼人力定律,一个人一分钟可以挖一个洞，六十人一秒钟却挖不了一个洞。,责任不清产生旁观者效应,压力来源,外部（环境因素变化与不和谐）,内部（心理因素挫折和冲突）,压力,个性（角色因素）,丢过一辆车以后,丢过第二辆自行车后,勒温的动力场分析模型,推动力A,阻力A,推动力B,阻力C,阻力B,推动力C,当前的功能水平,510152025303540455055606570,业绩,高,低,？,？,职业探索期,建立期,职业中期,职业晚期,退出期,年龄,职业生涯计划,团队成员勇于承担责任,承担责任并不等于承担风险明哲保身只能保一时,研讨：天灾还是人祸？,印度空军司令克里希纳斯瓦米将军说：“12月26日早上7时30分，我们接到了安达曼岛和卡尔尼科巴岛发生大地震的通知，从那里传出来的最后消息是，该岛正在向下沉没，到处一片汪洋。”8时15分，他让他的助理向国防部发出了警报。8时45分，印度气象部也发出了一份灾害警报传真，但传真错发给了印度前任科学部长穆尔利。于9时41分向印度内务部灾害控制司发送出另外一份传真。10时30分，内务部灾害控制司将传真内容通知了印度内阁秘书处。这时，印度南部海岸已经遭受海啸袭击，海啸已造成印度9682人死亡，6011人失踪，638万人无家可归，直接经济损失达118亿美元.,团队成员互相推诿是团队内耗的重要表现,我没有错-,这不是我的责任-,我不想推卸责任，不过-,责任病毒泛滥成灾,高效团队的9个特征,外部支持,一致的承诺,开放的沟通,相关的技能,相互的信任,有效的结构,分享成果,恰当的领导,清晰的目标,企业如何制定正确的战略和计划，并将其得以落实和实现的能力。简单的说是如何把企业战略和运营的事情做好的能力。执行首先是一套系统化的流程，它包含对方法，战略，计划和目标的严密讨论、质疑、坚持不懈的跟进和责任的具体落实。有效执行是企业高绩效文化的全面的反映。,二、高效团队的管理执行力,全美企业经理人员协会将“执行”评为经理人员必须掌握的技能之一,领导者执行力的提升。对环境做出假设,对组织的能力进行正确评估。设定合理和明确的目标，确定目标的优先顺序。坚持不懈的跟进、敞开胸襟的对话和沟通、跨部门和团队的协调。对员工能力的提升，量才使用和根据业绩进行奖励。建立企业的执行工具-积极开放的企业执行文化的基础将战略与运营及实施战略的人员进行最佳的结合。完善企业的执行流程，企业运营体系。,执行力的内容,决定执行力强弱的要素,企业执行力,组织和流程,“执行力”团队,执行文化,领导者,PLAN计划,DO执行,CHECK检查,ACTION调整,企业整体运作,企业执行力架构图,生产部,仓储部,物流部,人事部,总务部,广告部,财务部,服务部,执行力的考核标准是什么？,精,准,快,1、三讲讲平衡没有授权和控权便没有领导,领导者,被领导者,领导环境,工作目标,授权,控权,决策,执行,执行的“三讲四化”方法论,1、三讲讲平衡在授权与控制之间寻找一个最佳点两个维度，两种倾向,高授权,高控权,高授权低控权,低授权高控权,低授权低控权,高授权高控权,授控适度,最低点,1、三讲讲结果企业的根本目的是什么？计划、组织、领导、控制的方向在哪里？员工考核又考核什么？一切围着利润的增长讲危机危机意识：温水青蛙及时采取防范行动突破危机转折点：危机公关,2、四化把复杂的过程简单化把简单化的东西量化把简单化的东西量化从而达到可衡量性,其关键是要抓住问题的实质，把其中最重要的东西进行高度的概括和浓缩，把细枝末节的东西暂时放在一边从而简单化。,2、四化把量化的因素流程化流程化讲究的是次序，目的是把执行行动分为轻重缓急把流程化的因素框架化框架化的目的是公司的执行流程进行制度化，形成书面性的材料以后，如果执行类似任务，还是按照既定的流程来操作,沃尔玛对营业员的服务态度要求是怎样演化的？,案例分析：,沃尔玛对营业人员提出要求，在与顾客相遇时，不要等到顾客到跟前时才打招呼，要提前表示友善地问候。但这个要求如何理解和具体执行呢？,什么化？,什么化？,什么化？,什么化？,三、建设高效团队的三要素,1、企业文化的感染。2、管理者的督导。3、及时奖励有执行精神者。,构筑执行力企业文化,执行力文化是企业文化的核心部分，它是企业运作的软件。执行力文化的核心部分是企业运营机制，通过它可以改变直接来影响企业绩效的工作人员的信念和行为。,组织行为个人行为,执行力文化的形成有很多的因素，比如人们接受的培训，他们的个人经历，员工对公司未来的理解以及员工对领导行为的观察，等等。,当员工发现领导没有兑现他们的承认时当员工相信业绩没有自己好的人得到了奖励和提升时时当员工相信企业正在走向衰落时当员工感到关系比业绩更重要时,知道,理解,认同,文化,团队执行力阶梯模型,一知半解,教育、培训、辅导、训练等是打造执行力阶梯的核心基础,团队效率障碍,分析,影响团队效率的8个原因,1、管理者没有常抓不懈虎头蛇尾。2、管理者出台管理制度时不严谨朝令夕改。3、制度本身不合理缺少针对性、可行性。4、执行的过程过于繁琐囿于条款，不知变通。,5、缺少良好的方法不会把工作分解汇总。6、缺少科学的监督考核机制没人监督，也没有监督方法。7、只有形式上的培训忘了改造人的思想与心态。8、缺少大家认同的企业文化没有形成凝聚力。,解决问题的思路,找不到具体责任人不放过找不到问题的真正原因不放过找不到最佳解决方案不放过,案例,根据公司规定,7月份的部门工作计划必须在6月28日上交,但是很多部门到7月1日才交计划,究其原因,得到的理由是:1.工作太忙,实在抽不出时间做计划;2.认为工作忙,计划晚交几天没有关系,只是几天,有什么关系,何必那么认真。,案例分析,这两个理由是合理的吗？如果你是这些部门经理的直接上司，听到这两个理由，你会如何表态？为什么当我们完成不了任务时，总会找理由？,PLAN计划,DO执行,CHECK检查,ACTION调整,执行循环系统,高层下达目标,中层分解任务,基层配合完成,提出问题,分析问题,采取行动,分配任务与跟踪任务,沟通是一种能力,“我愿意用毕生的努力去获取一种能力，那就是与人打交道的能力，这种能力比阳光下的任何一种能力都重要！”,洛克菲勒,四、团队管理之高效沟通,沟通就是把组织中的成员联系起来，以实现共同目标的手段。巴纳德,沟通的定义,52,辅导面谈,通过辅导面谈，让员工停止做不该做的事，或开始做他应该做的事。,53,如何使别人赞同你的主张,尊重对方的意见，千万别说：“你错了”以“我们”代替“我”、“你”让对方多说话设法使对方说：“是、是”从对方的角度看事情让对方觉得是他想出来的方法、点子设法让对方说出你的意见、想法避免在细微的地方争辩不预设立场、成见，避免给对方贴“标签”如果自己有错误，干脆尽快承认,54,如何避免争论,对分歧抱欢迎态度不要轻易作出为自己辩护的第一反应控制自己的脾气先听对方意见寻找共同点答应再想一想，仔细研究对方的观点真诚感谢他对问题表现出兴趣行动暂缓，以便双方有时间思考,建立执行语言,群策群力对话的三个阶段,1、谈论对话学会理解对方的话,2、将谈话变为行动开始一起解决问题的过程,3.行使谈话内容一起将想法变为行动,基础一、信任基础二、职场沟通态度基础三、同理心,有效沟通的基础,案例,春秋战国时期，耕柱是一代宗师墨子的得意门生，不过，他老是挨墨子的责骂。有一次，墨子又责备了耕柱，耕柱觉得自己真是非常委屈，便愤愤不平地问墨子：“老师，难道在这么多学生当中，我竟是如此的差劲，以致于要时常遭您老人家责骂吗？”墨子听后，毫不动肝火：“假设我现在要上太行山，依你看，我应该要用良马来拉车，还是用老牛来拖车？”耕柱回答说：“用良马。”墨子又问：“为什么不用老牛呢？”耕柱回答说：“因为良马足以担负重任，值得驱遣。”墨子说：“你答得一点也没有错，我之所以时常责骂你，也只因为你能够担负重任，值得我一再地教导与匡正你。”,研讨,耕柱为什么会感到愤愤不平？假如耕柱不主动沟通会怎样？墨子是如何解决的？有何启示？,跟进和团队沟通,每次会议结束后：目标是什么？谁负责这项任务？什么时候完成？通过何种方式完成？需要使用什么资源？下一次项目进度讨论什么时候进行，通过何种方式进行？将有哪些人参加？如果没有精力对某个项目进行彻底跟进（直到其最终渗透到整个组织的生命当中），你千万不要批准这个项目。,单枪匹马打天下的个人英雄主义时代一去不复返了,有效的工作团队如同一支成功的足球队，全体队员要各就其位，各司其职，同时更要密切配合，发挥整体效能。,五、高效团队的保障绩效管理与激励,有些人是因为金牌而跑得更快，有些人是因为狗的追赶而跑得更快,62,关注的问题,为什么我们种下龙的种子，收获的却是一只跳蚤？,为什么伟大的愿望和实际成果之间总有很大的距离？,63,上司对下属的期望,达成工作目标自动自发没有任何借口超越领导期望追求效率担负责任,对下属的期望,64,下属,不清楚该做什么让做的都做了不清楚做到什么程度以为已经做好了已经尽力了，确实有困难凭什么让我做这么多上司有问题,下属的想法,65,ABC分析法,前因（背景事件）,行为（表现）,后果强化因素/惩罚因素,A,B,C,66,前因、后果对行为的影响,前因20%,后果,80%,后果对行为的影响是前因对行为影响的4倍,67,任何工作任务，如果没有一般的普遍的号召，就不能动员广大群众行动起来。但如果只限于一般号召，而领导人员没有具体地直接地从若干组织将工作深入实施，突破一点，取得经验然后利用这种经验去指导其它单位，就无法考验自己提出的一般号召是否正确，无法充实一般号召的内容，就有使一般号召落空的危险。-毛泽东,68,强化行为的四种方式,69,正强化,行为更可能发生,惩罚,消退,行为更不可能发生,行为更不可能发生,行为更可能发生,负强化,希望的事件,不希望的事件,事件出现,事件不出现,四种强化方式,70,用某种有吸引力的事件对某种行为进行奖励和肯定，使其重复出现和得到加强。,奖励认可赞美增加地位,正强化,71,当某件不符合要求的行为有了改变时，减少或消除施加于其身的某种不愉快的刺激（批评、惩罚等），从而使其改变后的行为再现和增加。,负强化,72,情况一：对某种行为不予理睬，以