由企业管理的细化谈ERP在中国的实施方法

董事長柳中岡2001年11月,由管理的細化談ERP在中國的實施方法,報告內容,1.管理的細化2.國外ERP發展經驗的回顧3.現象的分析4.對中國實施ERP方法的建議5.結論,前提：增加想法！,愛因斯坦的說法勿直接求解問題新思考水平問題思考水平1.加些想法，否則只是在不斷地換問題2.聽已知的在浪費時間？例:職能各自努力對企業有害；努力而不知變通的要開除。結構不變，再努力也沒有用！,換問題,解問題,管理的細化(1),1.交易transactionprocessing標準化自動化自動化以降低成本2.決策decisionmaking個性化優化個性化以增加彈性，優化以增加效能交易有共性；決策有個性。交易管理的好壞與決策的優劣是不同的！先照鏡子還是先擠青春痘？,管理的細化(2),1.流程Process共性2.內容Content個性流程與內容有相當的分立性，技術層次愈高明，分立的程度就愈明顯。如e-mail已標準化，但未限制個性化的表達；ERP系統中function與data的區分(如BOM是共用性程序，各產品BOM不同的是data不同)流程無法取代內容！(工具無法取代無知),回顧ERP的發展,MIS採用BOM與MRP原理，協助工廠做好供應規劃的工作，造成了MRP(materialrequirementplanning)系統的風行；MRP系統應用面的擴大，納入了製造職能的應用(WIP，CRP等)，同時與營業和財務做更密切的整合，創造了MRP(ManufacturingRequirementPlanning)系統的風行。本技術在80年代已成熟！IT演進帶來C/S架構的應用，使大型企業可進一步整合散佈各地的組織及其銷售網絡，造就了90年代風行的ERP(EnterpriseResourcesPlanning)應用系統。,回顧WCM的發展,日本發展的JIT重創西方製造企業，後者在80年前後急起直追。JIT與TQM的發展，加上系統動力觀念的引導，匯集成WCM的模式，到1990年左右成熟。它以總體優化為宗旨，顛覆了傳統工業時代的管理思想。ERP系統整合與自動化的機制；(輔)WCM模式總體優化的指導思想。(主),規模與複雜化,專業化,單位成本,反曲點,A,B,Internet的興起,Internet的興起促成了產業分化的現象，及新經濟模式的興起，outsourcing成為西方大企業的主導模式(OEM)，其本身則強調了品牌與客戶的經營(CRM)，供應端以SCM為主導模式，而少談WCM。品牌公司往往要管理其複雜的銷售網絡(DistributionNetworks)；加值製造商則以製造供應為其核心能力。,Internet引發的新經濟模式,品牌資本,人力資本,流動資本,實體資本,銷售“推”,客戶“拉”,生產聚焦,客戶聚焦,高(WIP,FG),低(直運客戶),高(擁有工廠),低(外包),服務商,加值製造夥伴,技術商,變革方向,大型企業,品牌公司,資料來源:Meta-CapitalismGradyMeans&DavidSchneider,現象1：不敢上ERP？,ERP上不去，因為管理不好？管理不好，要靠ERP來幫忙？管理細化後可知：管理不好多指決策不佳。交易不好可由工具升級來解，即先上ERP交易部分，其整合效益已極大(更可將事後控制提升為事前規劃管理)。管理不好，更要上ERP來解；但不可先陷入決策的紛擾之中。決策能力也要靠交易能力的提升來促進！,矛盾？,現象2：ERP前先做BPR？,工具會改變作法ERP將改變作法矛盾？(西方經驗：ERPaspartofaBPReffort.)管理細化後可知：流程不能取代內容。BPR偏重流程而又忽略人性因素，故造成大禍害。BPR取得的成就完全可由ERP與總體優化達成。BPS(企業流程標準化)取代了BPR。西方企業e化後才BPR，中國企業再(re-)造什麼？,現象3：需求調研、戰略分析？,工具會改變作法，故傳統需求調研的作法有誤。(1+1=？)應先做培訓；先上交易系統，後做決策優化。(與學開車的順序一樣)ERP先針對管理而來，與經營無直接關係。(戰略分析，SWOT分析與ERP無關，徒增困擾),企業管理全系統關聯圖,績效,經營,管理,商務：外部機會&制約,執行,決策,交易,戰略,模式：分工整合優化,系統：手工e化15階,產業生態,1.科技進步2.全球趨勢3.國家政策4.社會習俗,因果,互動,邏輯,1.管理階層/員工2.客戶3.投資者4.社會,現象4：先上財會系統次上ERP？,國內財會軟件興起是特殊現象。整合機制：低檔案整合(fileintegration)高程序整合(processintegration)財會系統是手工作業的翻版，有益處，但負作用也大，管理精神不對，無職能間整合功能。若方法正確，則上ERP不難，故不應該先上財會系統。,現象5：ERP是最佳管理模式？,ERP邏輯有其限制(單向流系統)，是既定需求下的極佳整合機制，但若需求變動巨烈，原有MRP式管理將出現重大的困難彈性不足。ERP在映射(mapping)實況，故實況的改善才是主體，要靠WCM模式，而ERP是enabler(不是魔鏡)。不少企業上ERP就僵化了而無法優化主導思想不對？系統太過龐雜？,現象6：ERP與中國的國情不合？,MRP時代3個1/3結論的餘毒？高明的思想往往違反直覺。(地球是平的？天再旦？)經驗和比擬能力的助紂為虐？(二次開發？)總體優化也是違反直覺的，不學就不會。國情特色表現在經營面、產業面，不必表現在內部管理中。可調整系統使吻合交易習慣，不難。好男人只有一種，壞男人則有許多種？,實施法1：知行互動法,成功率？,供應鏈管理/全面e化,手工管理,知行互動(iterative)互為依托，相互促進劃分階段的必要性！,實施法1：ERP的階段性,劃分階段，逐期實施,職能別的交易處理functionaltransactionprocessing,職能間的交易整合&協調inter-functiontransactionintegration&coordination,全職能規劃&協調all-functionplanning&coordination,例：單據自動產生與轉換，AP/AR自動產生，AIS,例：MRP用於重規劃&定期做執行檢核，data可靠度提升,全盤管理&決策支援overallmanagement&decisionsupport,例：客戶需求管理、MPS等規劃；ECN、PICO、BI應用等決策支援,全面e化e-Business,例：藉EAI做B2B整合，內部員工KB應用、e-Service、e-Marketing最終建立EnterprisePortal。,1階,2階,3階,4階,5階,51606170718081909199,1階,實施法1：ERP的階段性,管理模式,IT系統,(人：體型),(人：衣服),0.手工管理：表單與流程，ISO制度，經理人經驗，事後管控1.單職能e化管理：單一職能e化(如財會)，職能提速，事後管控2.多職能e化管理：多職能(如進銷存)e化及整合，事前管控3.全職能e化管理：全職能整合，統合性作業規劃，全面提速4.預見式管理：預測需求以主導全面規劃，全面提效5.供應鏈式管理：參與產業一或多個價值鏈，以EB為手段,2.職能整合：進銷存，產供銷，財會3.全企業整合：ERP(+WF+BI)4.預見式管理：ERP+需求管理(+WF+BI)5.供應鏈管理：B2B(e-sell,e-buy)，CRM,互動,實施法2：模式指導系統,以WCM思想為主導，分析企業決策特性，以先確立管理模式的具體內容：總供應鏈成本的分析總體優化的績效指標產供銷特性分析職能間協調順序與管理模式製程特性分析車間管理模式與IT真實需求簡化第一！(UnderstandSimplifyAutomate)MIS之前先SIM。(KISS原則),實施法2：好的顧問夥伴,經營,管理,執行,Counselor協助商業議題有經驗Gray-Hair,Consultants了解商議議題，精通管理架構,Implementors熟悉實務做法，工具技術,WCM知識+經驗