项目三供应链管理与客户关系管理.ppt

项目三供应链管理与客户关系管理,技能目标任务一客户关系管理概述任务二供应商关系管理概述,项目三供应链管理与客户关系管理,技能目标1能理解和把握客户关系管理的策略2能列举供应商管理的内容3能阐述供应商管理的方法知识目标1熟悉客户关系管理的概念和特征2熟悉客户关系管理的功能3了解我国企业客户关系管理存在的问题4熟悉供应商关系管理的类型5了解客户关系管理与供应商管理的关系项目任务任务一客户关系管理概述任务二供应商关系管理概述,返回,任务一客户关系管理概述,任务导入海尔集团的客户管理系统海尔集团的客户服务系统是经过不断发展和完善的。20世纪90年代初，海尔集团在全国29个城市建立了电话中心，客户的安装、维修可通过电话预约上门服务。但这个系统存在不少弊端：话务处理能力有限，系统可靠性差、可维护性差，经常出现死机、系统崩溃的现象。导致客户无法接通电话，且一些网点的服务质量低；电话中心与海尔售后服务中心没有统标准，信息不能共享，从而严重影响了客户服务质量。,下一页,返回,任务一客户关系管理概述,2000年，海尔集团建成了自己的全国广域网。随后，海尔集团在总部和上海、北京建立第三代（具有CAD）的呼叫中心，以其为主要的收集信息的手段，以Email、FAX、信函、销售代表反馈为辅助手段。客户服务系统不是孤立的，可与各部门协同工作、信息共享。与ERP系统、SCM系统、电子商务系统集成。这样，各部门可方便地查找客户信息和进行服务质量分析。2011年，海尔网上商城宣布，从4月25日起到5月6日在全国100个城市启动“24小时购物限时达，超时即免单”活动。一直以来，家电企业的销售面临两个困扰，一方面是传统家电卖场的垄断，一方面是B2C网购平台的价格压力，在很大程度上制约了家电企业销售渠道的拓展。为了拓宽家电产品的销售渠道，海尔率先自建网上商城，随后，创维、美菱、TCL、海信、康佳、格兰仕、松下和志高等家电企业的网购平台纷纷上线。,上一页,下一页,返回,任务一客户关系管理概述,网购市场发展迅速，主要原因是网上零售改变了消费者的购物习惯，一是买得便宜，二是买得方便。从4月6日起，当当网在设有物流中心的北京、上海、广州、深圳、成都、武汉、郑州七大城市实现“一日两取、全单满足”的当日达服务，把B2C领域的竞争从低价竞争提升为速度竞争。海尔网上商城的“24小时购物限时达”与当当网的“当日达”如出一辙，都是指向一个目标，即把网购变得更加方便。大型家电送货难，一直是困扰家电企业的瓶颈，节假日期间，消费者订购家电，少则35天，长则10天半月，为消费者带来许多烦恼。海尔网上商城敢于承诺24小时限时达、超时免单，挑战自身的物流送货极限，既表现出对自身物流配送体系的信心，也是对消费者竭诚服务的一种态度。,上一页,下一页,返回,任务一客户关系管理概述,在传统渠道销售中，用户的信息难以收集，企业很难及时掌握用户的反馈，这给客户关系管理和用户忠诚度培养带来很大难度。海尔网上商城开展这种活动，不仅仅为了增加销量，提高经济效益，更重要的是通过这个平台，加强了企业与消费者之间的沟通，对于提升企业的品牌形象也大有裨益。家电企业全面电子商务化以后，服务必须更加人性化、家庭化和个性化，这是家电企业网上直销的核心竞争力。多年来，海尔的网络销售服务如同线下一样周到，不仅支持货到付款，而且在省会城市全部执行免费送货。在直销的基础上实现“24小时购物限时达”，更加考验海尔的服务水平，如果做得好，将会赢得更多的市场份额。,上一页,下一页,返回,任务一客户关系管理概述,家电企业网上直销，减轻了成本压力，能以更低的价格让利消费者，这是家电企业长期发展的必由之路。中国社科院发布的商业蓝皮书也显示，2010年家电网购总量比2009年增长1倍，销售额达到了1500亿元。网络渠道无疑已经成为传统家电企业看重的下一个发力点，可以预计，家电企业将在电子商务平台上展开新一轮竞争，而服务则是竞争的核心。海尔网上商城的“24小时购物限时达”，则是这一领域新一轮竞争的抢跑信号。问题：1海尔为什么能够实现24小时购物限时达？2海尔集团的客户服务系统给我们的启发是什么？,上一页,下一页,返回,任务一客户关系管理概述,知识解析一、客户关系管理的概念客户关系管理（CustomerRelationshipManagement，CRM）起源于20世纪80年代初提出的“接触管理”（ContactManagement），即专门收集客户与公司联系的所有信息，到1990年，演变成包括电话服务中心支持资料分析的客户关怀（CustomerCare）。1CRM是一种新的管理理念。它把企业的客户当做最重要的企业资源，强调以客户为中心，将先进的计算机应用技术和优化的管理方法相结合，收集和整理客户的各种信息，通过客户分析系统掌握客户信息，了解客户需求，得出客户信用度、客户价值等重要信息，从而有助于判断客户的重要性和需求特点，以制定正确的市场战略，从而更好地为客户服务，并创造客户价值，达到提高客户忠诚度，提升企业竞争力的目的。,上一页,下一页,返回,任务一客户关系管理概述,CRM是一种管理机制。它借助信息技术形成一套系统软件，包括市场营销、销售管理、客户关怀、服务和支持等模块。CRM是现代管理理念与信息技术相结合的产物。它通过最佳商业实践与信息技术的融合提供了一个自动化的解决方案。该方案包括Internet和电子商务、多媒体技术、数据仓库和数据挖掘、专家系统和人工智能、呼叫中心及相应的硬件环境，以及与CRM相关的专业咨询等。,上一页,下一页,返回,任务一客户关系管理概述,二、客户关系管理的特征1一对一营销2高度集成的交流渠道3统一共享的信息资源4商业智能化的数据分析和处理5Web在企业内部和外部交流及交易方面日益广泛的使用，使得Web功能成为CRM解决方案中的关键因素三、我国企业客户关系管理存在的问题1客户意识淡薄，没有真正做到以客户为中心2企业对客户数据收集不够，缺乏对客户的分析能力3客户信息在企业内部各部门沟通渠道不畅通，沟通渠道和手段落后，造成客户价值损失4企业不能及时为客户提供个性化的物流方案,上一页,下一页,返回,任务一客户关系管理概述,四、客户关系管理的功能具体来说，企业的CRM系统根据不同部分的功能可以划分为信息来源层、信息处理层、基本功能层和决策支持层。（1）信息来源层包括最终客户和合作伙伴，是CRM系统的根本出发点和最终归宿。物流企业具有最终客户的双重性，只有同时满足制造商和分销商或零售商等的物流需求，才能够发挥满意度扩散效应从而增强企业竞争力。（2）信息处理层是企业获取和整合客户信息的层面，主要利用Web门户和呼叫中心两个渠道，实现企业与客户、合作伙伴接触点的完整管理。（3）基本功能层主要包括销售自动化管理、营销管理、客户服务、商业智能等模块，实现物流活动的优化和自动化。（4）决策支持层包括决策分析模块和信息数据仓库两大部分。,上一页,下一页,返回,任务一客户关系管理概述,五、客户关系管理策略1贯彻执行适合企业客户关系管理的基本策略（1）获得客户策略。企业的生存首先要有客户支持，因此企业客户关系管理的第一步是获取客户，即建立客户关系。（2）客户保留策略。企业长期的工作目标就是巩固、加深与客户的关系，尽可能留住客户，减少客户流失。2对企业客户关系管理流程进行科学有效管理企业客户关系管理是一个将客户信息转化为客户知识，再通过有影响的客户互动将客户知识转化为客户关系，最终形成客户忠诚的循序过程：（1）收集客户信息，建立客户信息档案。（2）制定客户方案，提供个性化服务。（3）实现客户互动。,上一页,下一页,返回,任务一客户关系管理概述,3加速企业信息化建设众所周知，现代企业在运作过程中，具有环节多、信息量大的特点，其信息的动态性和实时性较为突出，信息迅速、实时地运转是企业提高运转效率和效益的关键。客户关系管理作为管理信息系统的一部分，是运用现代信息技术（如EDI技术、GIS技术、GPS技术等），对企业业务流程实施自动化的软件应用系统，包括市场营销、销售服务、客户服务和决策分析软件。因此，客户关系管理从应用软件系统角度来讲，加强企业信息化建设就是实施CRM的关键。,上一页,下一页,返回,任务一客户关系管理概述,4加强企业人才建设与加大资金投入企业实施客户关系管理的关键在于人才，怎样培养高素质、高技能的人才是现代企业迫切需要解决的难题。一方面企业可以选送部分员工到相关院校进行专业知识和技能的短期培训，让他们在短期内尽快了解并掌握企业客户关系管理的知识和技能。另一方面企业可以根据需要同相关大中专院校实施订单培养，委托大中专院校培养适合自身需要的客户关系管理人才。另外，实施客户关系管理需要相关软件提供支持。一般情况下，此类软件需要几十万甚至上百万资金投入，同时，后期的软件维护、升级等费用也不是小数目。因此，作为企业高层领导应加大资金投入，为企业实施客户关系管理提供根本保证。,上一页,下一页,返回,任务一客户关系管理概述,案例讨论CRM打通重机企业全价值链管理在市场竞争日益加剧的今天，客户关系管理已经成为工程机械制造企业提升核心竞争力、实现高质量增长的成功关键。“以客户为中心”的业务模式的建立，将有助于企业重新理顺价值链，在全面提升盈利能力的基础上，变成本中心为新的利润中心。,上一页,下一页,返回,任务一客户关系管理概述,“徐工徐工，助您成功”，一句简洁有力、朗朗上口的广告语，让徐州工程机械集团（徐工集团图3-1）成为中国老百姓家喻户晓的民族重型工程机械制造品牌。事实上，信息化战略的得力推行，不仅驱动了徐工集团内生式的战略转型，同时也成就了其在工程机械行业的快速崛起。徐工集团对信息化的重视由来已久。早在1998年，国内很多大型企业尚不知“ERP”为何物时，徐工集团下属的装载机公司就有了自己的ERP系统，2002年集团下属的徐工重型机械有限公司（徐重）也正式上线了甲骨文的ERP系统，同时，集团旗下的多个财务部门也早就是用友财务软件最早的企业客户之一。,上一页,下一页,返回,任务一客户关系管理概述,尽管在信息化局部实施方面处于领先地位，但就徐工集团整体来看，受制于当时信息技术和软件实施水平，这些项目成为各自独立的信息孤岛；而且，这些应用主要分布于各个子公司的不同部门，无法与集团管控实现资源共享。而对于徐工集团管控势在必行。作为国内工程机械行业的大型重点企业，徐工集团是由原归属于不同机构的多家企业组建而成，旗下共有全资、控股或参股子公司15家。,上一页,下一页,返回,任务一客户关系管理概述,在这种组织结构下，不仅造成了子公司各自为政的局面，同时也导致集团内部信息沟通受阻、内耗严重、经营效率低下等多种问题。比如，集团内多家企业需要采购同一设备零件，每家企业都会派出自己的采购员，这一方面浪费了劳动力成本，另一方面也无法从供应商处争取到更好的定价权。更为严峻的是，在2008年年底席卷全球金融风暴中，工程机械业行情也随之下滑至最低点。2009年1月，徐工集团出口量下降近70%。“徐工集团的信息化整体提升工程是在2009年1月16日正式启动的。当时正是全球金融危机对工程机械制造行业冲击最严重的时刻，整个行业突然进入了团雾的状态。”徐工集团信息化与管理部部长刘建森指出。,上一页,下一页,返回,任务一客户关系管理概述,与信息化整体提升工程同时进行的，是徐工集团从战略控股型向战略经营型转变的战略规划。在该规划中，徐工集团的目标是加强集团总部对各个子、分公司的管理，充分发挥集团军的整体协作能力和规模优势，并将重要的、能够统一的经营活动全部交由集团进行管理，比如集中采购、财务集中管控、数据共享、建设信息化统一平台等，而这些，此前各子、分公司都是各自为战。这也就意味着，徐工集团下属的15家子、分公司必须在同一个平台上协同运作。统一信息化管理系统将成功打通徐工集团管控平台的任督二脉。2009年1月16日，徐工集团整体信息化提升工程一期项目正式启动。徐工集团与SAP签署全面战略合作关系协议书，希望借助SAP搭建的统一平台，将集团及下属的15家子、分公司纳入统一管控，同时要理顺整个价值链，并诞生新的利润中心。,上一页,下一页,返回,任务一客户关系管理概述,对于徐工集团，一期项目只是集团实现“纵向集成、横向统一”管理平台的一个开端。继一期、二期项目之后，徐工集团信息化整体提升工程三期项目于今年4月份正式启动。目前，徐工集团信息化整体提升工程已覆盖重型、科技、建机、液压件、随车、挖机和集团本部，初步建立了统一、高效、安全、稳定的企业全价值链管控平台。“近三年来，我们每年在信息化建设上的投资都有1亿元。”徐工集团机械副总裁陆川指出：“其中，CRM（客户关系管理）系统是徐工集团信息化战略的重要组成部分。”在徐工集团看来，由于工程机械行业竞争激烈，客户关系管理系统的建设，实际上是集团将其若干个企业内部环节与价值链中创造市场与利润的客户关系环节进行了全面打通。“企业拥有再多客户、再多信息、再多平台，也仅仅是资源的一部分。只有通过客户关系管理系统才能把这些资源变成价值，这也是我们最终所要追求的。”,上一页,下一页,返回,任务一客户关系管理概述,经过多方调研与考察，徐工集团选择部署了微软的MicrosoftDynamicsCRM系统以提升企业的客户关系管理水平。“徐工关于CRM系统的建设目标主要有两个方面，一是提升集团营销精细化管理水平，二是借助这个平台为前线的营销服务人员提供一个有利的管理工具和平台，提升他们的管理效率，最终目的是提升客户的满意度和忠诚度。目前，微软的这套CRM系统已在徐工集团进行了两期实施，已经有三家单位在用。其运行效果良好，实现了我们的预期目标。”陆川说。“作为一套易于定制的ERP和CRM集成应用程序，MicrosoftDynamics特别针对快速成长型企业，提供灵活、易用的产品平台。”微软中国有限公司商务解决方案事业部大中华区总经理孙志伟表示，MicrosoftDynamics进入中国市场以来，已取得了飞速发展，并树立了多个行业应用标杆。徐工集团就是其中的代表性案例之一。,上一页,下一页,返回,任务一客户关系管理概述,其实在部署微软DynamicsCRM系统之前，徐工集团原有的CRM系统已运行多年，但同集团其他管理软件一样，此前的CRM系统也是一套孤立的作业系统，其在可管理性、可扩充性以及灵活配置等多个方面都无力支撑集团当前的发展需要。不同于大众类或消费类行业，工程机械行业CRM应用有其明显的自身特点。由于工程机械产品（图3-2）是投资类产品，产品走出生产企业大门，其价值仅仅只实现了一半。在客户端，需要进行人员的培训；用户的每一次转场、设备的拆装，也需要供应商的紧密配合；包括产品的每次升级等，都存在一系列的价值增值环节。能否把这些增值内容更好地带给用户，对于生产企业而言，只有借助于能够体现产业全价值生命周期的信息化管理系统，才能将现有资源变成真正的客户价值。,上一页,下一页,返回,任务一客户关系管理概述,“之所以选择微软的DynamicsCRM系统，徐工集团最为看重的是其强大的定制功能，满足了集团对信息化更具体、更富个性化的需求，并且能够随着徐工集团业务的发展不断调整适应，满足现在以及未来的业务发展需要。”刘建森表示。他指出，徐工集团这次部署的DynamicsCRM系统其实已不是传统意义上的CRM概念，而是与集团现有系统做了很大的整合。其中不仅包括了与ERP、MES等应用软件的集成，还与呼叫中心、销售人员的移动终端以及服务车、备品备件等实现了无缝关联。“这些，实际上已为徐工集团搭建了一个真正的物联网框架，也使我们的服务理念从以前的被动服务变为现在的主动服务。”,上一页,下一页,返回,任务一客户关系管理概述,“结合徐工集团多年的信息化建设，坦率地讲，如果没有信息化的整体提升，对于企业已不是增值与不增值的问题，而是更深层次的生存问题。换言之，如果你无法快速满足客户的需求，无法提供让客户满意的产品和服务，你的企业实际上是无法生存的。”陆川最后强调道。问题：1徐工集团CRM系统的建设遇到什么问题？2徐工集团CRM系统的建设目标是什么？,上一页,返回,任务二供应商关系管理,任务导入中可集团供应商关系管理策略中粮可口可乐饮料有限公司（图3-3）供应商关系管理的宗旨：互信互赖，立足长远，荣辱与共，创新发展。中粮可口可乐饮料有限公司的声誉建立在信任的基础上。世界各地与其有业务往来的公司都知道，中粮可口可乐承诺以一整套统一的价值理念来经营其的业务，包括最高的质量标准、统一性、遵守法律、尊重业务所在地区的独特风俗和文化等。中粮可口可乐寻找志同道合、有职业道德的供应商发展合作关系。,下一页,返回,任务二供应商关系管理,作为发展及加强与供应商关系的不懈努力的一部分，中粮对可口可乐公司的直接供应商引进了供应商指导原则计划。供应商指导原则计划基于这样的信念，良好的公司品行对于我们的长期业务成功至关重要，必须在市场、工作、周围环境、社会关系和行动中得到体现。特附上我们的“品行原则”帮助您了解我们的核心价值观。由于世界各地影响业务经营的法律、习俗和经济条件各有不同，中粮认为共同认可的价值观必须作为公司与供应商之间关系的基础。供应商指导原则重申了公司的要求，并强调遵守适用环保法和当地劳动法律法规的良好工作环境政策。中粮可口可乐期盼与您的合作，以确保理解并遵守计划中所列对您和可口可乐公司所有直接供应商的要求。,上一页,下一页,返回,任务二供应商关系管理,1对可口可乐公司供应商的指导原则（1）工作环境。在可口可乐公司，我们支持在与员工的关系中实行与我们在工作环境方面所作人权承诺相一致的平等用人制度。我们旨在提供安全的工作环境。我们遵守我们业务经营所在国的所有适用的劳动法律，包括有关工作时间、赔偿金、员工选择是否由第三方代表及进行集体谈判的权利、工作条件和其他工作环境制度的当地法律。我们寻求创造一个员工个人可以拥有尊严、受到尊重和公正待遇的工作环境。我们承认、重视、尊重并欢迎我们员工的背景和思想所表现出来的文化差异和多样性。,上一页,下一页,返回,任务二供应商关系管理,中粮希望供应商遵循其经营所在国的适用法律和类似标准及原则。（2）工作环境。中粮希望其供应商在评价其员工和承包商时是根据他们的工作能力，而不是身体或个人特征或信仰，坚持不因种族、肤色、性别、宗教、国籍或性取向进行非法歧视的原则。（3）健康和安全。我们希望我们的供应商提供安全的工作场所，制定政策和制度，将意外事故、伤害及危害健康的风险降至最低。（4）童工和强迫劳动；虐待员工。我们希望我们的供应商不雇佣法定工作年龄以下的人员，也不容忍身体虐待或其他非法虐待或骚扰，或在其任何经营中采用任何强迫或强制劳动。,上一页,下一页,返回,任务二供应商关系管理,（5）工资和福利。我们希望我们的供应商支付给其员工的报酬与其行业水平相比公平合理且具有竞争力，完全符合适用的地方和国家有关工资和工时的法律，并为员工提供发挥技能和能力的机会。（6）集体谈判。若其员工已合法地选择由第三方代表，我们希望我们的供应商善意地进行谈判，不对员工合法参与工会活动进行报复。（7）环境保护。我们希望我们的供应商以环保的方式从事业务经营。至少，我们希望我们的供应商在其经营中遵守其业务经营所在国适用的环保法律、法规和规定。,上一页,下一页,返回,任务二供应商关系管理,（8）沟通。我们希望供应商将本“可口可乐公司供应商指导原则”传达到其员工。本原则应以当地语言提供，并张贴在明显的位置。我们还希望供应商制定并实施相应的业务机制，对本指导原则的遵守情况进行监督。遵守适用的法律和标准可口可乐公司的供应商以及可口可乐公司授权的供应商在其整体经营方面至少须符合以下标准：（1）法律法规。供应商在生产和分销我们的产品和供应品以及在向公司提供服务的过程中应遵守所有适用的法律、法规、规定和要求。,上一页,下一页,返回,任务二供应商关系管理,（2）童工。供应商不使用当地法律所定义的童工。（3）强制劳力。供应商不使用强迫或强制劳力。（4）虐待员工。供应商不对员工进行身体虐待。（5）集体谈判。供应商应尊重雇员选择是否由第三方代表以及按照当地法律进行集体谈判的权利。（6）工资和福利。工资和福利应符合当地法律的规定。（7）工作时间和加班。工作时间和加班应符合当地法律的规定。,上一页,下一页,返回,任务二供应商关系管理,（8）卫生和安全。工作条件应符合当地规定。（9）环境。供应商应遵守所有适用的环境保护法。这些最低要求将成为可口可乐公司与其直接供应商之间所有新订或续订商业协议的一部分。供应商必须能够在可口可乐公司要求时，以可口可乐公司满意的方式证明其遵守了这些要求。可口可乐公司有权检查为其进行工作所涉及的任何场地。如任何供应商未能使可口可乐公司对其遵守情况表示满意，其与可口可乐公司之间的任何协议终止。问题：1中粮可口可乐饮料有限公司供应商的指导原则是什么？2中粮可口可乐饮料有限公司供应商的标准是什么？,上一页,下一页,返回,任务二供应商关系管理,知识解析一、从客户关系管理到供应商关系管理供应商关系管理SRM弥补了ERP与CRM的不足，它集成了整个供应链的设计、货源组织和采购等功能，使企业和他们的供应商采用紧密的协作方式，以最低的总采购成本更快地设计并制造出产品。由于资源和生产制造全球化调配的趋势，许多企业的采购部门都试图采取全球采购策略，以获取最佳策略资源并达到降低成本的目的。但是，一方面，企业现有的内部资源管理信息系统只能聚合有限的数据集，缺乏足够的信息，并无法将信息形成知识；另一方面，缺少在全球范围内的供应商基础信息，无法快速寻找到全球化的资源为己所用，企业只有掌握更广泛的信息才能在运营中取得成功，取得双赢的效果。,上一页,下一页,返回,任务二供应商关系管理,尽管许多企业已经采用了ERP和CRM系统，但大多数企业还没有通过协同方式管理和优化整个共享业务过程中的供应商关系，来充分利用这种伙伴关系实现价值链的运作。供应商关系管理SRM弥补了ERP与CRM的不足，它集成了整个供应链的设计、货源组织和采购等功能，使企业和他们的供应商采用紧密的协作方式，以最低的总采购成本更快地设计并制造出产品。SRM解决方案需要实现所有这些共享业务过程的协作过程、决策支持化和优化过程，并为业务的开展提供综合的、规范化的交易内容管理。,上一页,下一页,返回,任务二供应商关系管理,二、供应商关系管理的概念著名咨询公司Garmer是这样定义供应商关系管理的：供应商关系管理是用于建立商业规则的行为，以及企业为实现盈利而对于和不同重要性的产品服务供应商进行沟通的必要性的理解。还有些组织把SRM作为电子采购的更新换代或者明确把其定义为一个“沿着价值链架起产品开发、外包、供应规划，以及采购等相关作业”的集成化的解决方案。,上一页,下一页,返回,任务二供应商关系管理,三、供应商关系管理的类型供应商关系根据组织间合作关系距离的远近，包括从以一次或多次交易为目的交易型的供应商关系，到两个机构的纵向一体化范围的合作型的伙伴供应商关系，乃至全方位的电子供应商关系管理。1交易型的供应商关系交易型的供应商关系是指采购和供应之间的关系是一种类似购买的交易关系，采购方以采购交易为主要目的，关注产品、质量和购买价格。2合作型的供应商关系合作型的供应商关系实际上是一种伙伴型的关系。它的优势在于，管理有效的合作关系可以获得与合作企业关系或纵向一体化关系相同的收益，但不用付出相同的代价。,上一页,下一页,返回,任务二供应商关系管理,（1）合作伙伴关系的三种类型。操作型的伙伴供应商关系。双方组织把对方视为合作伙伴，组织间在有限的基础上进行计划、实施和管理经营活动的协调。合作伙伴通常只设定短期目标。该目标只涉及双方组织中的一个部门或一个经营管理职能领域。整合型的伙伴供应商关系。参与的组织超越了活动的协调，其目的是在更大规模上进行活动的整合。虽然双方没有公开承诺永久持续的合作关系，但这种合作伙伴关系是长期的。组织内有多个部门和经营管理职能参与合作伙伴关系。战略型的伙伴供应商关系。参与的组织相互共享高水平的核心能力集成结果，各方都把对方视为扩展企业组织的一部分。把合作伙伴战略优势作为自己的竞争优势加以运用。,上一页,下一页,返回,任务二供应商关系管理,（2）合作型供应商关系形成。合作伙伴关系的形成和存在是有一定原因的。合作型供应商关系模型主要由驱动因素、促进因素、管理控制因素和评估调整因素构成，合作关系的形成过程如图3-4所示。驱动因素为建立合作关系提供了动力。合作双方都相信离开了合作伙伴关系就无法获得共赢利益。驱动因素为驱动愿望的实现提供了保障条件和环境。一个能促进双方整合的支持环境将促进合作伙伴关系的成功。管理控制因素，是指在整个合作伙伴关系的生命周期中要对合作关系的实现过程进行管理和控制。评估调整因素是指无论采用何种类型的合作伙伴关系，必须随时对关系的有效性进行评估和调整。,上一页,下一页,返回,任务二供应商关系管理,3全方位型的供应商关系管理（1）全方位型供应商关系管理（SRM）概述。全方位供应商关系管理即供应商关系管理解决方案，以下称电子供应商关系管理。它是指专业集成服务商运用供应商关系管理解决方案和应用软件，实现企业内部员工、外部业务伙伴和客户之间的合作；实现全方位供应商关系的整合和采购流程的自动化；是对提高企业赢利有关键影响的产品和服务的供应商互动的业务流程和方法。,上一页,下一页,返回,任务二供应商关系管理,（2）电子供应商关系管理的解决方案。电子供应商关系管理的解决方案涵盖整个产品生命周期管理的端对端业务流程，包括整合设计、战略和战术采购源的选择决策、供应商对技术和目录产品水平管理的参与、管理组织所有采购支出，自动发票争议处理和结算、优化供应商绩效的深度内嵌的分析工具和供应商绩效分析等环节，并配以强大的数据仓库，从信息共享到参与互利的业务流程，使企业能够跨越流程合作，共享战略数据。通常情况下，组织对信息系统已经进行了大量的投资，电子供应商关系管理为了保护过去的投资，设计一个开放系统，运用这个开放系统可以把过去的系统、新的SRM系统和其他组织的管理组件有机地整合在一起。,上一页,下一页,返回,任务二供应商关系管理,（3）电子供应商关系管理的业务目标。建立和实施一系列获得信息的创新措施和流程，以便收集最佳的商品和服务供应信息来满足客户对成本、质量、物流、反应速度、灵活程度的期望；运用网络技术的优势，支持复杂的谈判流程和实现新业务实践的利益，从财务、质量、后勤的角度更好地评估供应商；构建一个真实的业务交易环境，使组织和其供应商可以在这样的交易环境中注册、保持他们自己的业务准则和决定能够促进全球可操作性的集成点；降低搜集全部目录商品的成本，支持由多项产品采购组织共同分享的普通目录商品和组织的特定采购；,上一页,下一页,返回,任务二供应商关系管理,与网络增值服务和在线业务网络互动；构建端对端的电子采购业务流程，应对复杂的环境、介绍灵活的业务流程、工作流逻辑和制定标准的跨越多组织的业务政策，无论供应商规模、技术、工作所在地差异多大，组织都能够集成和利用所有供应商的能力；制定一个真正的合作购买政策，促使采购组织在采购前参考已经议定的合同、重点提名的供应商和共同目录产品；通过对财务和其他后台执行步骤的无缝衔接，简化整个业务流程的整合；当进行多国采购交易时，通过解决语言、货币、时区、税收和其他问题来支持多国交易的环境。,上一页,下一页,返回,任务二供应商关系管理,（4）电子供应商关系管理的采购成本管理。管理采购成本对所有的组织来说都是一种挑战，购买商品和服务全部成本的一半发生在处理采购订单的工作上，这对组织利润底线有很大影响。控制采购成本是企业获得最大利润的关键因素之一，而缺乏效率的、不创造价值的购买业务流程引发比较高的采购成本。电子供应商关系管理提供了采购来源决策工具，方便采购政策的制定，并达成供应商长期供货协议和实现拍卖管理。只要确定了供应来源，企业就能够从单一的切入点控制所有的成本，能够在线采购原材料、计算机和经营用品等商品，或者采购咨询与维护服务。尽管各种采购都有自己的特点，但是也存在可以共享的通用的业务流程，包括采购申请、批准、采购交易、结算。,上一页,下一页,返回,任务二供应商关系管理,电子供应商关系管理提供了一个帮助不定期用户的采购服务方案，这个方案可以很容易地扩展到企业所需服务的最终用户端，通过对目录商品的熟悉并结合购物车功能，不定期的商品和协议服务的采购申请人可使用简单的方法来订货、申请、跟踪和接受他们所需要的商品和服务。电子供应商关系管理的采购成本管理，其最后环节是商品和服务的接受、发票结算业务。有争议商品的在线管理被看成从采购来源到结算业务的整个流程中的关键要素。采购（电子采购、购买、服务采购）、应付账款和电子结算的共同组合的自动化功能，能够满足任何供应商结算付款程序的要求。,上一页,下一页,返回,任务二供应商关系管理,（5）电子供应商关系管理的供应商绩效优化。电子供应商关系管理的数据仓库，能够把供应链上每一个环节的信息都输入到统一的战略管理框架系统内，以便评估组织所有的采购成本。电子供应商关系管理设计了400个关键绩效指标，帮助企业和供应商一同实现业务目标，供应商再也不用等到每季度末才能获得供应商绩效评估考核的名次。最先进的每分钟评估使企业在任何时候都能够向供应商提供考核的结果。电子供应商关系管理还提供寻找和跟踪所有经营活动成本的、具有强大功能的方法。不管供应商关系采用什么样的形式，内嵌分析工具的分析范围都涵盖了电子供应商关系管理的所有组成部分，向企业提供了考核供应商绩效的能力。,上一页,下一页,返回,任务二供应商关系管理,对于间接的供应商关系，电子采购功能提供了超级数据分析和报告能力。对于直接供应商的关系，电子购买分析工具提供新式的关系数据分析和分析报告。通过企业采购、发票清单和接货业务情况的总结分析，自动实施采购信息分析，同时还能够检索、分析和处理历史和当前的信息。对于服务提供商，电子服务采购分析工具在线积累跨越服务采购生命周期所有方面的业务流程和成本信息，使业务流程不断地得到改善。通过一系列决策支持工具来显示哪个流程环节有效，哪个环节无效。帮助企业寻找最优和成本最低的服务供应商。,上一页,下一页,返回,任务二供应商关系管理,四、供应商关系管理的内容1供应商的选择1）供应商的选择标准供应商的选择标准是随着供应商对于采购商的合作伙伴关系战略地位的不同而变化的，对应不同的供应商战略地位，选择标准可以分为供应商选择的短期标准和长期标准。（1）供应商选择的短期标准。商品质量合适：采购物品的质量是否合乎采购单位的要求是企业生产经营活动正常进行的必要条件，也是采购单位进行商品采购首要考虑的因素。,上一页,下一页,返回,任务二供应商关系管理,成本低：对供应商的报价单进行成本分析，是有效甄选供应商的方式之一。交货及时：供应单位能否按约定的交货期限和交货条件组织供货，直接影响企业生产和供应活动的连续性，企业在考虑交货时间时，一方面要降低原料的库存数量，另一方面又要降低停工断料的风险，因此要审慎考虑供应商的交货时间，以决定其是否能成为公司往来的对象。整体服务水平好：供应商内部各作业环节，能够配合购买者的能力与态度，如各种技术服务项目，方便订购者的措施，为订购者节约费用的措施等。主要指标有安装服务、培训服务、维修服务、升级服务、技术支持服务等。履行合同的承诺与能力：企业进行采购，在确定供应商有无履行合同的承诺与能力时，要考虑确认供应商对采购的项目、订单金额及数量是否感兴趣，处理订单的时间，在需要采购的项目上是否具有核心能力，是否具有自行研发产品的能力，目前的闲置设备状况。,上一页,下一页,返回,任务二供应商关系管理,（2）供应商选择的长期标准。供应商的财务状况是否稳定：财务状况直接影响交货和履约的绩效。供应商内部组织与管理是否良好：关系到日后供应商服务质量。可以从供应商机器设备的新旧程度及保养状况，看出管理者对生产工具、产品质量的重视程度，以及内部管理的好坏。供应商员工的状况是否稳定：员工的平均年龄是反映企业管理中是否存在问题的重要指标，若平均年龄偏高，表明供应商员工的流动率较低，显示出供应商无法吸引新员工的加入，缺乏新观念、新技术的引进。,上一页,下一页,返回,任务二供应商关系管理,2）供应商的选择方法选择合乎要求的供应商，需要采用一些科学和严格的方法。而且选择供应商，要根据具体的情况采用合适的方法。从实际应用和理论发展归纳如下：（1）招标法。招标采购是国际上通行的实行公开、公平、公正竞争，进行择优选择采购科学而有效的方式，也是企业追求最大限度地降低采购成本的科学而有效的途径。同时也是企业科学合理地选择供应商的方式。它适用于批量采购或项目采购。,上一页,下一页,返回,任务二供应商关系管理,（2）比质比价法。对于那些批量不大，采购周期短而不宜于实际招标采购的物资，采用比质比价方式选择供应商。（3）采购成本法。供应商选择的成本计算法，基于成本是企业选择供应商需要考虑的最重要因素。根据企业对其供应商的要求，分析供应链上产品的实际成本构成，包括价格成本、质量成本、库存成本、缺货损失成本和运输成本，并通过定量计算产品的各种成本进而得到其综合成本，据此选择综合成本最低的供应商为合作伙伴。,上一页,下一页,返回,任务二供应商关系管理,（4）层次分析法。层次分析法通过把一个复杂问题分解为有序的递阶层次结构，即目标层、准则层和方案层，通过两两比较矩阵计算权重统一处理决策中的定性与定量因素，具有实用性、系统性、简洁性的特点，现已广泛用于决策、预测、评估等方面，是系统工程的常用方法。（5）直观判断法。通过调查、征询意见、综合分析和判断来选择供应商的一种方法，是一种主观性很强的判断方法，主要是倾听和采纳有经验的采购人员的意见，或者直接由采购人员凭经验作出判断。（6）合作伙伴选择的神经网络算法。将人工神经网络应用于供应链管理模式下供应商的选择，其目的主要在于建立接近于人类思维模式的定性和定量相结合的评价选择模型，模仿专家的经验和知识来选择合作伙伴。,上一页,下一页,返回,任务二供应商关系管理,2供应商的审核（1）供应商审核的层次：就采购供应的控制层次来说