工程项目成本管理教材(PPT 83页).ppt

第六章工程项目成本管理,6.1工程项目成本管理概述,一、工程项目成本管理的主要环节,1.工程项目成本预测2.工程项目成本决策3.工程项目成本计划的编制4.工程项目成本计划的实施（控制）5.工程项目成本核算6.工程项目成本检查与分析7.工程项目成本考核,施工成本管理的六大任务,成本预测,成本计划,成本控制,成本核算,成本分析,成本考核,实质是施工前的成本估算成本决策与计划的依据,建立成本管理责任制，开展成本控制和成本核算的基础是降低成本的指导文件，是设立目标成本的依据,贯穿于从投标到竣工验收全过程分为事先控制、事中控制和事后控制,所提供成本信息是其他五个环节的依据,利用成本核算资料，与计划成本、预算成本、类似项目实际成本进行比较基本方法包括比较法、因素分析法、差额计算法、比率法,将实际指标与计划、定额、预算进行对比和考核,二、施工成本管理的任务,三、工程项目成本管理的手段,1.计划管理2.预算管理3.会计管理4.制度管理,孙莉,6.2工程项目成本计划一、成本计划分类（按照实施阶段6）,1、项目定义、可行性研究阶段投资总计划估算2、初步设计阶段概算成本3、施工图阶段预算成本4、招投标阶段合同价5、施工阶段的成本计划1支付成本2追加成本3剩余成本6、竣工验收结算价格,孙莉,项目实施的成本计划的形成,孙莉,二、成本计划的表达方式,1、表格形式工程款收支计划、融资计划、现金流计划。2、曲线形式直方图形式：成本时间图累计曲线形式：累计成本时间曲线（s曲线、香蕉图）3、其他形式：各成本要素圆柱图,孙莉,三、工程项目成本的分解(3),（一）按照建设投资分解（投资者）（二）按工程量清单分解（三）按成本要素分解,孙莉,按工程量清单分解,孙莉,按成本要素分,孙莉,四、计划成本的估算,（一）前期策划阶段（3）1、同类工程或相近的实际投资资料2、概算指标3、专家咨询4、生产能力估算法,孙莉,4、生产能力估算法,n=0.60.7提高设备规模实现;n=0.81.0增加相同规格设备的数量来实现。,拟建项目投资额,已建项目投资额,拟建项目规模,已建项目规模,孙莉,例：2008年某地动工兴建30万吨合成氨厂，总投资为28000万元，假如2010年开工兴建45万吨合成氨厂，使估算新厂所需投资额？n=0.81，f=1.10解：,孙莉,（二）设计计划阶段的概预算,1.使用定额资料；2.直接旬价；3.采用已完工称数据，进行比较和修正；包括：时间修正、地区修正、建筑物差异修正、其他修正。,孙莉,例：某公司拟建一办公楼，总体投资3.9万平方米，建设时间预定2001年9月，在2001年1月开始做总体设计，估算投资。已知历史工程详细数据。,XXX办公楼费用分析表,孙莉,XXX办公楼费用分析表,孙莉,6.3工程项目成本模型,一、工程项目成本模型将计划成本在相应的工程活动的持续时间上平均分配，由此获得的工期计划成本累计曲线，被称为该项目的成本模型。是工程过程价值形态和工程进度的概念,孙莉,二、绘制方法,1、按各个活动的最早时间输出横道图，并确定相应项目单元的工程成本。2、假设工程成本在相应工程活动的计划成本时间关系是直线，则可得各活动的计划成本强度3、按项目期将各期的各活动的计划成本进行汇集，得各时间段成本强度4、做成本工期表5、计算各期期末计划成本累计值，并做曲线。,孙莉,例题：某项目相关数据如下，绘制工程项目成本时间累计曲线。,孙莉,成本时间累计曲线,孙莉,6.4工程项目成本控制,一、概述（一）成本控制是指通过手段，在达到预定工程功能和工期要求的同时优化成本开支，将总成本控制在预算（计划）范围内。,孙莉,（二）成本控制的主要工作,1.工程项目成本计划的实施2.工程项目成本核算3.工程项目成本检查4.工程项目成本分析与考核,孙莉,二、成本核算,1.成本核算是对施工中各种费用支出和成本的形成进行审核、汇总和计算。2.成本核算主要部门项目经理部3.成本核算的对象单位工程,孙莉,4.成本核算的方法,1）表格核算法2）会计核算法,孙莉,成本控制原理,孙莉,三、成本分析,（一）成本分析1.在成本形成过程中，利用项目的成本核算资料，将项目的实际成本与目标成本进行比较，系统研究成本升降的各种因素及其产生的原因，总结经验教训，寻找降低项目成本的途径，以进一步改进成本管理工作。2.是根据会计核算、统计核算和业务核算提供的资料，对项目成本的形成过程和影响成本升降的因素进行分析，寻求进一步降低成本的途径，增强项目成本的透明度和可控性，为实现成本目标创造条件。,孙莉,（二）成本分析的方法,1.比较法（对比分析法）是通过成本技术经济指标的对比，找出差异，分析其产生差异的原因，以便改进。主要形式：1）本期实际成本与目标成本对比：检查完成情况成本偏差=实际成本-计划成本成本偏差率=(成本偏差/计划成本)*100%利润=已完工程价格-实际成本2）本期实际成本与上期实际成本对比：反映变动情况3）本期实际成本与本行业平均成本水平、先进成本水平对比：反映本项目的管理水平,孙莉,成本分析案例,例：某工程计划工程总成本为3,124,500元，该工程总工期150天，现已进行了60天，已完成工程实际为14,670工日，已完成工程中计划14,350工日，实际成本1,156,664，已完成计划成本1,099,583元，已完成工程总价为1,157,000元。试进行项目完成程度分析和成本总体状况分析.,孙莉,解：,工期指标1）工期进度消耗程度：（60/150）*100%=40%工程完成程度=（1099583/3124500）*100%=35.2%2）成本分析指标成本偏差=1156664-1099583=57081元成本偏差率=（57081/1099583）*100%=5.2%计划利润：1157000-1099583=57417元实际利润：1157000-1156664=336元分析：虽未亏本，但利润太小，成本超支。,孙莉,2.因素差异分析法,例如：原计划安装30，000平方米模板，预计劳动效率0.8工日/平方米，单价为2元/工日，则最后实际工程量为32，000平方米，实际劳动生产率为0.7工日/平方米，单价为2.5元/工日，则进行成本分析。,孙莉,解：1）计划人工费=30000*2*0.8=48000元2）实际人工费=32000*2.5*0.7=56000元3）成本差异=56000-48000=8000元4）由于工作量增加：（32000-30000）*2*0.8=3200元5）由于工日单价变化32000*（2.5-2）*0.8=12800元6）由于劳动效率32000*2.5*（0.7-0.8）=-8000元总计：4）+5）+6）=8000元,孙莉,3.比率分析法,1）相关比例两个性质不同而有相关的指标加以对比，得出比率一次考察经营成果的好坏。利润比率。2）构成比率某项费用占总成本的比重3）动态比率同类指标不同时期的成本数值进行对比。环比指数、定基指数,孙莉,4.挣值法,孙莉,（三）成本趋向预测,利用实际和计划的成本模型进行成本分析，预测1.绘制“实际成本工期”曲线，与计划成本模型曲线进行对比。2.以目前的经济环境、近期的工作效率、施工方案为依据，对后期工程进行成本预测。3.按后期计划的调整，即后期工程活动的安排，沿用计划过程和方法，以目前的工期和实际成本为基点，作后期的成本计划。,孙莉,4.最终状态描述,第1象限，工期延长，成本增加；第象限，工期缩短，成本增加；第象限，工期缩短，成本下降；第象限，工期延长，成本下降。而0点为原计划方案中工期和计划成本的基点。,孙莉,作用：,（1）分析项目总成本的趋势，与控制措施的关系和作用，对项目最终经济效益的影响；（2）用于方案的优化；它给项目管理者和上层决策人员一个十分清晰的概念。（3）进行成本和工期的动态控制，反映各控制期实际和计划成本以及工期差异；（4）反映各控制期预测项目最终状态点的不同方案的结果状态系列，分析出项目成本和工期的动态变化情况，从而进行动态控制。,孙莉,（四）成本超支的原因分析,1、宏观：总工期拖延，材料上涨2、微观：效率低、协调不好。3、内部：管理、采购、事故、返工4、外部：上下级干扰、设计、天气、其他。,孙莉,（五）降低成本的措施,1、采用新技术方案2、购买产品（非自生产）3、改变实施过程4、变更工程范围5、索赔,孙莉,四、成本考核,1.成本考核是在工程项目建设的过程中或项目完成后，定期对项目形成过程的各级单位成本管理的成绩或失误进行总结与评价。,孙莉,2.企业对项目经理部可控成本的考核内容,1）项目成本目标和阶段成本目标完成情况；2）建立以项目经理为核心的成本管理责任制的落实情况；3）成本计划的编制与落实情况4）对部门、各施工队和班组责任制的落实情况；5）在成本管理中贯彻责权利相结合原则的执行情况。,孙莉,3.项目经理部可控成本的考核指标,1）项目经理责任目标总成本降低额和降低率目标总成本降低额=项目经理责任目标总成本-项目竣工结算总成本目标总成本降低率=目标总成本降低额/项目经理责任目标总成本,孙莉,2）施工责任目标成本实际降低额和降低率,施工责任目标成本实际降低额=施工责任目标总成本-工程竣工结算总成本施工责任目标成本实际降低率=施工责任目标成本实际降低额/施工责任目标总成本,孙莉,3）施工计划成本实际降低额和降低率,施工计划成本实际降低额=施工计划总成本-工程竣工结算总成本施工计划成本实际降低率=施工计划成本实际降低额/施工计划总成本,孙莉,6.5挣值法,孙莉,(1)在图上计划和实际两曲线完全吻合，或基本吻合；(2)图中计划曲线和实际曲线完全不吻合，偏差较大；(3)在实际工程中，将实际成本核算到工程活动上是比较困难的，也不及时。(4)有时计划成本分解常常比较随意，项目成本模型所采用的平均分配方法与实际的成本使用差距太大，致使项目计划成本模型本身的科学性不大。,孙莉,一、挣值法基本参数,1.计划工程量的预算费用（拟完工程计划投资）(BudgetedCostforWorkScheduledBCWS)。BCWS是指项目实施过程中某阶段计划要求完成的工程量所需的预算费用(或工时)，它按照计划工程量和预算定额单价计算。表示按照原定的计划应该完成的工作量。计算公式为*BCWS=计划工程量预算定额单价BCWS对业主而言BCWS是计划工程投资额。,计划工程的计划成本,计划单价,孙莉,2.已完成工程量的实际费用（已完工程实际投资/已完成工程的实际成本）(ActualCostforWorkPerformedACWP)ACWP是指项目实施过程中某阶段实际完成的工程量所消耗的费用(或工时)。*ACWP=已完成工程量实际单价ACWP主要是反映项目执行的实际消耗指标。,孙莉,3.已完成工程量的预算费用（已完工程计划投资/已完工程计划成本）,(BudgetedCostforWorkPerformedBCWP)。BCWP是指项目实施过程中某阶段按实际完成工程量及预算定额单价计算出来的费用(或工时)，即“实际工程价值曲线”，就是“挣得值”(EarnedValue)。*BCWP已完成工程量预算定额单价对业主而言BCWP是已完成工程的预算费用或已实现的工程投资额。,计划单价,孙莉,二、挣值法的三条曲线,孙莉,挣值法的三条曲线,1、BCWS曲线，即计划工程量的预算（计划）值曲线，简称计划值曲线。它是按照批准的项目进度计划(横道图)，将各个工程活动的预算（计划）成本在活动的持续时间上平均分配，然后在项目生命期上累加得到的，即S曲线(项目成本模型)。这条曲线是项目控制的基准曲线。,孙莉,2、BCWP曲线,即已完成工程量的预算（计划）值曲线，亦称赢得值曲线。BCWP曲线的含义是，按控制期统计已完成工作量，并将此已完成工程量的值乘以预算（计划）单价，逐月累加，即生成赢得值曲线。赢得值与实际消耗的费用(或人工)无关，它是用预算定额（计划）单价来计算已完成工程量所取得的实物进展的值，是测量项目实际进展所取得的绩效尺度。对承包商来说，这是他有权利能够从业主处获得的工程价款，或他真正已“赢得”的价值。它能较好地反映工程实物进度。,孙莉,3、ACWP曲线,即已完成工程量的实际费用消耗曲线，简称实耗值曲线。ACWP的含义是，对应已完成工程量实际上消耗的费用，逐项记录实际消耗的费用并逐月累加，即可生成这条实际消耗值曲线。,孙莉,三、挣得值方法的评价指标,(一)费用偏差分析1.费用偏差值(CostVariance，CV)。CV是指检查期间BCWP与ACWP之间的差异。*CV=BCWP-ACWP当CV为负值时表示执行效果不好，即实际消费费用(或人工)超过预算值，即超支。当CV为正值时表示实际消耗费用(或人工)低于预算值，表示有节余或效率高。CV=0，表示实际消耗费用与预算费用相符。,孙莉,2.费用执行指标(CostPerformedIndex，CPI)CPI是指预算（计划）费用与实际费用值之比(或工时值之比)，即*CPI=BCWPACWP当CPI1时，表示实际费用低于预算费用，表示效益好或效率高；当CPI0时，表示实际效果比计划好；当CI1时，表示进度提前；当SPI0时，表示实际进度超过计划进度；当SI360万元，超过预付备料款的起扣点，从本月开始扣回预付备料款。3月份应扣回的预付备料款为：（420-360）62.5%=37.5万元3月份工程结算款：180-37.5=142.5万元6）4月完成产值180万元4月份应扣回的预付备料款为：18062.5%=11