地产组织管控模式与组织结构设计.ppt

,房地产企业组织管控模式与组织结构设计,2,内容,多项目环境下的管理困惑,集团管理的三种模式和五种组织机构类型,基于战略和能力平衡的管控模式选择,管控模式的核心内容管什么、管多深、如何管,各种模式下的管理思路和操作实务,万科2000年前采用战略型总部，2000-2004年采用集权型专业总部，2004年以后开始新的一轮放权复地2003年起建立矩阵制专业总部，2006年开始建立总部区域项目三级架构，2007年4月开始酝酿进一步向区域放权世茂集团于07年下半年开始采用战略型管控的区域公司制，业务管理重心下移到区域,从分权到集权顺驰2006年3月以前采用放权型的区域公司制，3月以后开始了大规模收权行动，改为两级架构协信集团2004年前采用事业部制，2004年以后开始建立专业型总部河南建业集团2007年初将原来的总部-大区-城市,公司三级架构改为两级上海实业2005年开始大规模的重组，旗下多家地产企业开始了集权整合从集权到分权3,集权与分权的悖论为什么万科、复地开始放权的时候顺弛、上实却开始了集权？投资型总部和专业型总部的困惑？,4,组织模式的困惑,为什么在万科、中海等企业行之有效的矩阵制多项目管理模式在很多企业却举,步为艰？异地项目管理的两难选择：矩阵制vs项目制?,精简机构能提高企业的运行效率吗？理想与现实的差距：某企业组织变革,的尴尬,责权利对等背后的利益博弈？,5,空心化与保姆化的尴尬,为什么战略型总部容易“空心化”、而专业型总部容易“保姆化”？为什么越来越多的企业选择产品标准化或者相对标准化？,万科管控模式背后的战略逻辑是什么？在几十个城市里的运作能保持系,统的有序性、延续性和稳定性的基础是什么？,为什么大多数企业学不好万科？,6,内容,多项目环境下的管理困惑,集团管理的三种模式和五种组织机构类型,基于战略和能力平衡的管控模式选择,管控模式的核心内容管什么、管多深、如何管,各种模式下的管理思路和操作实务,7,通常集团对下属公司根据其管控深度和管理手段可分为财务管理型、战略管理型和操作管理型三种,财务管理型,战略管理型,操作管理型,分权,集权,以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门投资回报通过投资组合优化业务结构追求公司价值最大化财务控制人力资源管理,多种完全不相关产业的投资运作,以战略规划进行管理和考核，总部一般无具体业务管理部门业务组合的协调发展投资业务的战略优化和协调战略协同效应的培育财务控制战略规划与战略控制人力资源管理,相关产业领域的发展,通过总部管理部门对业务日常经营运作进行管理业务经营行为的统一管理公司整体协调成长对行业成功因素的集中控制与管理财务控制营销/销售管理网络/技术开发管理新业务开发,人力资源管理,单一产业领域的运作,总部与业务部门的关系发展目标一般管理手段,一般业务应用方式,项目公司或项目部,8,而组织架构通常会分为三种类型,类型,职能管理型,矩阵式管理型,开发,设计,工程,销售,职责分工,开发,设计,工程,销售,项目部只负责施工现场管理部门,项目部成为项目执行的负责主体，职能部门成为资源提供、,建议与监督主体,项目管理型,开设工销发计程售,项目公司成为开发工作的全权负责主体,项目部,优点缺点实施条件,职能部门内部实现规模经济对项目环境的反应较慢；需要高层协调工作多，容易形成决策堆积项目数量少，特定区域经营客户定位专一，项目实施环境不确定性低公司高层介入项目协调工作,对项目环境反应迅速，便于实现项目产品的创新和技术专业化的提升员工介入双重职权之中，需要公司良好的人际关系和全面的培训项目数量较多，需要人才共享，不适用于全国经营客户较稳定，但不确定性较高的项目环境公司有专业技能提升要求,对项目环境反应灵敏，清晰的产品责任，容易达到客户的满意项目执行风险较大；不利于公司职能知识积累和专业化发展跨多个地域经营或客户需求变化多项目管理前期的客户定位非常准确更强调项目产品对客户需求满足程度,9,如考虑到集团和区域化等维度，则根据规模大小还可以细分如下五种形式,职能制模式示例总经理,企划部,材料设备部,工程管理部,财务部,行政人事部,项目部10,营销部,报建部,11,图示：,代表“公司必须直接管理,职能部门有专人参与”代表“公司必须进行管理、服务和指导”代表“公司必须服务”,副总经理,副总经理,矩阵制模式示例总经理,副总经理,财务,部,研发,部,设计,部,成本,部,工程,部,采购,部,客服,部,策划,部,销售,部,行政,部,业务决策委员会,项目经理,工程主管,营销主管,工地,代,表项目公司A项目公司B项目公司C,材料,造价,策划,广告,销售,财务,设计,YYYY,ZZZZ,XXX,12,总部+项目公司模式示例公司总部,人力资源部,财务部,办公室,项目公司,项目公司,项目公司,13,说明：,表示总部直线管理,表示总部各职能部门对子公司的职能部门的对口专业管理表示子公司对下属职能部门的直线管理,区域,集团总部区域公司（区域总部）项目公司（项目团队）模式示例董事会,总经理,董事会办公室,工程管理部,市场营销部,规划设计部,财务管理部,企划部,集团办公室,人力资源部,物业管理部,审计法务部,职工委员会,销售经营部,项目经理部,采购管理部,工程部,项目发展部,设计部,成本管理部,法律室,总经理办公室,人力资源部,客户服务中心,物业公司,财务管理部,资金管理部,项目A,项目B,集团,事业部模式示例万通实业,计划经营中心,投资策划中心,产品研究中心,项目,A,项目,B,项目,C,住宅建设,商用物业,土地经营,定制服务,人力资源部,财务部,预算部,战略金融部,四大事业部,将业务体系与组织结构进行优化重整，分成四大事业部住宅建设业务以北京区域为主，专注于以“新新家园”为核心产品的高档住宅物业的开发商用物业业务专注于以“万通中心”为核心产品的商用物业的开发和经营定制服务业务提供从寻找土地到设计、施工、财务安排直至交付使用等一系列量身定制式服务土地经营事业部专注于土地经营业务，变过去传统的存货式的消极储备土地的方式为经营性的积极储备方式14,直线职能制的模式中，项目经理弱职能，隶属于工程管理部门，高层副总充当项目协调者，管理层级清晰，由于符合中国文化特点，在少项目模式中广为采用，但在多项目环境中时容易出现高层协调多，形成决策堆积总经理,企划部,材料设备部工程管理部,财务部,行政人事部,项目部公司总部职能部门较多，强调总部各部门的专业性及对下属项目的协调管理；项目经理弱职能，隶属于工程管理部；总部有多个副总经理和总经理助理，工作协调成本高15,营销部,报建部,职能部门,职能部门,职能部门,职能部门,职能部门,职能部门,职能部门,职能部门,多项目的地产公司多采用矩阵制结构，如万科、复地的区域公司、南京银城、阳光100等，尤其是本地同城多项目公司总部关键是明确合理的规定总部职能部门和项,目公司的职权和流程,项目公司项目公司项目公司16,专业能力：在矩阵式管理模式下，我们将强化项目总经理的职能，在强调项目完整独立运作的同时，强化总部专业的整合能力,责任：在矩阵制的管理模式下，项目总经理（或实际履行项目,总经理职权的执行总经理）负责对项目总体进度、质量、安全以及建安成本的管理，权利：各职能部门通过项目计划接受项目负责人的横向指挥，项目公司对职能部门拥有部分考,职能部门,职能部门,职能部门,职能部门,职能部门,职能部门,职能部门,职能部门,关键是明确合理的规定总部职能部门和项目公司的职权和流程,项目公司项目公司项目公司,核权。17,矩阵制运作机制-如何平衡项目经理和职能经理之间的职权挑战：专业能力建设和效率之间的矛盾总部驱动模式：公司以项目计划为前驱动而不是总部职能部门任务驱动的模式运作，,18,总经理,项目公司型组,项目管理模式,各副总总部职能部门,开发部,技术部,市场部,织结构示意图项目经理项目公司工,程管理,部,项目主导型项目管理模式总部的经营部负责项目前期的策划工作，当项目决策后公司任命项目经理组建项目公司，项目经理作为项目与公司之间的接口，全权负责项目管理工作实施条件项目决策期公司必须全面把握客户的需求和为产品的特性对项目经理的要求很高，既要能够把握客户需求又要能够领导项目公司实现产品的要求实施风险虽然这种项目管理模式，能够适应不断变化的环境，及时决策，但项目执行的风险很高，一旦项目经理的,能力不足，将很可能导致项目的失败未来发展方向,大部分项目管理型公司都在朝矩阵式管理模式转变。,项目公司制是相对放权的项目主导型项目运作模式，项目经理权力较大，优点是权责清晰，但是存在着较大的项目执行风险，一旦项目经理的能力不足，将很可能导致项目的失败挑战：过度授权下的能力风险和道德风险,19,综合案例一-,万科、复地的总部定位转型-从操作型向战略型,本地同城多项目矩阵制运作模式案例-广州万科运作模式,20,综合案例二-,从单一大盘到多项目再到多区域多元化股权结构的转型,-西安紫薇地产2003-2007组织转型分析,21,内容,多项目环境下的管理困惑,集团管理的三种模式和五种组织机构类型,基于战略和能力平衡的管控模式选择,管控模式的核心内容管什么、管多深、如何管,各种模式下的管理思路和操作实务,企业战略,使命,商业模式核心能力增长阶梯业务战略,人力资源体系,基于对未来发展方向的判断和论断，总结战略规划,在分析内外部因素基础上，设计公司的商业模式选择、需要培育的核,远景,组织与管控体系,施而奠定的管理支撑基础,产品,技术战略支撑体系,营销,心能力和增长阶梯选择业务与业务组合后对每个具体业务进行规划，,如产品选择、技术研发方向、营销策略等为发展战略实,流程体系,公司的管理体系是一个完整的系统，战略决定方向，支撑体系决定执行能力阐述企业为什么而存在并发展，以指导战略和组织的发展,向全体员工描述的振奋人心的发展蓝图,企业文化和价值观22,利润收入,区域产品价值链资金资源人力资源核心能力,?23,?,?,增长阶梯,商业模式区域产品价值链资源能力,我们将要重点发展哪些区域？我们专注于哪类产品，产品线如何规划？我们重点关注价值链哪些环节？能否获得充足的资金保障，主要的融资渠道是什么？以专业化发展配置为导向，还是基于项目需要配置为导向？我们需要培养什么样的核心能力，我们的核心竞争力是什么？,销售收入我们对销售收入的增长预期是多少？,我们对利润收入增长的预期是多少？,战略决定组织，因此，确定组织管控模式前请回答以下八个有关战略的问题,24,案例：,董事长和总经理的路线之争,从地产行业有没有百年老店到要不要在总部设专业部门,战略对组织管控模式的影响案例分析,25,万科的策略：客户细分、工厂化开发、住宅品类标准化、在集团一致性管理基础上的授权管理、多渠道融资,速度,1,净资产收益率,权益乘数,提高存货周转率,产品创,新,多区域,运作,增加销售收入提升价格相对优势增加销售面积,增加土地供应,吸引,客户,扩充资,金量,多渠道融资资本,扩充资产,净利润率,*,总资产周转率,*,满足客户需求,提升产品品质,增加,新客户,老客户,重复购买和推荐,进入多个客户,细分市场,进入快速发展,区域市场,提高客户忠诚,度,销售加速,开发加速,销售外包,控制成本控制开,发成本,提升管理效率,客户细分客户需求,住宅品类标准化,工厂化开发,在集团一致性管理基础上的授权管理,1,26,碧桂园的策略：提升产品性价比、上下游垂直一体化、高度集权管理、产品同一且高度标准化、上市融资、通过推动城市化进程强化政府关系,净资产收益率,权益乘数,增加销售收入,控制成本,提高存货周转率,低价策略,多区域,运作,提升价格相对优势,增加销售面积,在全国低价买入大片有,发展潜力的土地,吸引,客户,扩充资金量,扩充资产,净利润率,*,总资产周转率,*,高品质策略,依靠多元化的物业提升住宅,价值,低价快销,控制业务运作成本,=,端客户,把握较把握边远成熟市不成熟市场的低场的高端,客户,提升产品性价比客户需求,以配套建设推动城市化进程，强化政府关系土地,上下游垂直一体化,合法避税,上下游公司交,易内部化,快速开发,同时段,所有项,目同质化,提升全集团业务开发,效率,产品同一高度标准化,总部职,能部门,一管到底,高度集权管理速度,上市融资，构造“土地股市增发资本土地”的融资渠道资本,27,产品,区域,应进入哪一类城市？大城市？中小城市？进入一个城市后，是扎根发展还是“打一枪换一个地方”在重点关注哪些城市？目标城市的选择标准是什么？产品专攻商业地产？还是多元化？,主要面向何种收入的家庭人群或目标客户？（如何细分目标客户群？）档次是低档还是中高档？产品是规模化（复制）还是个性化,价值链,开发？经营？还是兼顾？进入产业链的哪些环节？,业务战略是区域、产品和价值链的选择，对管控模式的影响尤其深远,28,理想和现实的差距内部能力和环境的制约对管控模式的制约,股权结构对管控模式的影响？-法人治理结构的要求管理基础与管控模式的关系？,（预算计划系统、信息系统、业务流程等）,人力资源现状与管控模式？,（能力与信任）,挑战：你能有几个兄弟？几个哥们？,快速扩张多元化弱相关规模大区域外成熟期核心能力强,稳健成长专业化强相关规模小区域内起步期能力弱,战略管控价值链管控,管理无定式，不存在最优和标准的管理模式，也没有最好的组织架构，企业的管控模式可能随着外部环境、领导水平和内部核心能力的变化而需要改变。关键是任何一种模式的选择必须适合其特定的环境和有其完善的配套手段。29,管控模式财务管控分权,操作管控集权,11组织战略22产品33能力,11,44,33,22,总结：管控模式影响因素分析,30,内容,多项目环境下的管理困惑,集团管理的三种模式和五种组织机构类型,基于战略和能力平衡的管控模式选择,管控模式的核心内容管什么、管多深、如何管,各种模式下的管理思路和操作实务,31,目标,计划,监控,考核,激励,管理,控制系统,流程制度,企业战略,组织结构,组织定位,权限划分,组织设计,部门设置,岗位设置,什么是管控模式-管控模式理论模型管控模式应是一个以战略为导向，以组织结构为框架，以管理控制系统为核心，以流程和制度为基础的动态系统管控模式,32,组织模式必须清晰的回答以下问题,总部定位？项目公司（部）定位？项目公司为施工组织主体还是经营主体？是成本中心还是一个责任与利润中心？公司运作应该是以任务型驱动项目部还是以项目为龙头驱动职能部门？矩阵制运作还是职能型运作还是项目型运作？各决策和运作的权限如何分配？授权体系？组织架构如何设计？是采用两层结构还是采用三层的区域中心结构？各关键的业务流程和管理流程如何设计？有哪些重要的监控和管理体系？如何考核和激励项目公司?,总部/项目部（公司）定位运作模式集分权设计组织和职能设计业务流程监控体系,33,集团管控的核心是管什么、管多深和如何管，其中管理和管多深相对容易界定，而如何管则取决于管理的基础平台,34,组织管控设计的原则：思路-基于定位清晰的原则,思路,原则定位清晰原则价值链匹配原则,对组织管控设计的相关影响总公司与下属公司的定位？总公司的管控重点？,35,案例：重庆协信从原有“投资控股型”的集团总部定位到“资源整合平台，服务支持和协调监控中心”,战略发展,业务运作,管理与控制,36,讨论：利润中心还是成本中心？,37,组织管控设计的原则：基于价值链的原则,思路,原则定位清晰原则价值链匹配原则,对组织管控设计的相关影响总公司与下属公司的定位？总公司的管控重点？,38,例：管控重点,投资,策划,土地,获取,项目策划,销售,管理,售后,服务,建筑设计,采购管理,产品实现过程,工程管理,物业,管理,总部,决策、技术支持强管控：风险和收益全过程参与：项目论证（新项目发展管理、项目可行性研究方法、发展规划、重点区域、重点地块项目决策）关键节点决策：项目策划（产品建议书指引、市场客户产品定位技术分析方法、产品定位听证决策）；设计管理（设计输入标准的要求、产品技术（工程）标准制定、设计输出标准、图纸检查指引,定位管控深度管控内容控制输入要求、输出标准、评价标准和最终决策,监控中管控：基于能力平衡关键过程监控：采购管理：战略采购供应商确定、战略采购协议的批准、战略采购价格确定（必要时）、采购的备案和监控（监控）工程管理：工程进度的监控（信息报表监控）、工程质量检查指引、工程质量监控（定期质量巡查、报表监控）、目标成本监控（限定范围、事前确定、事中预警监控、事后评估监控）、目标成本审批、成本考核指引、成本考核、工程专项审计,支持、服务弱管控：基于能力平衡关键过程：营销管理：销售管理指引、营销技术支持、营销策划方案的备案、营销价格的听证客户关系管理：客户关系管理技术支持、客户满意度调查分析、客户投诉监控,组织管控设计的原则：基于设计方法上的原则,方法,原则,渐进原则可复制原则精简低成本原则风险制衡原则,对组织管控设计的相关影响,总公司管理及人员现状如何？下属管理的成熟度如何？下属公司人员的能力如何？如何实现管理的一致性？,如何保证高效率的运作？总部,城市公司,总部城市公司,随着管理成熟度及人员能力的提高，管控设计逐步从集权到授权过渡，从倒三角到正三角的演变39,总公司职能部门专业管理相对细化，集权度较高,总公司职能部门专业管理相对简化，授权度较高,40,方法,原则,渐进原则可复制原则,对组织管控设计的相关影响,下属管理的成熟度如何？下属公司人员的能力如何？,精简低成本原则风险制衡原则在不同区域的公司在相同的发展阶段采用相对一致的管理模式，包括组织结构及运作流程，利于实现管理的一致性，降低管理成本,如何实现管理的一致性？如何保证高效率的运作？单项目运作：总部项目公司模式同城市内多项目运作：总部城市公司模式（项目部）模式同区域跨城市多项目：总部区域公司项目公司模式,组织管控设计的原则：基于设计方法上的原则,41,方法,原则,对组织管控设计的相关影响,渐进原则可复制原则精简低成本原则风险制衡原则总部专业相关度较高的职能集中管理，通过较少层级及精简岗位人数实现高效率低成本运作,下属管理的成熟度如何？下属公司人员的能力如何？如何实现管理的一致性？如何保证高效率的运作？如：工程与技术采购与成本营销策划与销售,组织管控设计的原则：基于设计方法上的原则,42,方法,原则,对组织管控设计的相关影响,渐进原则可复制原则精简低成本原则风险制衡原则总公司与下属公司的风险制衡总公司内部的风险制衡下属公司内部的风险制衡,下属管理的成熟度如何？下属公司人员的能力如何？如何实现管理的一致性？如何保证高效率的运作？如何有效防范风险？如：总公司关键点决策总公司财务直管集团审计业务之间的制衡（下属公司材料定样、供应商选择、定价相分离）,组织管控设计的原则：基于设计方法上的原则,43,无论采用哪种模式，都要清晰的界定权责,地质研究,方案设计,概念设计,施工图设计,关键职能,项目研究,产品策划,设计管理,工程建设,销售管理,客户关系,物业管理,景观设计,装修设计,经办,协办,在过渡期，总公司与本地公司同为绿色时，集团履行经办职能，成熟期同其它公司,建设配合,权责的界定必须基于流程的,权责的界定必须基于流程的,46,案例介绍：,流程分解法梳理部门职责-如何有效的进行工作分析,47,综合讨论：,多项目管理模式下总部（集团）和下属公司（项目）集分权体系设计,48,在理清权责的同时设计和优化流程体系流程设计原则,原则一原则二原则三原则四原则五,与管理模式、组织架构相适应在业务全程中贯穿满足客户需求的思想，迅速把握客户的需求并立即作出反应。精简高效流畅，消除未增值环节结合公司组织结构和人力资源现状流程可控，便于识别关键因素，便于考核激励,49,在理清权责的同时设计和优化流程体系关键的管理流程和制度,计划预算流程,战略管理流程,财务管控流程,绩效管理流程,年,度,计划预算调整,流程,战略制定流程,年,度,计划预算制定,流程,财务管理流程,绩效考核流程,绩效辅导流程,绩,效指标制定流,程,资产管理流程,资金管理流程,财务审计流程,三,年,战略规划制定,流程,投资管理流程,投资决策流程,合同管理流程,合同管理流程,材料设备管理流程,50,项目立项,主体结构开工,开盘销售,竣工,入伙,项目论证阶段,项目策划阶段,设计管理阶段,工程施工管理阶段,入伙管理阶段,拓展,营销,设计,工程,成本,项目策划及产品、市场、客户定位,初步定位,营销策划、项目推广策划、项目前期推广、销售前期准备,销售事务管理,入伙事务管理,测算,规划要点/规划草案,方案扩,施工图设计,工程施工配合、销售配合及入伙配合,设计配合、招标配合、施工准备及桩基工程施工,主体结构施工至具备销售条件,工程施工至竣工验收,销售及入伙配合,估算,预算、标底及招投标、合同,进度款、工程变更、招标采购,结算,概念设计,初步定位项目拓展及论证流程,产品定位策划流程,营销承包商选择控制流,程,售前管理流程初设计设计,销售过程管理流程,程,设计前期管理流程方案设计管理流程施工图设计管理流程设计变更管理流程设计承包商选择控制流,施工供应商选择控制流程,合同管理流程,工程签证管理流程,成本管理流程,材料设备供应商选择控制流程工程施工管理流程,工程质量管理流程工程进度管理流程,工程付款管理流程,客户投诉管理流程,在理清权责的同时设计和优化流程体系核心业务流程框架,总监规划方案,材料供货商,监理工放大样、报验总资平面标注单体尺寸,检测报告,员,监理单位资料,各步骤时,负责建设项目,1、根据合同组织货源1.1依据合同材料设备进场前，必须与项项目经理资立项,在建人防审间要求,1.2会同监理进行交底，明确资料、报验、,输出案及设计说明,程序、规范等要求；,工作人防、环求交管方案确定、机械设,7.1根据国家规范检测；,5.1根据国家规范、合同进行验收；,项目部专业工,操作指引人防工程施工图,51,建立可操作的业务流程体系,序号,报批报建事项,所需资料,资料来源部门,资料提交时机,使用部门,项目建设指标和规划方土地中标通知书规划方案总平面、单体立面效果图规划方案总平面蓝图两张、经济技术指标,设计部综合计划部设计部设计部,完成投资计划立项10个工作日召集会议前3个工作日办理审批需15个工作日,综合计划部项目部设计部综合计划部项目部综合计划部项目部,4,交管消防交通流线图、地下车库人防意见平面、停车方案、坡道、设计部征求出入口,办理各项审批前须征询各部门意见,综合计划部项目部,设计部,放大样7个工作日;日照分析审核15个工作日,综合计划部项目部,报批图（平、立、剖及基础图）各五套A4图纸、,设计部设计部,上报政府窗口需15综合计划部个工作日项目部批前25个工作日确定人防方案设计,综合计划部项目部,9,建设工程规划许可证,提供建筑图三套（A4）,设计部,完成规划许可证前15个工作日,综合计划部项目部营销管理部,相关台帐银行资金,综合计划部财务部,冲抵需30个工作日交费需15个工作日,综合计划部,领取规划,11公示牌、,许可证、现场放线,开工,施工现场平整工程部配合,工程部,3个工作日3个工作日,综合计划部项目部,步骤说明人,商、施工单位、监理单位、及建设单位进行验收；,1投目部、监理事先沟通，明确要求；2专家评审规划方案3总平面审2.1对进场的材料设备，组织材料供应总监查意见书,、资料及实物验收,3.1根据合同及国家规范进行验收；4.1根据国家规范进行验收；,位施工,程师料5与周边道路关系,与周施工单日照分析边建筑关系,料员,、参与目测检查,6.1根据国家规范见证取样；员,部、施工单位；7.3检测报告原件份数应满足资料归档,员及材建筑扩初6设计意见书程师建筑消、交、消防工程施工图保审批、备中标书办理正式立项批复,规划批复意87.2检测报告应及时反馈至监理、项目监理开工批复见,土地证,要求8.1对报验资料、验收资料、检测资料及,相关资料及时完整归档，以保证验,收；,位资料,交纳规10费、办理施工单冲抵手续,员,9.1对供货商进行评价的结论；,总监,52,础,确保责任清晰有效收集关键的管理信息和数据,以及进行精细化设计的操作表单项目成果示意在一张单上明确提出部门和类型和销售对接，避免在销售承诺上引发投诉规范和卓越的流程体系是进行有效的绩效管理的基,通过在一张单上对比施工前后，便于事后跟踪，形成闭环,53,流程在管控中的作用,通过流程管理加强横向联系：流程关联分析以设计管理为例,54,建立切实可行的运营监控体系-某集团多项目运营监控体系,55,辅以科学的绩效管理和激励机制,公司战略和远景适合战略的组织部门职责,岗位职责,目标实施,员工季度目标季度绩效考核,公司季度目标指标分解部门季度目标指标分解,公司年度目标指标分解部门年度目标指标分解,职位年度目标年度绩效考核,考核结果运用,年度绩效指标一方面反应员工全年工作业绩，同时与公司整体经营情况挂钩,季度绩效指标是年度目标的细化分解，更注重考核员工个人工作业绩情况,56,内容,多项目环境下的管理困惑,集团管理的三种模式和五种组织机构类型,基于战略和能力平衡的管控模式选择,管控模式的核心内容管什么、管多深、如何管,各种模式下的管理思路和操作实务,57,本地同城少项目适合采用直线职能制，职能制的核心是权责的合理和流程的清晰,行政总监,营销总监,总经理,设计总监,设计管理部,市场部,前期拓展部,人事行政部,管理控制系统,工程总监,财务总监,财务管理部,材料设备部,销售部,总经理助理,成本控制部,工程管理部,招投标,战略品牌,人力资源,预决算,全成本,计划管理,企业管理,行政后勤,销售客服,会计,出纳,审计,高层,部门,主要职能,报批报建,项目拓展,营销策划,市场调查,58,讨论分析：,1.设计权限如何分配？,从概念到方案到扩初到施工图景观和内装饰的管理权限,2.报批的权限：集中到一个部门还是分段？3.计划管理的职责放那个部门？,营销策划部,人事行政部,财务资金部,发展管理部,设计管理部,合约管理部,投资管理部,客服物业部,本地同城多项目或标准化程度高宜采用弱矩阵制，强化专业管理，弱矩阵制的关键在于合理的机制和强有力的计划体系总经理关键是明确合理的规,定总部职能部门和项目部的职权和流程,项目部一项目部二项目部三59,60,销,售,部,财,务,部,综,合