项目管理培训

项目管理，任伟-自我介绍，北京某烟台世纪企业管理技术有限公司，项目管理顾问工程硕士，中国第一位PMP认证获奖者；曾担任Datang group项目管理部门项目经理。新产品开发项目管理；集成产品开发项目咨询；系统集成测试管理；Www .PM特约记者项目管理经典翻译编辑委员会所长：项目管理手册(第二版)，特纳为怀德曼项目管理词汇手册，怀德曼为项目计划、进度与控制(第三版)，路易斯为客户驱动的项目管理，了解系统，熟悉项目管理理论项目管理概念，熟悉早期掌握项目管理流程和技术项目实际案例，了解项目管理的理念，使用项目管理方法引导项目实践交流项目管理经验，课程目标，学习方法，个人问题经验交流培训组(选举项目经理，确保成员的差异)模拟案例学习，教学大纲， 第一天上午：项目管理背景和开发项目和项目管理的基本概念项目利益相关者管理项目的组织结构项目管理流程和项目活动期限第一天下午：项目范围管理项目时间管理，第二天上午：项目成本管理项目通信管理项目人员管理小组配置，高效个人第二天下午：项目风险管理项目质量管理项目集成管理项目经理项目管理工具汇总，书籍，资源推荐，更改是永恒的！ 20世纪60年代：注重批量生产、生产；70年代：强调产品一致性的质量控制；20世纪80年代：产品多样性；90年代：定制服务或产品；当前：以客户为中心，业务基于项目，改变挑战。即可从workspace页面中移除物件。即可从workspace页面中移除物件。环境变化引发了对业务模式、管理模式、人才和资源利用的思考。基于职能的组织，公司，来源：RodneyTurner教授，基于项目的组织，公司，职能部门，职能部门，职能部门，职能部门，新流程，自定义产品，自定义半成品， 管理阶段转换，为什么项目管理(1)，市场竞争的要求：更快、更好、更低(Better、Faster、Cheaper)变化的内部和外部环境的人类知识的指数增长，全球专业化分工越来越精细，项目提供的产品或服务需要项目管理(2)的原因，较少项目只有单一资源就能成功的原因，越来越少的项目只有个人而不是一个团队就能成功。 项目具有唯一性，但在内部和外部环境中，必须“一次，一次就成功！”需要项目管理的有效组织和协调项目管理充分利用现有资源和历史经验和教训，要求新时期优秀人才！项目管理长期在海外对发达国家推进项目管理发展大有用处的美国政府性别研究项目，军事项目得益于系统工程国家航天项目(NASA)国家软件项目质量标准(SEI)，而欧洲则受益于建设、工程项目管理PMI、IPMA和APM都有自己的“PMBOK”和认证。专业化：项目管理逐渐成为一种职业，在产业界，具有项目管理基本素质的人员负责项目管理工作。，项目管理是WTO时代的通用语言、软件和IT行业：Microsoft；IBM；惠普；戴尔。通信产业：ATT；Lucent技术诺基亚。制造：摩托罗拉；柯达；福特汽车。建筑、工程行业：Bochtol；雪佛龙；美军工程公司。资料来源：美国著名大学Berkeley项目管理研究中心，美国项目管理协会(PMI)，1969 Philadelphia，Pennsylvania USA 10000会员(10000，国内项目管理的发展，其重要性逐渐(从组织到个人):市场竞争的压力(更快、更好、更便宜)，项目管理知识和最佳实践的普及需要项目管理的普及，以符合简单的共同管理概念；传统或新兴产业，项目管理的知识和技能成为职业培训的重要组成部分。PMP认证在2000年突然升温，教育市场迅速扩大，IPMP认证从2001年开始在劳动部推动“项目经理”资格认证，希望国内各行业的人接受项目管理培训，并将其作为实践使用的项目管理从何开始？持续成功的更改、项目管理概览、项目和项目管理的基本概念项目利益相关者项目的组织结构项目的寿命项目管理流程、项目的定义以及项目是什么？通过一定时间的努力创建或提供一种独特的产品、服务或结果。atemporaryendeavorunderstanding teaunique product，service，orresult。解决一个问题；抓住机会。实现一个结果。即可从workspace页面中移除物件。即可从workspace页面中移除物件。即可从workspace页面中移除物件。即可从workspace页面中移除物件。资料来源：PMBOK2000，项目特点为一次性、开始和结束；“交付项”(Deliverable)是唯一的。达到特定目标。项目受到一些限制。项目由人完成。分步滚动管理方法；经常跨越组织界限。通过计划和控制防止失败。项目的三大限制，质量、成本、时间、一步、范围、风险，如新产品开发速度和经济效益，进入项目时代，新企业实施新项目开发和新项目计划的新活动，举行投资吸引会议，与投资者合作可行性研究和分析油田开发奥运会，重组HP和Compaq机构实施和控制独立产品或服务的开始和结束；运营反复进行的重置目标；继续；项目和运营；项目-更改和创新的引入；项目价值：为了持续发展，必须在适当的时间引入更改。 引入变化会带来风险，管理项目就是管理风险！组织的运营和项目-动态平衡。了解组织的项目和运营、运营、项目、来源：项目管理手册r.t .公司的开发和项目与运营，以及项目的组织结构后，需要在公司组织级别进行全局鸟瞰。，来源：项目管理手册r.t .组织目标-专案-个人，策略计划-专注于专案的所有阶段，可测量：可以测量最终目标完成情况到什么程度？完成的可能性：在规定的时间内，最终目标是否合理和可实现？相关性：最终目标是否重要、有价值、值得进行？可跟踪性：是否可以对整个项目流程执行跟踪检查？补充：基于假设和不确定性。回答以下三个问题：项目完成时，项目团队交付什么？当项目团队传递结果时，如何评估项目是否成功？对于上述两个问题，谁有发言权？什么是项目管理？项目管理发生在我们周围。解决问题；组织活动。创造新事物；当我们觉得为了达到目标需要整合资源的时候。即可从workspace页面中移除物件。即可从workspace页面中移除物件。项目管理是指通过使用知识、技术、工具和方法组织、计划、实施和监控项目活动来满足项目要求的项目管理？来源：PMBOK2000，项目管理的特征流程、管理系统、方法集合；有效的计划和控制；项目、项目群和项目组合管理。项目管理既是管理科学，又是管理艺术。PMBOKPMBodyofKnowledge项目管理知识体系，应用领域知识和实践，一般管理知识和实践，一般接受的项目管理知识和实践，PMBOK，计划项目管理所需的技能，硬技能(方法、流程和技术)，即可从workspace页面中移除物件。即可从workspace页面中移除物件。项目经理要求：确定每个利益相关者对项目的要求、期望和角色。管理项目利益相关者。项目利益相关者之间的关系(例如)、所有者、投资者(股东)、贷款者(银行)、顾问、设计者、监督工程师、供应商、承包商、合同、项目利益相关者的期望是什么？一开始不能完全达成协议，但至少要明确表明他们是谁？他们想要什么？最终，你的目标是让每个人都得到合理的满足。不必说“高兴”“合理的满足感”。项目利益相关者的真正需要？高级经理？项目经理？项目团队成员？销售人员？客户？忽视潜在需求往往会导致项目失败。例如：客户：我们需要激励来促进销售。实际需求：销售增加。与利益相关者登记表(例如)、和团队中的项目相结合，分析项目利益相关者并填写利益相关者登记表。、练习、项目生命周期示例和定义阶段的含义有助于制定计划和控制项目。项目检查点和项目其他期间的主要重点阶段审查：确保上一阶段的准确性和完整性；准备下一步的工作，准备资源。阶段点，需求分析，阶段点，阶段点，模块测试，系统测试，阶段点，阶段点，执行维护，详细设计，初步设计，产品线管理，开发组，系统测试部门，客户服务，编码项目寿命：使用项目产品作为主线。新产品的初步审查阶段，商业化阶段，商品化完成后审查，开发阶段，初步研究阶段，试制阶段，验收，项目的管理流程模式之间的比较，流程的方法：分阶段实施阶段的交付“不扔墙”:协作下一阶段的人：设计，生产，墙，项目的并行工程应用程序，产品准备，DFM设计电路板，设计审阅，规范开发，概念导入，优化组件，DFT电路设计，DFT设计电路板，原型文档，发布，例如，可行性研究、详细设计或工作原型。来自PMBOK的交付项、可交付项、时间、人员、风险机会、开始、结束和项目利益相关者的项目影响随着时间的推移逐渐减弱。成功概率随着时间的推移越来越大，每个阶段的结束都显示为预定义的交付项，风险最大影响时段、项目寿命特性(I)、成本、项目寿命特性(II)、项目初始投入直接影响整个项目的成功或失败要求以及计划管理的重要性。项目生命周期通常是产品生命周期的一部分。在项目的每个阶段需要完成的工作的每个阶段中，人员产品开发只是产品生命周期的一部分。产品转变和产品转变必须是项目生命周期的一部分。考虑到产品使用和维护，项目的生命周期划分必须分组。明确传达阶段性成果。探讨上一阶段可能存在的问题。练习：项目寿命，组织结构类型-基于功能的组织，优点：明确的父子关系，按专业领域组织的团队可以轻松提高专业技能。缺点：项目之间的部门间沟通困难，妨碍客户参与项目。项目经理对项目没有足够的控制权限，分层决策会影响对问题的反应速度。组织结构类型-矩阵，集成产品开发包括矩阵结构、纵向命