计算机信息系统集成项目管理工程师学习笔记

优秀文件你我共享1.背景2005年11月28日至12月4日，我有幸参加信息产业部计算机信息系统集成项目经理培训。在过去的7天里，我从项目管理的理论基础、教育教师那里学到了很多项目管理的实践经验和技术力量，也从过去的经验中学到了很多东西。2.项目管理理论项目管理的理论知识比较丰富，美国人善于总结和系统化，经过美国项目管理学会整理成PMBOK后，很容易理解和掌握项目管理理论。通过此次培训，我们全面理解了PMBOK代表的项目管理理论。现在，我将以书面形式总结这次训练所学的理论，以便本人进一步巩固，以后进行探讨，并分享给对项目管理感兴趣的人。2.1项目管理的主要思路项目-特征-政策-程序-工具技术项目是指在特定资源限制下，为创建独特的产品或服务而进行的一次性努力。因此，项目具有一些主要特征，例如一次性、唯一性、渐进细节等。然后，管理项目需要分解、规划和控制功能范围，并通过团队来管理项目的特性。实施这些战略需要项目管理流程。为了方便操作和控制，项目管理需要使用WBS、CPM、EVM、更改管理等工具和技术2.2项目管理知识体系项目管理是指将满足或超过利益相关者对项目的需求和期望的知识、技术、工具和技术应用于项目活动。项目管理应该视为完美的技术和手段组合(PMBOK)。PMBOK将项目管理概括为9个主要知识领域：范围、时间、成本、质量、人力资源、通信、风险和采购。将项目分为四个阶段：启动、计划、执行和控制以及最终确定。已确定39个管理流程(PMBOK 2000中有39个PMBOK 2004中有41个)。每个过程都是一组ITO(I:输入，t:技术和工具，o:输出)。PMBOK 20 00版本的知识领域和流程组：流程组实施区域发动引擎计划执行控制结束专案级管理制定项目计划执行专案计划全局变更控制专案级管理发动引擎定义范围计划范围范围验证范围变更控制管理项目时间活动定义活动排序活动估计进展计划进度计划管理专案成本管理资源计划成本估计成本预算成本管理项目质量管理建立品质计划质量保证质量管理项目人力资源管理取得组织计划建立者队伍发展管理项目通信建立通讯计划信息发布运行状态报告完成管理项目风险管理制定风险计划风险识别定性分析定量风险分析风险分析风险响应计划风险监控和控制项目采购管理采购计划询价计划选择RFQ供应商合同管理2.3项目管理的当前1)现代经营有战略管理和项目管理两个热点，一个是宏观管理，另一个是微观管理。项目管理的发展促进了这种管理的变革。管理水平从金字塔转变为扁平化。更改中层管理人员；保持人事、财务、行政和其他基本职能；其他功能组合在一起，按项目运行，建立项目经理。垂直管理成为普遍的价值链管理。管理的一端是客户，另一端是总经理。功能管理理论的整合-系统化的功能管理。2)开发项目管理40-70年代，重点是项目的范围、成本、时间、质量和采购。三管理两种协调-时间、成本、质量、管理合同和信息、用户、建设、监督当事人三方协调。从上个世纪70年代开始，现代管理越来越重视人力资源、通信、风险和整体管理。美国项目管理协会1987年宣布了现代项目管理的里程碑项目管理知识体系指南 (PMBOK)。项目管理的两个方面模板和可视化：整个管理过程通过模板进行管理。可视化整个管理过程。项目管理的两大本质系统：合成PMBOK 9知识点；人和工具的集成；理论动员经验，实践升华理论。控制：控制比不控制好。早期控制优于后期控制。多控制胜于少控制。2.4项目管理成功项目成功的主要措施是客户满意度。项目管理的成功标准是在资源约束下完成产品，而不仅仅是客户满意度。2.5项目流程管理项目管理流程通常汇总为五个流程组：启动、计划、执行(实施)、控制和最终确定。项目由多个过程组成。过程是产生结果的一系列行为。项目流程由人员执行，通常属于以下两种主要流程之一：对描述和组织项目的各种任务感兴趣的项目管理过程。以产品过程为导向，对项目产品的具体说明和创造感兴趣。项目的寿命一般分为开始、计划、执行和控制、完成四个阶段。不同的项目类型可以细化为不同的阶段。项目管理7要素模型：启动阶段的工作阐明项目的环境和限制。明确项目的目标和范围。候选项目的可行性分析。选定的项目。项目结束准备项目宪章。项目章程中正式确认项目存在的文件，主要包括项目发生的产品或服务的特征和满足业务要求的简要说明。项目在合同情况下执行时，项目章程经常被签署的合同省略。任命项目经理。项目经理应尽快任命。规划阶段的工作定义项目目标并将其分解为一系列活动。明确主要活动之间的相关性，相应地排出网络计划图。通过估计每个活动花费的时间和成本，制定相应的进度计划和成本计划。制定项目团队的组织结构和沟通计划。制定项目的质量保证计划。制定项目风险管理计划。计划的意义计划是预先决定一系列任务的顺序和关系，实现一个目标。这个计划是考虑和记录在项目上该做什么。计划是决定谁做什么，何时以什么方式实现什么目标。执行和控制步骤的工作组织和实施项目。跟踪和记录项目执行过程中的进度、成本和范围更改。将收集的信息与项目开始时的原始计划进行比较。项目偏差和变更控制。变更管理：每个变更必须遵循相同的程序：相同的文字报告、相同的管理方法、相同的授权程序。必须确定每次变更对项目成本、进度、风险和技术要求的影响。但是，如果批准变更，则项目团队必须设置执行变更的进程。在充分估计了一项更改的影响后，应在有限的数据下执行此操作，以防止项目进度和成本泄露。完成阶段的工作测量和评估项目的结果，总结所学的教训。将项目结果传递给用户。项目人员配置。2.6项目范围管理总体管理的主要内容：建设期间和成本的平衡。项目持续时间和质量的平衡。项目成本和质量之间的平衡。项目进度、成本和资源的平衡。项目任务与项目目标的集成。项目工作与组织日常运营工作的整合。项目经理的工作主要是全面管理。2.7项目范围管理在项目概念中，范围概念包括产品范围和项目管理范围。产品范围表示与产品或服务相关的属性、特征或功能，完成情况根据特定要求进行测量。项目范围是交付项目产品或服务必须完成的任务，其完成是根据预定计划进行测量的。定义范围的重要工具和技术是Work Breakdown Structure(工作分解结构，即WBS)，是项目管理员必须熟练使用的工具技术。WBS是总结和定义整个项目范围的最常用方法之一，是开发项目计划的第一步。将整个专案工作逐步分解为较小的工作套件(工作套件：WBS的最低交付项目)，以形成树状结构。WBS分割的结果不是唯一的。WBS通常从三个级别开始：战略决策、运营管理和生产任务层。 WBS的特点项目分为可以执行的任务，必须完成的任务会被项目组成员识别。较少的短期工作减少了神秘感，让员工觉得更容易实现。 WBS是执行所有所需任务的层次结构图，不是产品的地图。 WBS分解遵循80小时的规律。任务层的底层工作包必须在80个小时内完成。否则，将细分。创建WBS后的检查原则-两件事：出现在WBS上的一切都是必须做的(防止镀金)。镀金-开发人员执行不需要的操作，如实现用户不需要特定功能的时间。)。不在WBS上的一切都不能做。2.8项目时间管理维护项目的时间包括定义活动、对活动排序、估计活动持续时间、制定进展计划和控制进展计划五个流程。其中的一些主要工具技术包括PDM(前置图方法-活动排序方法)、CDM(核心路径方法-进度计划方法)和gantt图方法(进度计划方法)。关键路径的总时间是完成项目所需的总时间。压缩项目持续时间的方法有两种：一个是时间成本平衡(执行任务)。也就是说，通过成本增加方法缩短持续时间，例如将非工作时间转换为工作时间、加班或增加人员以减少部分工作。第二种方法是快速跟进(并行操作)。这意味着并行实施通常按顺序进行的活动。2.9项目成本管理管理项目成本包括确保在批准的预算范围内完成项目所需的各个流程。项目经理的任务是减少和控制成本，并努力满足利益相关者的期望。项目成本管理流程包括资源计划、成本估计、成本预算和成本管理。项目成本管理有一些辅助工具和技术，有成本控制变更系统、绩效度量。项目管理领域唯一有效的成本管理工具是收入值管理(EVM)，它合并了范围、时间和成本数据。2.10项目质量管理项目管理的主要目的是确保项目满足所需要求。PDCA周期(计划、实施、检查和处理)是戴明对质量管理的卓越贡献，为日本企业带来了巨大成功。他认为高质量意味着更高的工作效率和更低的成本。朱兰三部曲地区(质量改善、质量计划及质量管理)还提出了朱兰对质量管理的重大贡献，为质量改善进行了10个步骤。(一)提高对改善需求和改善机会的认识；(2)设定改善目标；(三)组织到达目标(设立质量委员会)；(4)提供培训；(五)开展项目解决问题；(六)改进报告；(七)承认；(八)结果传达；(9)保持分数。(10)每年对公司的常规系统和流程进行一些改进，以保持发展动力。克劳斯比以组织建议对零缺点做出努力而闻名。所谓无瑕疵，就是一次做好工作。6被认为是美国对提高质量的最杰出贡献之一。质量管理的工具和技术包括排列图分析、统计抽样和质量控制图。2.11项目人力资源管理项目人力资源管理是每个人参与项目人力的作用和过程的有效执行。2.11.1项目的组织形式项目的组织形式非常重要，是项目运行的基础，主要有以下几种组织形式：职能组织基于功能的组织的主要优点1)提高了专业指挥的素质2)使用人员的灵活性很高3)同一部门的专家在一起，可以很容易地交流知识和经验4)项目会员工作有连续性和保障主要缺点1)专注于该职能部门的活动，部门的利益达到项目目标2)功能部门有自己的日常工作，项目和客户的利益往往没有优先级3)项目负责人只能起到协调作用，缺乏控制项目进度的权限基于项目的组织基于项目的组织的主要优点1)项目经理对项目负全部责任，享有最大的自主权，充分调动项目资源。2)充分发挥团队合作精神，使项目团队成员能够清楚地理解项目目标，并集中精力于此。3)权利集中，加快了决策，更快地响应客户的要求和高水平的意图。4)结构简单，操作容易，在速度、成本、质量等各个方面控制效果更好。主要缺点(1)每个项目都要汇集很多专业人才，因此不适合人才不足或规模小的企业。2)由于每个项目阶段的工作重点不同，项目组的每个成员工作可能不均匀地闲置，这影响了员工工作的积极性，导致人才的浪费。3)这种结构不利于项目与外部的沟通，设备和人员不能在项目之间共享，不同的项目组很难共享知识和经验。4)项目成员缺乏业务连续性和保障。矩阵组织结合上述两个优点。矩阵组织的主要优点1)项目经理负责项目的行政工作，职能部门负责项目的技术问题，发挥各自的优势。2)最大限度地减少资源重复，减少员工重复。3)项目组成员在项目完成后仍在职能部门，因此不必担心被解雇。主要缺点1)每个项目成员有2名以上的领导，责任不合理。2)如果在多个项目之间共享资源，则很容易引起项目经理之间的争吵2.11.2岁组织结构的主要用途职能型主要在一个部门完成的项目。技术比较成熟的项目。专案类型开拓型等风险较大的事业。进行、成本、质量等指标有严格要求的德国项目。矩阵类型前提条件：用于管理