供应链经营管理--追求最佳绩效.ppt

第15章追求最佳表现。本章概述了加速利率池风险会延迟供应设计的差异化。追求最佳性能图15.1优化效率前沿曲线。加速有利于弹性和效率。优化效率前沿曲线的最简单方法是加快供应链中的物流速度。除了降低持有库存的成本和提高库存周转率之外，它还增强了灵活性，因为它缩短了应急时间，并对不断变化的需求做出了更好的响应。速度快的运输方式可以加快速度。加快速度最明显的方法是转向更快的交通方式。快速运输的成本通常很高，因此很难仅通过提高运输速度来推断长距离的效率前沿曲线。增加的运输成本必须比创造实际收益的财务收益低得多，实际收益可能来自于降低库存成本、增加销售额、减少坏账或上述因素的某种组合。更快、更智能的处理是一种更好的方式，而更有效的加速方式是改善供应链处理停滞商品的方式。尽管在过去的几十年里为提高供应链的效率付出了很多努力，但是库存仍然花费大量时间在无意义的等待上。加快速度一些程序再造工作是必要的。提高速度的更好方法不是在库存移动时提高速度，而是在大部分时间保持库存移动。要实现这个目标比改变交通方式要困难得多。你必须进行系统的研究，以了解库存如何在供应链中移动，检查库存的每个停止点，并找到保持库存移动的方法。为了达到非常高的速度，你可能需要重新设计你的供应链运作，采用及时的技术，简化生产和相关的专业技术。在等候的队伍中可以发现许多废物。只要检查工厂进料区和单个工作站前的材料等待线的大小，就可以找到过程速度减慢的地方。当瓶颈点被发现时，第一项工作就是找到加速流动的方法。如果瓶颈操作不能得到改善，试图减慢先前的操作并减慢一些操作以增加库存的流动速率似乎是违反直觉的，但是这种方法确实可以达到效果。如果在流通路线确定之前，库存没有被拉入供应链，企业可以确定一旦库存进入供应链，它将移动得更快。加快速度图15.2确定瓶颈，加快消除不会增加价值的活动，更好地了解库存如何消耗时间，只要记录供应链中每个位置的库存所花费的时间，并将结果绘制到程序处理时间图表中。最好进一步区分哪些活动会增加价值，哪些不会。增值活动是指那些改变产品以增加客户效用的方法，通常是通过改变产品类型或位置以更接近客户需求。有些活动甚至会降低价值。加速速度跟踪系统使工作变得越来越容易。跟踪供应链中成千上万的产品，然后确定是否存在瓶颈或无效操作，这是非常可怕的。然而，这是一个技术可以大大减轻这些负担的领域。条形码和射频标签等识别技术甚至可以进一步使整个过程自动化，使跟踪变得容易。例如，服装制造商已经有能力直接在标签上打印一个大如盐粒的无线射频收发器，并将其缝在衣服上。这一技术创新将使服装制造商能够跟踪每件服装从海外代表工厂到全球销售点的趋势。同时加快需求、账户和供应的流动。尽管提高利率的努力主要集中在库存的流通上，但加快需求和账户的流动也是有益的。需求(信息)向供应链上游移动得越快，上游供应商对客户需求变化的反应就越快。加速需求信号是消除需求扩张的最有效方法之一，需求扩张是供应链中许多干扰的来源。加速会计流程可以降低供应链中的整体债务成本，从而在不牺牲灵活性的情况下提高效率。当企业想知道如何加速供应链时，他们不仅要考虑供应过程，还要考虑需求和会计过程。集中风险风险池可以减少库存需求，第二种改进效率前沿曲线的技术是风险池(或风险分担)。风险共担的原则是将不受彼此控制的库存集中起来，以便用较低的安全库存来满足需求的可变性。图15.3风险池。风险共担的优势来自可变性的抵消效应。区域需求差异往往相互抵消，几个区域的需求不太可能同时增加。根据实际情况，集中风险可以减少库存，并进一步将特定于库存的成本降低25%至35%。没有必要集中风险实体的库存。如果不将库存保持在靠近客户端的位置，客户服务水平目标可能无法实现，或者运输速度加快的成本可能高于库存降低带来的节约。风险共担并不一定要求库存存放在同一个地方，只是要求所有库存在一个共同的库存池中进行管理。通用库存池管理可以通过几种不同的技术来实现，包括分级库存、多来源、转运和直接装运。集中风险级别的库存支持风险集中。尽管每个工厂都可以独立管理自己的库存，但这种方法并不理想，因为以分级库存方式集中所有库存会更有效。中央库存支持区域库存，区域库存支持零售店。所有设施形成一个风险池。只要货物从供应链的下一级转移到上游，设施不足的延迟时间就可以被客户接受，并且在分层系统中的总库存可以大大减少。图15.4分级库存系统，汇集风险多源可以汇集风险，最常见的分级分配系统是由一个上游设施为几个下游设施服务。这种结构简化了系统的管理，但也限制了风险共担可能带来的节约。如果每个设施可以从两个或多个上游设施购买货物，这些设施的库存将自动形成风险池，而无需准备过多的安全库存。不是由中央仓库供应三个地区的需求，而是由每个地区自己的仓库供应。然而，在短缺的情况下，这三个仓库可以互相支持。图15.5集中风险在本地集中风险贷款组中集中风险以形成重叠的风险集中池从远处的贷款和昂贵的成本中交付货物需要很长时间；因此，连接所有上游和下游设施在经济上可能不可行。这个问题的解决方案是将设施分成几个重叠的风险池。重叠的风险池可以将链接数量保持在合理的水平，同时减少大量库存。汇集风险图15.6重叠的风险汇集池，汇集风险转移以提供类似的好处，风险汇集的好处也可以通过转移获得，即供应链中某个级别的设施之间的库存交换。这种技术比多重采购更昂贵，因为产品的平均运输距离更长，但有时这是唯一的选择。这种策略在零售部门最为明显，也最常应用于零售部门，因为零售商店没有任何进一步的下游设施来整合发货。零售店通常根据彼此的接近程度合并成重叠的风险池，以提供关于彼此库存的电子信息。风险共担，直接运输可以降低几项成本。获得风险共担的另一种方式是直接运输，即直接跨越一个或多个供应链环节。直接运输的优势在于它避免了通过中间设施的所有费用，包括卸货、储存、提货和重装的时间和费用。直接装运通常用于处理流量超过临界点的大订单，而不管邻近工厂是否有库存。直接装运的另一个优点是，由于下游中间存储设施不必处理大量订单，它们可以减少循环库存和安全库存，而不牺牲服务，风险池风险池可用于任何策略。风险池是推进效率前沿曲线的极好工具，因为根据企业战略，风险池可以适应效率和灵活性的任何组合。风险共担的效果取决于不相关的需求。尽管风险共担很强大，但并不是万灵药。它能产生的效果将取决于需求的性质。如果对产品的需求非常稳定，那么你就没有很多安全库存，所以减少库存的好处非常小。如果几个地区的需求同时上升或下降，风险共担的效果不会很好。这并不意味着在上述条件下不能采用风险共担。这里要解释的是，在每个地区的需求不确定且相对独立的情况下，这种技术可以产生最大的效果。共担风险，共担风险可能不容易管理。这项技术的另一个需要注意的方面是，它可能比标准的地面分级系统更难管理。如果管理得当，这些源搜索选项可以将效率前沿曲线推得远远超出现有界限。管理不当会导致企业退回到现有效率前沿曲线的内部，甚至远离它。供应设计简化了制造设计的生产活动。过去，制造业的主要力量集中在设计易于生产的产品上。这项工作被称为制造设计和同步工程。为供应而设计的努力现在已经扩展到供应链。现在，制造业的设计方法已经延伸到工厂周围的墙壁之外，并应用于整个供应链。这项新运动被称为供应设计。许多技术直接用于制造设计。唯一的变化是焦点从一个公司转移到一个企业集团的联盟。其他技术为供应链问题提供了特殊的解决方案。简化和通用性是供应设计的核心原则。两种最基本的技术是简化和通用性。简化的目标是通过消除不必要的选项来减少替代组件的数量，即使这会略微增加组件的成本。共同的目标是通过减少设计者选择的组件类型来减少相似组件的数量。为了增加模块化设计的选择并降低成本，另一个更具挑战性的方法是在产品设计中使用模块化设计。与简化和通用性类似，该技术可能会略微增加单位产品的成本，因为它增加了采用专有组件产品所需的接口功能。但是，这些成本可以通过其他产品重复使用组件的节省来抵消。模块化技术可以使用相对较少的组件来组装许多不同的产品，从而增加客户的选择。模块化的另一个优点是，制造商可以同时生产不同模块的产品，而无需采用传统的顺序生产方法。这种并行生产缩短了生产周期，改善了客户服务，并降低了库存成本。为了提供设计模块化并降低定制成本，如果设计者非常深入地使用模块化，制造商可以使用几个组件来生产许多不同的产品。他们可以高产率地生产和运输组件，将产品成本降低到大众商品的水平，同时提供最终消费者所需的定制产品。对于供应设计，供应设计包括包装设计。另一项重要技术是设计包装方便的产品。一个特别令人震惊的例子是组合家具，如桌子和书架。家具的最终组装需要消费者自己来完成。供应显示方法的设计现在也是一个设计考虑因素。对于零售产品，用于供应设计的另一项技术是确保产品能够在商店中很好地展示。即使不是主要的包装考虑，展示特征对产品设计有很大的影响。对于供应设计来说，协同设计越来越普遍，更先进的技术是让供应商参与产品设计。今天，我们看到越来越多的设计合作。为了改进最终产品，供应商在产品特性、生产技术和成本方面向客户提供咨询。供应设计供应链推动当今的制造活动。为供应而设计的各种促销方案在许多方面都具有重要意义，其中之一就是制造业和供应链管理相对重要性的变化。过去，运输和物流职能都属于制造职能。今天，制造和物流的角色颠倒了，制造部门被视为一个大型机器供应链的一部分。为供应而设计这给为供应而设计制造了障碍这种角色交换是供应链之间新型竞争的自然结果，但迄今只有少数公司有这种结果。供应设计的主要障碍不是技术需求本身，而是生产部门经理在调整优先次序时遇到的困难。电源设计中最激动人心的创新是延迟、延迟微分或不太常见的定点延迟技术。基本原则是在工厂生产一般产品(半成品)，运输到目的地附近的配送中心，然后根据市场需求进行最终加工和组装操作。这项技术提高了效率前沿曲线，因为它同时在生产和运输方面提供了更大的规模经济，还提高了公司应对不断变化的需求的灵活性。延迟差异化图15.7延迟技术，延迟差异化惠普提供了一个经典示例。最突出的延迟是惠普的桌面打印机产品线。惠普公司重新设计了打印机，允许在当地的配送中心组装各国需要的打印机。这一变化使惠普能够大规模生产通用打印机，并大批量发货，从而将最终组装工作推迟到离目标市场非常近的地方。延迟差异化提高了规模经济，并推迟了技术的几个优势：首先，它允许在不牺牲生产和运输的规模经济的情况下，为不同的市场专门设计产品。延迟技术提供了一种有效的方法来摆脱这种困境，允许在靠近客户的地方进行定制。延迟区分延迟提供了一种风险共担的形式。延迟设计的另一个好处是，它利用风险共担的优势来减少库存需求。风险共担降低了对安全库存的需求，并将库存集中在许多不同的地点，从而抵消了不同地点需求的可变性。延迟设计通过将整个产品系列的产品库存集中在一个池中，可以实现与风险池相同的效果，从而大大减少每个区域的库存总量。推迟分化的技术不太依赖于预测。另一个相关的优势是产量是基于总预测，总预测总是比详细的产品预测更准确。从效果的角度来看，延迟技术使得一般产品的可变性能够从即时需求被“拉”进供应链，而不是基于不确定性和项目预测被“推”进供应链。同时，延迟技术提供了一种经济的方法来提高定制化水平，即允许在客户端决定对产品进行小的修改。延迟差异化延迟技术依赖于为供给而设计的技术，延迟是为供给而设计的一种形式。最重要的是，推迟技术要求产品必须以模块化的方式设计和制造，使下游工厂更容易完成最终组装操作。延迟差异化配送中心的角色已经改变。类似于供应设计，推迟技术可能需要一些困难的组织变革。例如，区域配送中心是否愿意并且能够进行最终装配。延迟分化也可以应用于工厂。如果将产品的最终装配转移到配送中心的方法不可行，延期仍然可以应用于主要工厂。在这种情况下，该技术将完全基于时间考虑，不会在工厂下游产生任何节约。延迟分化的更大灵活性可能仍然支持这种变化。如果最终组装过程非常简单，或者如果零售商有特殊技能，延迟可能会延伸到消费者购买点。这种在家中最终组装产品的选择需要良好的模块化才能被采用。推迟差异化图15.8推迟替代计划推迟差异化推迟并不总是能降低成本。虽然推迟提供了许多潜在的好处，但也不是没有代价的。除了质量和组织问题之外，推迟下游工厂的装配操作通常比在上游工厂进行更昂贵。无论最终组装发生在哪个阶段，产品模块化和工作重新排序都会增加生产成本。这些费用必须能够从延误带来的好处中收回，否则延误