项目实施文档

学习导航学习此课程后，您可以：了解项目沟通的需要和要点。熟悉项目监控方法和工具。提高对项目成本的认识。掌握项目变更管理的要点。实施项目项目启动和项目计划都是项目实施的服务，因此，再好的计划如果不执行，也不能输出满意的结果。项目经理在制定有价值的计划的同时，还要具备确保项目成功实施的充分条件。项目管理的实施阶段主要包括项目通信、项目监控、变更管理和成本控制四个方面。一、项目通信项目通信是项目实施的关键部分，包括项目相关者的单独通信、分阶段通信和全面通信。沟通的需要主要来自接触、情况说明、了解关系、尝试四个方面，项目沟通有四个要求和三个要点。1.项目沟通的四个要求责任责任本身是一种沟通。项目经理要向下属说明设计工作的原因和相关任务，以促进有效的项目管理。许可授权是将项目经理拥有的某些权限和责任授予下属。在交流的时候，受权者可以理解自己应该做什么，该怎么做，拥有多少资源和时间，享有什么权力，应该承担什么责任。要允许下属做一件事，通知收货人以外的其他成员接受支持，并相应监督，沟通就必须起到桥梁的作用。调音调整是在工作上适当处理上级、平级、下级等各种关系，减少摩擦，调动各方面的积极性。要进行调整，必须能够沟通。状态状态是项目的完成。要了解项目的状态，必须进行沟通。在项目的沟通中，最重要的沟通方法是会议。项目会议主要可以分为项目开工会议、成员进行报告会议、项目进行会议等几个方面。项目沟通的三个要点学会倾听倾听首先是对人的一种尊敬。在项目沟通过程中，如果不认真听，整个项目的沟通可能会不顺畅。倾听时要注意两个方面。第一，必须及时提供反馈。第二，确保倾听的效果。例如，在嘈杂的环境下接电话的时候，你可以问自己有没有听清楚，如果你需要记住电话号码或电子邮件，可以要求发短信，以免听到错误。学习赞美称赞是艺术。要想赞美，就得学会两个要领。第一，适当的措辞。称赞绝不能违背内心，说假话，要发自内心，从大角度来看，或从小就有用。例如，称赞丑女，认为美丽的自夸一定是违背内心的，但更能容忍内见。第二，扩大生活知识面。对生活的了解越多，在对话的时候就能更好地找到赞美的出发点。例如，在与上级交易的时候，先了解几个基本品牌，在对话的时候适当称赞，对方就会更加具有认同感，提高沟通氛围。纠正位置在项目沟通中，要学会定位。只有纠正位置，才能明确自己在沟通中的作用，更好地处理与沟通对象的关系。纠正位置需要两个方面。第一，缩小自己。对待自己的时候，要学会缩小自己，不要把个人感情带入项目。第二，多看看别人的优点。对待别人的时候不要只看别人的缺点，只看“黑点”小标题，多看别人的优点。项目通信是为了让项目组的所有成员就目标达成协议而进行的。在项目沟通过程中，要互相尊重，主动倾听，最终达到共赢的局面。会议是项目沟通的重要方法，非常重要。要搞好会议，首先要形成“必须议决，必须决”的会议记录，要及时对适当的人做好甲、顾客等调整。第二，会议时间也很重要，必须根据情况设计会议时间，以确保有效的沟通，提高会议效率，确保项目的顺利运行。二、项目监测项目监控是项目实施的重要组成部分，是围绕项目跟踪进度，了解各种活动情况以进行适当的配置和进度协调，确定活动的开始和结束时间，在某些情况下，对路径、风险等进行分析。1.项目监控要点项目监测的监测要点包括：一是高危任务；二是与项目里程碑相关的进展；三、使用的资源和费用；第四，员工的业绩。2.项目监控方法和工具监视项目时，要有效地利用项目时间表使用、项目基线设置等所属工具。所谓基线是指确认事情。建立项目基线是设置项目的评估标准，如标准和进展标准。也就是说，跟踪工作计划，定期反馈和报告，确保项目按计划正常进行。项目监控方法和工具还包括会议、检查、跟踪计划、定期报告等。此处的报告非常重要，如进度报告、状态报告、阶段结束或每月评估报告。3.项目监控的进度管理在项目监控过程中，进度经常被延迟，必须进行阶段性的“安排”，以确保项目的顺利进行。可以通过两种方法执行项目进度控制：增加人增加人的方法有两种：实际上增添了人。实际上，添加人的方法有两种。一个是增加或改变人。二是增加普通人。加班。加班有两种情况。一是延长工作时间；二是提高生产力，也称为“隐性加班”。干事少工作少的方法有两种。修剪功能。切断功能会移除无用的功能。减少活动质量要求，防止质量过剩。多用途。多功能用途包括两种。首先，管理重用主要用于常用模板和工具表单。第二，交互式重复使用，指在某些平台、组件、图形、软件(代码)中的应用。三、变更管理在项目实施过程中，如果有变更要求或状态，则需要变更管理和控制。通常，项目变更的两种情况如下：1.变更状态状态变更主要是关于资源设备和人员的变更，这些变更可能会导致计划变更。发生状态变化时，要及时记录，及时调整。2.变更计划计划变更是对项目计划的变更，通常由项目主体、项目团队、项目优先级和其他因素引起。专案计划不是静态的，可以允许变更，但变更流程会因变更而不同，因此变更会遵循该流程。总之，项目计划更改主要包括四种形式：更改时段、更改工作量、更改时段、更改工作量、更改工作量和不更改时段、不更改工作量、一般为“二维、四象限”，如图1所示。图1项目计划更改形式变更工期，变更工作量工期变更工作量大部分发生在比较困难的工作中，前期估计不正确，需要增加人员的同时，还要推迟工期。这种情况一般应该通知公司高层、客户等利益相关者。改变工期，不改变工作量即使更换工期，工作量大部分是在假期休息、材料供应不足等临时休假或项目暂时中断的情况下发生的。不改变工期，改变工作量在不变更工期的情况下变更工作量主要是项目延迟的情况下，经常需要临时投入人员，加班，例如，由于工人士气低落而导致的工作效率下降等。不改变工期，不改变业务量不变更工期，不变更工作量，主要发生在突发情况、可调整的工序和设备资源调整等提前部分工作、推迟部分工作的情况下。这种情况必须在调整后立即通知适当的所有者。在整个项目计划变更过程中要严格控制，及时变更，及时控制。项目计划发生变化时，必须按照相应的流程进行“完整”的工作，并及时审查项目是否按照最新计划执行。项目计划变更时，项目经理会有严肃的指示符(变更进程进度)来控制计划变更。也就是说，计划变更次数不能超过2次。二是评估项目经理。四、成本管理项目的成本可以在三个主要方面(步骤9)进行实际管理控制。1.项目预算管理项目预算管理主要作为成本管理的前五个阶段实施。第一步是充分利用历史项目、专业评估人、任务执行者和行业权威的四个信息来源收集总预算信息，并使用自下而上、专家判断、类推和参数成本法四种方法制定总项目预算。第二步是准备合理完善的阶段资金日程。第三阶段，预算管理好，每月项目经理必须与公司或主管签订拨款合同。第四阶段，拨款合同一式两份，其中一份送到有资金计划表的财务部门，另一份留给自己。第五步，财务部门的守门员金额包含在项目帐户(内部结算帐户)中。2.管理项目费用报销第六阶段，报销应复盖项目章节，由项目经理签名。需要注意的是，项目章节通常是矩形章节，只有在项目是独立公司或独立公司的情况下，才能使用圆形章节。3.项目经理的成本确认项目经理对成本的认识主要体现在成本控制的最后三个阶段。步骤7，管理费用，超额预算，填写费用追加票，通过主管签名提交给财务部门；超额支出和超额预算需要会议决策，通过决议后提交财务部门记帐。否则退款将暂停。步骤8，每日馀额通知。步骤9，项目费用每月结算。从这方面来说，您只要开始管理项目成本，就可以有效地控制项目成本。概括地说，项目实施监控阶段的核心