项目管理中的人力资源管理

项目管理发展史上，项目经理在管理自己的项目时始终如一地参照成本、进度和质量三个标准。他们认为其他的考虑都是次要的。实践证明，这种项目管理方法不管以上述三个标准中的哪一个标准衡量，都不是很成功。在大多数行业，项目往往推迟几个月，甚至几年，预算超过数千，甚至数百万元。另外，各标准之间似乎也不能配合。满足项目进展计划要求通常意味着放弃成本预算和质量要求。严格执行成本预算通常需要牺牲项目的质量和进展计划。确保项目质量会导致严重的预算超支和延迟。所有这些问题都发生在项目经理拥有自己控制的工具和技术集的情况下。那么，即使以上述三个标准衡量，对结果不满意的原因%问题的答案是，只有进行、成本、质量三个标准是不够的。另一个重要标准被忽略了。就是人的因素。许多项目经理忽略了如何配置人力资源直接影响项目最终结果的问题。实际上，忽视或管理不当会直接影响项目的进度、成本和质量。因此，人力资源在项目管理中与进度、成本预算和质量管理一样重要。实际上，人的因素可以在项目管理的其他三个标准之间建立和谐的桥梁。人力因素在低成本、快速度、高质量完成项目的过程中起着重要的整合作用。项目管理中的人力资源管理将人力视为项目完成的关键因素，人力因素管理不能以机械的、程序的方式进行。人员因素并不比项目管理的硬件重要。项目经理必须认识到这两者的同等重要性。为此，需要增加一个人员，这是项目管理的传统成本、进展和质量三个标准。一是项目的人力资源。项目人力资源管理。对于项目，人力资源是与项目相关的所有人的能力。项目团队成员属于内部人力资源，其他成员属于外部人力资源。项目人力资源管理不同于一般企业和公共机构的人力资源管理，因为在项目生命周期的各个阶段，工作发生了重大变化，人力资源管理外部和内部因素。人力资源的外部因素管理主要是根据项目的进展情况安排人员，确保人力资源及时满足项目的实际需要，数量上不做太多的工作。为此，项目人力资源管理必须与项目管理的其他方面(如项目进度管理)紧密集成。管理人力资源的内在因素主要是指人力资源的心理和行为管理。为此，需要使用科学的方法了解项目团队成员和其他利益相关者论文形式的心理和想法，进行必要的教育和指导，纠正、控制和调整他们的行为，充分调动他们的主观能动性、积极性和创造性，确保项目目标的实现。这就是我们通常所说的激励。项目人力资源管理范围。人力资源管理是项目管理的核心，主要涉及领导艺术、沟通、激励等问题。与团队建设、冲突管理人员招募、任用、绩效评估、劳资关系、健康和安全条例以及其他人力资源管理相关的问题。“$”项目人力资源管理主要内容。项目人力资源管理包括组织计划、项目管理团队建设和项目管理团队建设三个前后联系方面。第二，组织计划。组织计划是确定管理项目所需的角色、每个角色的责任以及角色之间的依存关系。组织计划的基础。项目管理团队的组织计划制定应从项目的具体情况着手，综合考虑以下几个因素：一个是项目与其他组织的关联。项目总是放在一定的环境下，项目组必须与环境进行各种联系。从项目管理角度看，这种联系可以分为组织关联、技术关联和人员之间的关联三类。组织接触表示项目组和利益相关者之间的信息通信和报告关系。技术关联是指项目各个阶段不同技术专业知识之间的联系，以及项目各个阶段之间的技术关联。个人之间的联系包括正式的责任关系和非正式的私人关系。第二个是项目经理的要求。这些要求包括性别、年龄、道德、性格、经验、学历、专业技术水平、工作能力、责任感、何时需要以及需要多长时间。第三，限制和限制组织计划的各个方面。组织计划工作受项目上级组织的组织结构、有关劳动人事的法律法规、上级组织的规定、项目小组成员的工作习惯以及今后合作工作对象的限制。组织计划的理论和方法。组织论是关于组织要有什么组织结构才能提高效率的理论。组织理论总结了人类长期的实践，现在相当成熟，是项目管理团队执行组织计划的指导理论。组织理论认为项目管理通常采用矩阵结构。项目的组织计划还可以从以前完成的、尤其是成功项目的组织计划结果中学习，同时遵守公司的方针、政策、原则和程序。$组织计划的结果。组织计划应具有实施项目人力资源管理所依据的可见结果，包括以下主要内容：说明线性组织图、角色和责任分配结果；人员配备计划，说明增加和减少项目团队数量的时间和方法；组织图；和文字说明。主要内容是组织计划付诸实施时对上级组织会产生什么影响。逐项工作介绍项目团队成员的知识、技能、经验、责任、权限、物质条件等要求。说明团队成员没有必要的知识和技能时如何进行教育。第三，建立项目管理团队。从各种来源物色团队成员，与相关负责人协商，将符合要求的人编入项目团队，将组织计划阶段确定的角色和责任分配给每个成员，明确这些人之间的合作、报告和依存关系，是建立项目团队的工作内容。这项工作应以人员配备计划为基础。项目团队成员可以在组织内部和外部进行招聘。考虑内部来源时，项目组成员人选除了满足人员配备计划的要求外，还必须至少考虑以前的经验、个人兴趣、个人性格和爱好等方面。从组织内的其他部门调来是很复杂的，一般需要征求多方面的意见，所以负责项目团队建设的人必须坚持说明、说服、动员，得到别人的支持。从外部招募项目组成员的方法有兼职、借调、咨询、合同等多种。在人员配备计划所需的项目小组成员全部投入后，项目小组才会被视为已建立。第四，项目团队建设。项目团队组建后，通常不能立即形成有效的管理能力，需要熟悉、适应和可行的过程。一般要经历形成、摩擦、规范及正常轨道的四个阶段。项目团队建设是开发、改进和提高项目团队成员个人和项目团队的工作能力，使项目管理团队成为特别能干的整体，在项目管理过程中不断提高管理能力，提高管理绩效。项目小组构成从项目计划、人员配备计划、项目的进展报告和外部反馈信息作为执行项目小组构成的基础的现实出发。项目经理的领导方式将对团队建设产生重大影响。管理样式可以极大地影响项目经理和项目团队成员对项目的态度。要有效地领导项目团队，需要两种相互关联的样式。一方面，项目经理需要处理个性化团队成员。另一方面，团队控制也要成为统一的整体。因此，项目经理还必须找到调整这两个方面的方法。在领导个性化团队成员时，项目经理会考虑以下范围：请选择适合的人%。精通技术很重要，但不是唯一需要考虑的因素。必须考虑其他三个方面的事实：教育、经验、性格。我知道要使用什么激励。训练，提供具有挑战性的工作任务，让个人参与决策是积极的动力手段。提出补偿时间可以鞭策我们改善成果，这通常是在超载强度下长时间工作的回报。赞扬提供了另一种积极的激励。消极激励的情况下，项目经理要有节制地使用，因为与消极激励倾向相比，它会产生持续的影响。不要太频繁地使用积极的诱因来稀释其效果。$负责问题的人员。首先确定问题的原因。第二，个人使用沟通和有效聆听的技术。第三，诚实正直。第四，不要犹豫使用积极或消极的诱因。第五，尽量减少消极激励。第六，舆论压力。#鼓励个性化团队成员的创作。委派具有充分自主权的工作是有效的方法。采取措施隔离外部环境中的压力。营造鼓励创新的氛围。项目经理还必须打破鼓励成员创造和满足项目和客户业务要求的矛盾。有效委派和派遣。批准必须明确范围。将任务委派给有能力和有经验的人，还要考虑他的性格；还必须跟踪和控制授权。(通过参与教育获得利益。成功的项目经理将培训视为员工发展和生产力提高的要素。必须派遣人员参加对他们的工作有直接影响的培训。最好选择脱产训练的训练方法，工作岗位是最差的训练场所。领导项目团队时，项目经理必须：确定%项目组不匹配的根本原因。项目可能没有直接领导，资源分配错误，一个人为一个以上工作时统一命令不足，控制范围不充分，缺乏明确的进展方向，缺乏确定的规则，没有标准的资源分配等不一致。调整士气低落的现象。$了解有效团队的特征。高士气的特点包括：规则和责任，良好命令链的上下关系，指定负责人，公平分配资源。#我知道如何建立团队信任。团队的信任包括四个方面：组织对组织的信任、团队对组织的信任、团队对成员的信任、成员对团队和组织的信任，下面是团队领导者如何获得成员信任的主要讨论。费希尔等)！讨论团队领导和成员的信任时，请注意以下事项：公开和频繁的通信；要获得信任，请先给予信任。真诚，诚实。建立强有力的管理伦理：要说出来