战略、信息化、CIO与SAP

战略、信息化、CIO与SAPCIO发展中心独家非常高兴能有这个机会将我们中广核集团近些年来在企业信息化方面积累的体会、想法和做法与大家一起共同交流探讨。这些想法都是从实践当中得出的一些随想，希望通过大家共同地探讨，集聚各方的力量，一起找到一条提升中国企业信息化的道路。一、信息化的总体背景一）中广核企业发展背景状况在全球保护环境、能源结构调整、大力减排的今天，国家对核电行业寄予了巨大希望。根据2009年全球核电发展的数据，全世界在建的核电站一共有57台，我们国家就有高达20台的核电机组在建，其他国家最多的也没有我们一个企业多。到09年底，中广核集团在建的核电装机容量就有1400多万千瓦，合210亿美金。截至目前，全国在建核电机组总数24台，合计容量2720万千瓦，其中中广核集团14台，合计容量1658万千瓦，分别占全国在建总台数的58.3%，总容量的60.9%，全球范围内我们在建的核电机组数量中也是排在第一位的。2004年中广核集团还是一个地方性企业，而到了2009年年底，中广核集团就发展成包括核电、风电、太阳能等多个业务领域在内的全国性企业，在很多省市都进行了覆盖，从空间和产业两方面都得到了巨大的发展。我们的职工总数是按月来计算，到目前为止，职工总数已经达到21000人，2005年的职工人数还只有6000人左右，所以集团发展是非常迅速的，而目前这还只是一个起步，未来我们将描绘更美好的愿景目标。二）中广核企业战略规划和信息化规划中广核集团“十二五”规划从去年开始制定，到今年已经确定下来。计划到2020年，实现集团资产总额超过10000亿资产，年营业收入超过3000亿元，其中国际市场收入占总收入的10%以上。我们力争核电装机规模持续保持国内第1，并进入国际核电企业前3名，风电、太阳能综合绩效指标也要进入国内前3名。集团综合绩效指标进入并持续保持在央企前30名，成为国内领先，国际一流的清洁能源集团。这是对我们很大的挑战，所以我们必须抓紧时间，争取到2015年的“十二五”期间，实现资产规模是2008年的两翻甚至三翻，达到6000亿，营业收入和利润总额也要达到2008年的两翻至三翻。企业的现状是我们一切工作的起点，所有工作都要围绕这个规划和战略展开，信息化也是如此。在中广核集团信息化“十二五”规划里面，整体思路就是要为建设国际一流清洁能源集团提供支撑和保障。我们根据国家有关信息化推进产业化，产业化带动信息化的基本要求，提出了“创新应用信息技术，打造信息化中广核”的信息化规划目标，力争到2020年，从集团组织变革、流程优化、经营管理、科技研发以及集团管控等多方面，全方位、创新性地应用信息技术，促使信息化与集团清洁能源业务和经营管理决策的深度融合，彻底实现集团U-eERP系统架构集中统一，应用高度集成，业务全面覆盖的中长期信息化建设目标。着力将信息化打造成集团发展方式的转换器，核心能力的倍增器和稳健发展的助推器，实现中广核建设既有先进发展方式又有基业长青能力的信息化企业的目标。这个信息化目标就是要把中广核向信息化企业方向推进，将集团在信息化方面的广度、深度和应用实效打造成国际清洁能源集团的标杆。与此同时，具体到信息化五年规划的执行层面，我们的目标是集团信息化水平在央企总排名保持在A级前五名。去年央企排名我们排在第四位，打江山不容易，坐江山更不容易，我们希望能够维持自己定的目标，在核电、风电、太阳能领域保持国内第一，成为国内企业信息化能力的排头兵，国际核电行业信息化建设的标杆。所以我们近期在信息化方面的目标就是要解决企业快速发展的瓶颈问题，创造企业快速发展的核心能力。二、基于信息化战略的ERP建设一）ERP建设总体背景情况基于上述信息化战略，中广核集团进行了推进ERP建设的工作。经过若干年的建设，我们已经构建起完整、高效、顺畅的集团清洁能源业务和经营管理业务的信息化“统一大厦”，强有力地支撑了集团又好又快地发展。回顾前几年我们刚进行ERP实施规划的时候，我们的建设目标是实现集团公司对“人”、“财”、“物”三方面的纵向管控和规范化管理，实现各成员公司专业化管理系统的统一横向部署，为集团公司和成员公司提供统一的决策支持体系的“三纵四横，一统一”的集团ERP信息平台。三纵是指人力资源管理，财务管理、采购管理，四横是指工程建设，运营、设计和办公，一统一是指信息决策的统一。后来我们发现说的东西与企业建信息化的总体目标不匹配，因为前面提到的几横几竖，最后还是横是横、竖是竖，没有形成集成集约的效应。所以我们现在讲，我们是要建一个“统一大厦”，不管是人、财，还是核电工程建设、生产运营，风电的，核燃料的，太阳能的，科研的，常规能源和其他能源等，我们都要放在一个大房子里，通过一个高度统一的架构平台设计，建成一个统一大厦，而这个“统一大厦”的落成与SAP实施有着密切的关系。通过近几年SAPERP的实施，目前中广核集团的ERP系统已经覆盖了核电工程建设、生产运营、核燃料、核电研发与技术服务、风电建设、人力资源管理、财务管理、财务公司等各项核心业务，包含了20多个SAP标准模块，是迄今为止国内企业业务覆盖范围最广，应用模块最多的ERP信息管理平台。上述所有的业务都被放入一个高度统一的信息平台，为此我们构建了一个平台、一个软件、一个环境、一个数据库、一套主数据编码规则在内的大一统技术架构体系。在与国内企业进行沟通期间，我们发现在集团层面存在那么多企业、那么多不同业务产业链的情形下，像我们这样采用极端统一的一个平台进行系统构建的，至今没有发现达到这种水平的企业。现在很多人的梦想都是建成这样一个统一的架构，必须说明我们建成如此统一的架构也不是有意为之，也是很偶然的，这种高度统一的系统架构建起来是非常困难的，后期定这个目标确实很高，因为任何一个新的实施项目开展，所有的原有系统都要进行测试，看有没有影响。二）ERP应用价值及效果分析下面从几方面具体介绍一下我们怎样利用SAPERP系统来支撑公司的业务开展。现在中国能干核电的企业很少，五大发电集团都想进入核电这个门槛，但是核电用户是非常敏感的，而且对质量的要求也很高。针对这些高标准、严要求，在核电工程建设方面，我们将这么多年来在核电工程管理上积累的宝贵知识、经验，转化成无数条理清晰、分布有序的WBS和CBS工作条目装进SAPERP系统，仅以分析工程建设成本为例，实体的成本分解有8000条左右，进度的工作分解在SAP进度管理里面有4000条左右，作业里程碑的相关条目和具体作业活动有9000条左右，从SAP进一步分解到P3E中的四级作业分解活动则有26万多条；另外，对人员、组织的管理活动的成本分解，仅管理费就有接近8万条。这些我们都内置到了SAPERP系统中，通过信息化建设手段实现了对核电工程建设业务标准化、精细化、集约化、规模化管理的目标，其应用价值在集团核电工程目前同时在建的多达10台机组以上的建设项目中得到了突出的体现。在核电生产运营方面，尽管核电运营的ERP实施正处在最后实施的冲刺阶段，但ERP系统总体技术架构现在已经基本定型，最后的工作主要就是培训和数据迁移了。我们在核电生产运营领域的信息化目标是以核电站设备资产管理为中心，设计出将生产业务和人财物管理高度集成的标准化业务流程体系，并将其与ERP信息系统完全融合。目前我们已经在核电运营领域成功设计出通过核电运营、维修业务将PS（计划预算模块）、PM（工作管理模块）、MM（供应链管理模块）、FICO（财务管理模块）等SAP模块串接起来的ERP系统，这绝非简简单单地拼接起来，它走的都是纯粹的核电生产管理业务。核电生产业务是要求非常细致的，我们弄完这个SAP模板以后，便已经形成198个标准业务流程，以及跟核电现有业务特别贴切的8种模块系统解决方案，同时我们还总结出52门标准的培训课程，生成了470多万条主数据。我们做这些特定的东西，不仅仅是为了某一个具体的核电站，而是像刚才提到的，我们企业的发展是一条陡峭的上升曲线，在核电的建设过程中，有大量的机组要接产，大量的新的厂址要开发，亟待解决的是人才培养、过去的经验跟不上等紧迫问题，所以在做完这个以后，我们就能做到这些。通过业务标准化、人员、能力的快速培养、系统快速部署和数据大量积累，从而能够支撑企业的迅速扩展，这是我们现在最关注的东西，而不是局部的、静止的去谈它的投入和产出。目前看来，在全世界SAP核电生产运营方面，能够把所有东西全部弄在一起的并不多。在风电开发建设方面，目前风电建设正在全国如火如荼的开展，但是几乎没有企业把SAPERP用到风电建设当中。因此，在这方面，我们已经走到了前面，在今年年初率先在风电建设领域成功应用了SAPERP系统。在应用之前，我们风电公司在全国风电的开发总量已经排到了第五名。今年年初上线的风电公司ERP平台与集团公司的ERP平台是统一的，业务也是规范一致的。风电公司通过实施ERP大大提高了其信息化水平，实现了“四个统一”：平台统一，业务统一，数据统一、报表统一。ERP系统已经在65个风电项目上广泛应用，成为业务开展不可或缺的组成部分。风电现在要发展，而且发展得非常快，08年8月的系统应用数据还很少，但到今年的8月，系统数据就全都应用了起来，信息化手段实现了风电公司快速发展的目标。风电的从业人员都是新的，都是在老少边穷和环境艰苦的地方，所以这种投资要实现管控非常困难，可以想像如果没有上线的这些ERP系统和数据进行支撑的话，这些新队伍的工作模式和人员组织就会八仙过海，各干各的。而当我们有了这套ERP系统，新手和老手干的项目是一个样子，认识的和不认识的干的项目也是一个样子，地域近的和远的干的也是一个样子，独资的与合资的，不同的设计结构干出来的项目都是一样的，信息化手段对风电的快速发展发挥了举足轻重的作用。在集团资金管理方面，集团财务公司ERP的实施已经覆盖了其90%的业务，是国内首个通过SAP系统将集团公司、成员单位、财务公司、商业银行进行系统直联的案例，成功构建了集团各单位ERP系统与内外部网银系统有机结合的一体化结算支付体系。在人资管理方面，人力资源通过这套系统，把全国各地的人都集中进来，集团所有的人，所有的人力资源业务都在这里边，这就是一个业务系统。这个系统已经不仅仅是传统意义上的人力资源系统，像培训管理，e-learning，干部管理，绩效管理等人力资本方面高层次的东西都已经实施了。而且在这个系统中还可以进一步加深，比如将来的授权上岗、身份识别等等都是可以做的。集团人资通过ERP的实施，建立起了全集团一致的业务数据规范，满足了人资业务运作“全面、及时、准确、可靠”的管理要求，并已成为国内应用SAP模块最广的人资系统，有效地承载了集团人资迈向人力资本管理阶段的战略转变。在决策支持方面，为支持集团管理决策，专门设计了以BI管理驾驶舱进行展现的五大主题，共37个关键指标。但是BI做的效果并不是很好，因为决策支持的东西本来就应该等到各个地方的系统应用都比较成熟完整，数据准确及时以后才能实施。所以，2010年全集团的重点工作就是在这个平台里清理数据，应用到各个职能部门，实现管理决策与业务运作的结合。以上从几个单一的方面对信息化价值进行了归纳阐述，最后回到主题，当我们就信息化对中广核的价值进行根本性总结和反思的时候，必然要与我们企业的总体战略相结合。这些年中广核集团实际上一直在围绕着两个战略进行转变：一个是从单基地、单项目、单产业、单行业向多基地、多项目、多产业、多行业转变；另一个则是从单纯的生产建设型向生产、建设、经营和资本运作型转变。ERP系统的建成，使中广核具备了适合多数据积累、多空间运作、多业务系统共生的企业运作方式，为中广核的战略转型提供了强有力地支撑。举例而言，核电工程ERP系统可以基于核电工程ERP标准模板，采用翻版复制、推广扩展的实施策略，在新核电项目进行标准化快速部署，每个项目的系统部署时间在一个月以内。核电运营ERP系统可以基于核电运营ERP标准模板，在新建成的核电基地进行标准化快速部署，每个基地的系统部署时间在6个月以内。以工程总承包方式推进的核电项目，按照现有标准的核电工程项目结构（WBS）进行快速推广复制，核电工程项目开展到哪，ERP系统就配置到哪里，目前已经在岭东、红沿河、宁德、阳江、防城港、陆丰、咸宁、岭澳三期项目上应用，同时正在研究非工程总承包方式下的核电工程管理ERP方案。同样，风电建设也通过相同的方式将风电的65个项目全部都运作在SAPERP系统上。这些应用成果都为实现集团总体战略目标发挥了巨大作用。三、对深圳地铁、上海地铁与巴黎地铁的思考和启示下面就实施信息化过程中的一些重要感想，特别是在SAP软件这一块与大家进行分享。四年前，中广核的信息系统建设和中国绝大部分企业的信息化水平差不多，还停留在信息孤岛的专业系统的建设和使用上，显然它不能支撑我们的发展。以工程建设平台为例，在这个平台上有项目管理平台、设计管理平台，合作管理系统等等，但这只是把它打成了一个包，实际上有些是不提供接口的，只存在一些信息的互换，在实质上它不能算是一个平台。我们现在很多人说平台，实际上好多都是分离的，有各自的数据库，各自的用户，只是在中间提供了一些接口，这不能叫做集成，它与集成是两码事。比如你从火车站下来，直接通过地下交通就可以到另外一个火车站继续乘车，这个是轨道系统。但还有一种，你从一个火车站下来以后，坐公共汽车倒了很多次，才到另外一个火车站，这两种结果是很不一样的。所以经济学家熊彼特的一句话特别有道理，他指出，企业创新不是数量上的增加，而是质的变化，是革命性的变化。“不管你把多大数量的驿站马车或邮车连续相加，也绝不能得到一条铁路。”深圳地铁在明年世界大学生运动会开幕前，将会有七八条地铁线，现在有六七条同时在建。但是深圳地铁的运营我们只能说它每年实现了多少客运量，减轻了客流压力，增加了运输的便捷，它对整个城市发展并没有构成什么影响。只是多了一个工具而已。上海地铁则不同，它已经影响了整个上海城市的布局。相对于上海地铁，巴黎地铁对于整个城市的支撑则更加到位。它已经不是地铁线路数量的问题，在架构、模式等方面都是不一样的。我觉得企业的ERP建设与地铁建设特别相像。因为在企业里，我们面对的很多人都不是IT人，在和业务人员以及领导讨论问题的时候，如果纯粹用ERP等IT语言沟通是说不通的。IT系统绝对不是简单的相加，一定要集约和共享。现在信息系统建设很突出和普遍的问题是没有集成集约的概念，每个人每个部门都要建自己需要的功能，而且都很强势，只说自身的优点。我们如何把这些系统弄成一个有机的整体，使整体作用发挥到最佳，而不是强调局部，这是目前面临的最大问题，也是SAP与其他专用软件的区别。我还有一个感想，SAP软件到底是一个什么样的东西。我想如果把SAP比喻为写文章，SAP软件可以发挥出“通用文字”的作用。再好的文章如果不是通用文字，那么就只能局限在“信息孤岛”内传播。SAP软件通过后台总体设计，使各个功能模块在数据交互和信息汇总方面是融会贯通的，效果类似于统一了“语言、文字、文种、文法、修辞规则”等。实施SAP就是根据SAP的“行文规则”，组织创作“人人都能阅读的文章”，好文章往往是优秀才子将自己的人生经历和感悟进行提炼和升华，通过复杂的智力劳动，殚精竭虑创作出来的，但是目前来看，各类“作品”不少，好“文章”不多。所以实施SAPERP的本质就是把需要信息化处理的实际业务操作“镶嵌”在SAP模块群中。SAP的实施是一个把业务与IT技术“揉和”在一起的创造和创新过程。只有业务结果的责任者亲自主导这一创新过程，其实施效果才会有保证。“交钥匙工程”是ERP实施的大忌。现在我们已经做到了第一步，将各个业务板块内部进行了集成，在这个基础上，我们所有企业都有板块，都在一个平台上，我们管它叫集约。大多数企业在实施ERP时总是在讲管控，这往往弄得被实施对象非常反感；因此我们现在转变了一个思路，开展ERP建设时，将帮助企业实现业务开展作为首要目标。只要业务部门使用了统一的平台以后，就会发现所有的规则，财务的、物料的以及设备的等等都是按照ERP系统中的标准进行的，这样集团管控就不动声色地实现了。集约统一的系统架构还可以使得集团统一设计的组织、数据、流程等规范得以“不动声色”地嵌入到成员企业的系统中，从此管控需求“水到渠成”。不光是企业运作，未来各种类型的新技术也有可能是网络型的。对信息科技应用的未来进行展望的时候，我们要建设“巴黎地铁”，当然最好有“上海地铁”为基础。四、CIO面临着转型考验为了做到前面讲的这些内容，还必须透彻理解目前CIO所面临的一些严峻问题。构建信息化企业，是新时期的企业发展方向，是顺利实现企业战略目标的必然选择。面对信息化建设的新使命、新挑战，企业CIO也面临着严峻地转型考验。这几年，我一直在企业里的各种场合宣传建设信息化企业的重要意义，信息化有必要作为企业的核心战略来看待。在讨论十二五规划的集团战略研讨会上，我提出了两个建议。第一，将中广核构建成为信息化企业作为集团的战略目标之一，作为达到“国际一流”的标志之一；第二，将信息化从企业只能战略提升到企业整体战略的高度。我们的企业战略是专业化、自由化、国际化、信息化。回顾集团的发展历程会发现，当年竞争的是短板，如今决胜的是长板。过去是分兵把守，前线各自为战，前方将士决定生死；如今信息时代是超越时空的立体战争，可以运筹帷幄、决胜千里，信息完整、全局部署决定成败。所以企业有必