运营管理――流程管理体系

企业运营流程理念、设计、优化,2,一度劳动分工带来极大的经济效益,亚当斯密描述的别针工厂巴贝奇把分工理论的研究从体力劳动拓展到了脑力劳动的过程中泰勒把管理工作从生产活动中分解出来汽车业的先驱福特使用流水线斯隆又把这种体系应用于整个企业管理,3,大规模工业化时代的成就,大规模带来低成本,大规模工业化时代,管理成就：专业化分工组织分层制,大就是好！,1914年美国人福特创造了流水生产与零部件互换技术，1920年福特T型车生产速度达到每分钟一台，使世界汽车工业中心移到美国。,4,世界的变化,顾客需求的变化多样化个性化高质量要求速度要求,5,世界的变化,顾客需求的变化技术更新,6,例：芯片性能呈指数增长,1970,2000,1980,1990,4004,8080,8086,286,386,486,586,1K,4K,16K,64K,256K,1M,4M,103,104,105,106,107,年代,每块芯片元件个数,存储器,处理器,*根据Intel.的数据绘制的示意图,7,如果按计算机1950-1990的发展速度Rolls-Royce车的数据应为,价格：$40重量：0.5磅每加仑汽油里程数：4,000,000英里最大时速：40,000英里维修率：每百年一次,8,不同技术手段扩散的速度,*:只包括美国数据资料来源：美国加州伯克莱大学；美国PricewaterhouseCoopers公司,顺应民众需求的创新服务迅速深入人心,10,价格,时间,随着时代的转变,速度越来越快,但价格却越来越低!,例如:邮件的传递马车火车汽车飞机电报传真网络,11,结果,世界运动的越来越快世界变的越来越小全球化“卖方市场”“买方市场”,12,现代企业面临着如何适应3C的问题,顾客Consumer,竞争Competition,变化Change,如何满足顾客需求,如何快速响应变化,如何适应残酷竞争,“3C”问题,13,现代企业已进入“3C”时代,大就是好,大规模工业化时代,管理成就：专业化分工组织分层制,组织层次越来越复杂，员工越来越多。然而，,14,工业时代管理模式在“3C”时代的不适症,管理效率,客户服务,信息沟通,工作流程,组织对外接触点不只一处，易导致客户的不满意；,管理层次重叠，冗员多，管理费用大；无效工作环节多，运转效率低下；,信息沟通渠道过长，沟通成本过高，导致时机延误；,流程缺乏协调，易产生利益本位主义和利益分散主义，形成管理真空地带；,15,大企业里的官僚和呆板作风凸显,PART1：运营管理核心流程,17,什么是流程？,吃早餐,上班,工作（午餐）,下班,吃晚饭,睡觉,休闲,起床,流程名称：一天的生活,什么是流程,流程是为顾客创造价值的一系列逻辑相关的活动。迈克尔哈默,首先，流程是一组活动，而非一个单独的活动。其次，流程是一组能够创造价值的活动。,流程是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。ISO9000,“如果一个流程没有让三个不同岗位感到很烦恼的话，你就不要把它作为一个流程”管理学大师迈克尔哈默,19,流程的分级,0级流程,看菜单,点菜,做菜,上菜,吃菜,买单,下单,1级流程,洗菜,切菜,炒菜,盛菜,2级流程,20,流程的角色,看菜单,点菜,做菜,上菜,吃菜,买单,下单,厨师,服务员,顾客,流程活动的关联-输入与输出,下单,做菜,点菜单,菜,上菜,输入,（子）流程,输出,（子）流程,（子）流程,流程的组成要素和特点,-22-,输入资源,输出结果,若干活动,我满意，因为流程为我创造了价值,流程的特点,目标性有明确的输出（目标或任务）相关性流程的活动是互相关联的动态性流程中的活动具有时序关系层次性活动中又有子流程机构性有串联，并联，反馈等结构,流程的六要素,输入的资源：信息、资金、人员、技术、文档等活动：参与者包括企业人员、客户、供应商、其他利益方（如政府部门等）活动的相互作用（结构）输出的结果：产品、服务或某种决策结果顾客价值,流程在企业日常运营管理的位置,标准化企业运营流程体系,日立集团房式结构视图,25,流程构成企业的业务模式,组织组织结构目标激励文化,战略,流程业务流程管理流程,资源人力资金设施信息,产品服务,谁是我们的客户？我们满足客户怎样的需求及期望？,根据企业战略安排寻找能最好满足客户需求及期望的业务方式，从而构成企业的业务模式,26,什么是流程管理（BPM）,为什么我要认真推流程管理？我就是在摆脱企业对个人的依赖，使要做的事，从输入到输出，直接端到端，简洁并控制有效地连通，尽可能地减少层级，使成本最低，效率最高。就这么简单一句话。要把可以规范化的管理都变成扳铁道道岔，使岗位操作标准化、制度化。就像一条龙一样，不管如何舞动，其身躯内部的所有关节的相互关系都不会改变，龙头就如Marketing，它不断地追寻客户需求，身体就随龙头不断摆动，因为身体内部所有的相互关系都不变化，使得管理简单，成本低。我们一定要坚持流程化组织建设，活学活用好，坚决按流程来确定责任、权利，以及角色设计，逐步淡化功能组织的权威，这就是我们说的微观的商业模型。引自：总裁办电子邮件：华为老总任正非在管理培训班上的讲话,流程管理包含哪些内容？,一、企业流程框架的设计与可视化二、企业流程的诊断与优化三、企业流程的固化与管理您的流程管理水平属于哪个层次？,没有流程管理的惊人低效益,哈默的发现：,麦当劳的成功经验,三流的员工，二流的管理者，一流的流程。“三流的员工”：不要求员工素质太高，高中毕业就可以了。“一流的流程”：做任何事情都讲流程。比如打扫厕所，有手册规定操作流程分几步；选店址，有操作流程一二三四怎么做。做饭更得讲流程，粤菜川菜(厨师)个个相当于博士生水平，麦当劳为什么不要求那么高的学历，也不要求那么高的本事？,汉堡怎么做？,两片面包，一片牛肉饼，1/8盎司芝士酱，1/3盎司番茄酱。”“打住，1/8盎司，1/3盎司，这个没有办法量化了吧？”“我早都想好你这么问，我们有一个枪，一下1/8盎司，一下1/3盎司。然后三片酸黄瓜、三片鲜黄瓜、二十粒洋葱碎走，用包装纸一包，全世界一个味。”,流程管理目的：更快、更好、更省、更稳,流程成本,流程风险,流程时间,流程质量,更快加快订单完成时间缩短内部运作时间.,更好降低次品率提高服务质量,更省降低运作成本提高投资回报,更稳降低商业风险提高应变能力,流程管理,丰田销售流程,销售流程的关键时刻和行为指导36个关键时刻的72个行为指导。,丰田销售流程（例）,“流程管理”仅仅是“运营管理丛林”中的一棵树，一棵树代替不了整片森林。瓶颈管理、质量管理等虽然说是不同的树木，但也有共性。各种管理体系的共性：从某一层面切入，有自己的关注点，以一套体系为结果，有自己的方法、技术和工具,注意：流程管理不是管理的全部流程切入、关注全程,管理丛林,流程管理不是管理的全部,1.企业的使命是为顾客创造价值,4.流程运营需要有优异的流程管理,3.企业的成功来自于优异的流程运营,2.给顾客创造价值的是企业的流程,从“流程的视角来理解管理”的逻辑,虽然“流程管理”不是管理的全部，但优异的流程管理能有力推动企业企业取得成果、达成使命。,流程切入，全面渗透,以流程为切入，在企业整体发展战略的指导下，建立持续改进的流程体系以及有力支持流程运作的管理配套体系，在此基础上建立有力支撑流程运营的IT应用平台，同时将其他经济组织的接口问题纳入工作范围。,业务流程管理是企业运营管理的中心,业务流程管理,信息系统,组织管理,企业战略,合规管理,PART.2运营流程规划设计,合理流程规划能解决企业运营流程面临的瓶颈,初期的运营流程管理大多解决的是表面的问题。随着流程管理工作的展开，需要在全局角度理解流程网，并清理组织内流程之间的逻辑、接口、等级、重要度等1、无法满足战略要求：关键点不明确2、缺乏对流程的全局视角：公司规模扩大后的全局问题3、流程管理的重点不明确：流程的关键节点问题4、无法解决谁对流程负责的问题：跨部门流程的负责机制5、流程规划的时机问题：全员开展面临的员工接受度问题6、流程规划的主导者问题：流程规划部门的权限问题,41,流程框架的发展过程,树型,Prod.,Sale,R&D,Procure,矩阵,动态,1.1流程的框架,矩阵结构从内向外的静态的,树型结构基于功能划分,从外向内的动态的端到端的流程延伸的价值链,能够反映企业现有流程的分类和结构；能够端到端的反映企业的业务流程；能够反映企业的组织结构和IT结构；是企业所有流程的总括，自上而下的拆解不会有遗漏；通过视图来表示，简单、清晰、易懂，不会产生歧义。,流程框架的设计原则,流程的框架示例：H公司流程框架（基于职能）,流程的框架示例：海尔流程框架（强调端到端）,流程的框架示例：西门子流程框架（强调端到端）,保障流程,财务管理,人力资源管理,环境健康安全管理,质量管理,品牌及公共关系沟通,固定资产管理,策略采购,流程和知识管理,运营流程,战略流程,供应链管理(SCM),客户关系管理(CRM),产品生命周期管理(PLM),战略计划&控制,财务计划&控制,内部审计,47,流程的框架示例：某公司流程框架建立过程,标准化,协同性,集成化,差异化,指导原则,建立标准化的客户分群、产品品类和销售服务标准采用标准化的流程及适当的自动化系统来支持销售等活动管理，如可根据规则，对订单实行自动的标准化检验运用系统支持开展规范化的闭环式的促销活动，及时进行客户沟通、有效信息跟踪和结果分析与考核,协调所有渠道（在线、离线）的客户信息和销售机会，保证对客户需求了解、采购货源的优化、销售定单确认、跟踪直至送货完成的得失经验进行有效评估让零售户、卷烟生产商充分参与计划、预测的过程并及时获取进度信息，建立深层的共赢合作主导搭建和协调协同工作的协同技术平台，合理分配收益,集成销售机会管理、订单受理和订单管理流程，并将销售机会及销售活动录入到集中化的资料库中，保证公司各个部门对这些资料的统一共享确保各互动渠道集成，可以从所有的客户互动渠道收集客户信息，并且统一共享并管理客户资料和互动历史将价值链环节的信息统一存放于同一个中心数据库,依据产品、客户和供应商所属的不同等级，有区别地提供系统支持、信息共享和激励机制，并将销售机会分派给最合适的渠道伙伴，并进行有效地跟踪根据客户的潜在价值及实际价值，采用差异化的销售方式在客户服务流程中，可以基于客户价值或其他既定规则自动识别客户并排定问题处理优先级，并与客户通过偏好的渠道进行沟通,分析系统,操作系统,业务发展规划,集成,业务愿景是要求流程梳理的范围和重点必须锁定整体业务未来13年的发展规划,流程标准化：中主要考虑是业务流程的优化，以及相应的针对政策原则、KPI、组织结构和信息系统支持方面的要求,系统功能会固化运营流程，并通过有效的管理，收集必要的业务信息，以根据分析模型，进行及时和高效的分析,适当授权,鼓励客户使用低成本渠道，并持续扩充知识库，允许客户通过查询知识库自助解决问题鼓励并授权让一线人员在初次与客户接触过程中一次性解决问题鼓励合作伙伴共同参与企业促销活动的计划制定,48,按计划完成了地市的实地调研，需进一步完成问卷分析、完成对省公司领导和部门研讨,我们目前的位置,49,该公司的调研工作细节,1.2流程层次结构,流程层次结构示例：Level0,流程层次结构示例：Level1,流程层次结构示例：Level2,流程层次结构示例：Level3,流程层级示例：饺子馆运营流程,“不一样饺子馆”，经营东北大饺子为主人物：大厨（组织、质量监督、煮饺子）、白案（一切与面相关的工作）、小工（其他）事件：包饺子,56,层级示例：“不一样饺子馆”,一级核心流程,1.店面管理,2.饺子烹饪,4.行政管理,3.财务管理,1.1原材料购买,1.3成品生产,二级流程,1.1.1备菜1.1.2面皮准备1.1.3饺子馅准备,1.3.1下菜单1.3.2包饺子1.3.3煮饺子,三级流程,1.2半成品生产,1.1.1制定购买计划1.1.2购买,流程战略管理,战略管理,过程管理,流程设计,流程实施,流程控制,1.3、流程设计（流程梳理）如何开展,基础管理,流程体系管理,流程设计的触发条件流程的设计原则流程的设计思路流程设计的步骤,1、流程设计的触发条件,组织结构及职责发生大的变动；公司战略和业务模式发生大的调整；启动质量体系认证（ISO9000、QS9000）；开辟新的业务；外界商业环境发生大的变化，现有流程已无法满足变化的要求；流程存在大的缺陷；企业自身追求卓越的强烈愿望，公司启动BPR项目。,2、流程的设计原则,客户导向原则：这里的客户包括内部和外部客户，设计流程的时候首先需要关注客户是谁，以及流程能够给客户带来的增值；同步流动原则：流程是管理要素按照既定的程序化方式流动的过程，因此，流程设计应确保工作任务、职责、绩效目标、时间、资源和信息等要素的同步流动；战略支持原则：流程是企业实现战略目标的载体，因此，流程的设计应能够对公司的战略起到支持的作用。端到端原则：流程的设计要打破部门界限，构建端到端的流程，并且在整个价值链上进行平衡，从系统的角度提高流程的效率和效果，而不是割裂开来，各自为政。,3、流程的设计思路,由外到内的设计思路,4、流程设计的步骤,界定流程范围，明确流程的起点和终点（端到端或其中的一段）；识别流程的客户（内部或外部），明确带给客户的价值，并据此确定流程的产出结果（输出）和绩效衡量指标；根据客户的差异、处理对象的差异、或者处理方式上的差异来区分不同的业务场景；针对不同的业务场景，结合各场景下流程的产出结果要求，来设计流程的活动及活动间的逻辑关系；定义流程的输入定义每个活动的组织职责、KPI指标、资源、业务规则等要素；根据业务需要将活动展开成子流程，具体展开的层级需要根据业务需要而定。,流程设计表（示例）,63,1.4流程的参与角色与活动,参与角色可以是外部的顾客、供应商、合作单位等参与角色尽量明确到岗位，不建议是部门，更不能是个人,炒菜,陈师傅,厨师,食客,厨房,问：同一岗位在一个流程中可以承担不同的角色么，在不同流程中呢？,64,饭店服务流程的参与角色及其职责,楼面服务员,传菜服务员,厨房砧板,厨师,厨房小工,炒菜,经理,总体管理，监视厨房处理速度及饭菜质量,部长,巡台及处理投诉、下单,领班,巡台及处理投诉、下单、接待、传菜,楼面,传菜部,厨房,管理,部门,角色,业务职责,接待、下单、传菜,传单、传菜,配菜、分菜,炒菜传出,65,流程中的活动,是参与角色在流程中所承担的完整的价值活动，而不是一些活动动作的分解,活动之间有时间顺序：串行（先后发生）、并行（同时进行）活动之间有逻辑关系：“OR”、“AND”、“XOR”,66,饭店服务流程的活动安排,楼面服务员,传菜服务员,厨房砧板,厨师,厨房小工,接待,点菜,传单,炒菜,传菜,带位,上茶,下单,上例汤,传单,配菜,分菜,炒菜,传出,传菜,传菜,经理,监视厨房处理速度及饭菜质量,部长,下单,下单,巡台及处理投诉,领班,帮忙倒茶,下单,帮忙传菜,巡台及处理投诉,67,流程与客户的接触点,流程中与客户的接触点必须明确，同时尽量减少与客户的多点接触,把企业的流程用一套规范的图形和符号表示出来。流程图是一种工具，可用来了解、分析和归档公司的流程和活动，帮助确定改善机会。一张流程图显示了将特定输入转化为所要求的输出的一系列的步骤,1.5流程图的绘制（参考）,为什么要绘制流程图？,理解现有流程和资源分配阐明企业关键问题识别改进的良机,流程绘制目标,流程绘制的意义,图形本身的实用性：图形的清晰性大于文字绘图过程的作用：体现在制图过程中，而不是图本身，增加对别人任务和问题的了解以及支持的角度，引起改进的欲望,如何绘制管理流程图？管理流程图的内容构成,1、基本信息；2、部门或岗位；3、程序和逻辑关系；4、流程文字说明,1、图的纵向为分项工作任务。2、图的横向为承担任务的部门和岗位。,管理流程图的坐标,如何绘制管理流程图？标准符号,如何绘制管理流程图？内容和步骤,1、理清流程层次2、列出清单界定流程的范围和层次3、确定每个流程的开始和结束4、确定关键输入和输出5、找出核心业务和主要活动6、采用标准的流程图符号7、核查流程的准确性8、编写流程结点说明和设计表单,1、理解流程2、编制流程图3、完善流程图,流程图绘制主要内容,流程图绘制关键步骤,延滞时间(时间衔接)流程的总时间多长？完成每一环节的时间和环节之间的停顿时间？依赖关系(信息衔接)哪些地方的任务依赖于其他任务的输出？人员指派(岗位衔接)各项任务由谁来完成？问题区域(节点衔接)经常出现的问题一一列举价值增益(效益分析)某个环节是增加价值还是增加成本？,在制作流程图时应确定,绘制管理流程图的交付成果,1、管理流程图2、关键结点说明3、管理表单,75,流程图VISO绘图,76,流程可视化细节剖析活动,业务流程图例,国内常见标准北大纵横流程说明,1、与管理模式、组织架构相适应2、一切以客户的满意度为中心3、精简高效流畅，消除未增值环节4、流程可控，便于识别关键因素，便于考核激励,流程绘制简要示例：战略管理流程目录,流程名称：战略规划制定流程流程编号：1.1流程拥有者：计划经营部,时间,35年大调整每年小调整,主管副总,各部门/事业部,进行战略研究,审核是否通过,总裁办公会,总裁,计划经营部,确认战略规划,审核是否通过,提出工作目标,制定工作计划,提出报告初稿,提出修改意见,提出战略报告,签字,执行战略计划,提出战略研究任务,开始,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,流程名称：战略规划制定流程说明流程编号：1.1流程拥有者：计划经营部,81,IBM_结构化的流程文档,82,流程图符号体系,*部门*岗位,N,and,or,联接流程,参与流程的部门和岗位,流程的阶段,事件/状态，流程开始,可选择的活动，三位数顺序表示活动序号,连接活动之间的流转线,连接活动与信息之间的数据线,表单/文档/报表等信息,对某一内容的批注,决策/判断,判断：是,判断：否,与：两个或多个都一定发生,关键控制点,流程结束,联接流程,流程中必须执行的活动，三位数顺序表示活动序号,xor,异或：一个或另一个，但不是全部发生,001,001,循环表示方法2,001,Y,循环表示方法1_纵向、横向,或：一个或另一个，或者两者都可能发生,资料：北大纵横流程设计报告,PART.3企业运营流程优化与再造,85,什么是业务流程再造(BPR)?,“对企业的业务流程进行根本性再思考和彻底性再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性改善，使得企业能最大限度地适应以顾客、竞争和变化为特征的现代企业经营环境。”,业务流程重组是对企业进行战略性重构的系统工程，其核心是建立面向顾客的业务流程,-Hammer&Champy,86,业务流程再造与流程优化尺度不同,BPR是激进的变革与彻底的思考，往往与ERP联系在一起,BPR是全方位地而非片面地思考问题全面的组织转换，这种转换要求对组织的整个基础结构进行多方位的优化根据企业的策略方向对所有的可用资源进行重新规划,BPR不是对单一的操作过程进行改善或简单地计算机化精兵简政的单一行动良好管理及优秀管理人员的替代品,流程优化是对企业流程与制度进行逐步的改善,87,持续流程优化赢得持久竞争优势,许多成功的大跨国公司的共同之处在于，他们坚信追求卓越流程和在现有的流程中做得最好是赢得持久竞争优势的关键。通过不断发展完善优秀的业务流程保持企业的竞争优势。致力于卓越流程的企业比其它企业会更明确怎样组织和管理其企业流程。他们的竞争哲学不仅基于优质的产品，而且基于卓越的流程。,在21世纪，持续的竞争优势将更多地出自新流程技术，而不是新产品技术。麻省理工学院斯隆管理学院莱思特瑟罗教授,流程优化，最终确定,最终确定对经过实践考验的流程图进行最终确定，由公司领导正式发布，并将公司所有的流程图汇集成册,流程优化的ESCAI原则,流程优化的传统、ESCAI原则,89,令人难以忍受的服务等待,我们的出路：流程的优化与控制？排队论？资源合理配置？,90,新的流程,91,待优化流程的来源,客户服务调查的结果市场部门收集的问题内外部客户的投诉绩效目标的要求员工的优化建议管理层的决策,案例：传统餐饮业流程优化中央厨房,92,绩效低下的问题流程对公司/部门绩效目标影响大优化准备度的考虑,优化流程的选取,重要性,流程绩效,首选改善流程,继续发扬,保持,暂不考虑,93,流程优化的步骤,确定目标组建团队,流程分析,优化流程,实施,选择流程,控制,了解流程现状,阶段可重叠，可以有回路,94,确定流程优化目标的考虑因素,客户研究/调查,客户的需求,管理层的期望,项目目标,当前的问题,与管理层的沟通,流程参与者的反馈,95,流程优化的目标确定,96,流程优化的目标确定,SpecificMeasurableAttainableRelevantTime-based,哪些是SMART目标？在XX年底，建立完善的人才发展体系和流程在三个月内建立客户服务中心，将客户的投诉数量减少30%改善项目管理流程，到今年底将项目按期完成率提高到90%,97,项目发起人,项目经理,PMO规划：,业务领域主管目标确定、资源支持进度监控、结果评审,对改进结果负责项目计划与控制，保证项目进度促进团队合作、内外部沟通协调,流程参与岗位代表内外部流程顾问按职责和项目计划完成工作将项目进展向本部门相关人沟通,采购中心：,财务部:,运营支持系统:,1、流程优化项目团队的组建,举例：采购流程优化项目,98,流程优化项目宪章,我们为什么要做？与哪些公司/部门目标相关?(业务背景和优化目的),BusinessCase,GoalStatement,Projectscope,我们的改善目的和目标是什么?(成功的基准),如何分步开展工作?何时开始与结束?(任务),需要哪些成员?他们的责任范围是?(谁负责什么？),Projectplan,Teammembers,以哪些Process为对象?流程的起点和终点?(界限),99,流程调研,收集资料，了解总体情况,总结调研资料修正流程图/,2、了解流程现状,初步绘制流程图,流程访谈与问卷调查,100,了解流程现状,需求分配,用户确认方案,实施,初步分析,用户确认,收到需求,101,流程调研,需求分配,用户确认方案,实施,初步分析,用户确认,收到需求,流程穿越测试（processwalkthrough）,流程观察,102,问题,影响满意度的因素,顾客满意度,流程的输入和过程中的影响因素,问题的根源,3、流程分析的思路,流程的输出,供应商,流程输入,业务流程,流程输出,关键客户要求,103,流程分析方法,104,订单流程时间分析,105,AdeltaT分析法（流程时间分析）,106,案例优化（一）:市场老版本物料处理流程优化,107,案例背景,108,先来审视一下整个处理流程,109,问题,110,在这21个活动中哪些是增值活动，哪些是非增值活动呢？,111,这21个活动所占用的时间,112,四类活动所耗费时间的比较,113,操作性活动所耗费的时间占全流程所耗费时间的比例,114,再来审视一下变卖收益与处理成本的比较,115,触目惊心的研究结果,例如：ZARA、H&M、GAP、C&A这四家服装零售公司被业界称为世界四大“时装杀手”，而一些人则形象地把它们称为快速时尚品牌。例如，ZARA广为人知的市场定位就是“买得起的快速时尚”。数据显示，中国服装业的仓储时间一般为69个月，国际名牌一般可到120天，而ZARA最快时只有短短的7天，一般为12天。,116,总结：流程优化的作用,117,鱼骨图,发票付款拖延,电脑系统,内部邮寄系统,文件,财务规定,员工,Downtime,系统负载太重,供应商服务差,人手分类,每日一次收单,漏递/错递的邮件,机构调整,审批文件不全,人工归档,凭证查找困难,等待定单,系统无法查询,集中的付款授权,工作效率低,人手紧张,限制加班,士气低,没有招聘预算,业务优先级低,严格的审计,118,鱼骨图-展开过程,119,FMEA失效模式分析,你不期望出現的情况,对客户输出的影响,对原因客观具体的描述,PotentialFailureMode&EffectsAnalysis,问题的负面影响有多大,问题的发生频率是多大,发现问题的难度有多大,120,举例：IT服务台报障处理流程,用户报故障,用户,运维工程师,IT服务台,记录calllog判断优先级,是否有标准procedure,执行procedure,问题是否解决,联系跟进人,跟进人处理,关闭calllog,N,Y,N,Y,121,举例：FMEA分析,122,范例：服务矩阵及故障防护汽车服务运营流程1,故障：顾客忘记服务要求；对策：发送5%折扣的自动提示,故障：忽视顾客到达对策：信号铃通知顾客到达事件,故障：顾客找不到服务区或正确流程对策：明确提示标志指引顾客,故障：顾客没按先到先服务顺序接受服务对策：顾客到达时贴上数字标示,故障：顾客难以将毛病讲清对策：设置检修顾问，帮助澄清毛病,故障：对问题诊断不准确对策：专家系统和诊断设备,故障：顾客不明白修理的必要性对策：预先印好多数服务项目、工作细节和理由的资料，尽量图文信息,故障：不准确的估计对策：依照常见修理类型罗列费用清单,123,服务矩阵及故障防护汽车服务运营流程2,故障：顾客没被安置好；对策：想要离开工厂的顾客触发呼叫器,故障：账单难以辨认；对策：第一联票据给顾客或者影印纸票据,故障：得不到反馈；对策：将顾客满意度回馈卡同汽车钥匙一起递给客户,故障：缺少零件库存对策：调整缺货信号灯提示订货点,故障：短程运输不方便对策：在计划预约时安排短程运输服务。运输服务座位紧缺说明,故障：汽车未被合理清洗对策：取车人员进行检验如有必须进行进一步清理，当着顾客面掀开地毯,故障：车辆花很长时间到达对策：顾客结账时工作人员去取车,4、流程优化流程增值评估图,流程中的某一活动,对形成流程产出是必不可少的吗？,对业务功能有贡献吗？,对满足客户要求有贡献吗？,非业务增值活动,业务增值活动,真正增值活动,在不影响产品、服务功能的基础上，取消那些对满足客户需求没有贡献的活动,为满足客户需求进行的活动,工程返工材料储存移送过程复查和审批,制定政策投诉分类研究数据,订单表格准备对账报告更新销售记录记录收到的数据,Y,Y,Y,N,N,N,125,消除流程中非增值性因素（一）,串行活动改成并行去除不必要的活动，减少流程步骤合并内部的界面（环节）调整各环节的地理位置，或导入IT应用压缩各环节的时间，规定时间期限,消除和压缩等待及传递时间,126,根据发生错误的机率来决定检查、评审点设置的必要性取消重复审批点将不同环节的串行审批改为并行审批根据控制对象金额或风险的大小，进行分层审批采用窗口式服务或集中式评审,流程优化消除流程中非增值性因素（二）,优化检查、评审点,127,提高流程中决策点的透明度定义操作级流程、重要活动的操作规范、模板建立经验教训共享知识库规范对流程执行人员的培训,流程优化消除流程中非增值性因素（三）,减少流程的返工,128,尽量优化接口，避免太多不同的人直接与客户接触简化接触界面，在客户接触点上尽量减少客户的工作量整合客户接触点，将需要客户参与的流程尽量整合在一起,流程优化消除流程中非增值性因素（四）,优化与客户的接触点,129,如何设计减少流程中的非增值活动示例（一）,变行政驱动为事件或时间驱动，减少延迟和等待,130,如何设计减少流程中的非增值活动（二）,通过充分授权、审批规则透明化、并行审批或会签、改审批为知会或批注等方式，减少或加快流程中的审批活动,131,动机勇于突破现状知识对业务内容和顾客要求的理解实战经验的积累流程优化的方法和工具创造性和创新性跳出现有的框框横向思维系统的思考（创新/技术/可行性/人）,流程优化成功的因素,132,5、流程优化的实施实施路线,试运行,正式发布运行,流程推广,运行监控,方案调整,方案失败,衡量并验证结果,流程设计,流程优化,流程体系规划,133,流程持续优化的路线图,阶梯上升,规划流程框架落实流程责任人设计流程内容设计模板设定KPI,流程运行培训问题跟踪例外管理,流程指标监控流程体系审核流程专项审计,流程改善提案流程改善活动流程成果发表表彰激励,案例：安康保险公司流程优化,PART.4企业运营流程固化,137,流程管理的组织保障,流程文化促成关键流程成果评审及激励,公司高层,主管领域的流程体系规划与建设倡导相关领域流程优化,部门负责人,流程管理机制建立公司流程体系规划流程持续优化推动,流程管理部门,自始至终对流程的建立及运行负责,流程责任人,138,通过与职位、绩效、IT等手段衔接，保障流程落地；建立相应的长效机制、一体化管理机制，提升执行力,1,2,3,从三个角度进行流程固化，提升执行力,通过体系衔接，推进流程落地,建立长效机制,建立一体化管理机制,从职位、绩效、制度、IT等多维度提出落地建议,建立流程制定、监控、优化等的相关管理办法,完善区分两级一体化流程管理体系,固化思路,方法与工具,139,职位管理、绩效管理衔接是保障流程落地的重要手段,企业战略,流程管理,职位与绩效均是在流程的基础上建立起来的流程优化必将影响职位、绩效,流程管理与职位管理、绩效管理关系示意图,固化思路,方法与工具,职位说明书应具备五大要素、并满足准确性、实用性、完整性的原则要求,职位说明书需要具备的要素,职位说明书需要满足的三个原则,固化思路,方法与工具,从流程角度切入，可以为三个模块的完善提供有效输入，增强职位说明书的完整性、实用性、准确性,现行职位说明书需要完善的三个模块,可以从流程角度为三个模块的完善提供有效输入,固化思路,方法与工具,职位说明书示例以运行维护中心系统维护岗为例,运行维护中心系统维护岗,工作目的过于空泛描述过于空泛，不具针对性,职责说明不够细致,实用性不强一个职责需要几个专业进行相关工作，但各专业的工作要求不同、能力要求不同，因此实用性不强“一个职责就是一句话，但这句话够干一个月了”部分重要职责未在职位说明书中体现，例如互联互通及应急通信保障,指导性不强未对工作的开展方式、权重、成果要求、评价指标等进行说明，因此指导性不强,1,2,3,固化思路,方法与工具,143,职位与流程衔接手册示例,职位与流程衔接手册包含五部分内容：一、职位基本信息与职位说明书衔接二、职位工作目的在职位说明书基础上，适当调整三、职位工作职责在职位说明书基础上，详细细化，适当调整四、协作配合职位及工作内容增加五、工作权限增加,固化思路,方法与工具,明确岗位对应的评价指标，为绩效计划提供重要的输入和参考，促进考核与实际工作相匹配，发挥绩效的导向作用,固化思路,方法与工具,基于岗位工作职责确定工作内容明确工作的评价指标，指标准确、合理,依据部门工作重点、岗位的各项职责重要程度，从评价指标中提取考核指标有效弥补仅将考核指标向下分解的绩效计划制定方式的不足,考核指标指导员工明确工作重点，适当分配各项工作的执行精力,评估与执行相匹配，发挥绩效导向作用,职位管理,绩效管理,岗位职责1,指标,指标,指标,指标,指标,指标,考核指标1,考核指标2,考核指标3,岗位职责2,岗位职责,执行,执行,执行,执行,执行,执行,评估,评估,评估,职位与流程衔接手册,绩效指导手册,实现“考核重点聚焦在最重要的工作上”,实现“说的和做的一样”,实现“做的和考核的一样”,编制绩效指导手册，明确岗位对应的评价指标，供个人绩效计划制定时参考,绩效指导手册包含两部分内容：职位基本信息、评价指标相关信息,职位基本信息,示例,评价指标相关信息,各项工作职责及重要程度岗位的各项工作职责、各项工作职责的重要程度考核目标工作职责中的重点（如，培训管理）、该职责要达成的目的（如，满足内部客户的要求）评价指标具体指标、指标说明（对具体指标的解释、详细说明）在“具体操作”部分详细介绍数据来源考核时依据的数据的来源,各项工作职责及重要程度,考核目标,评价指标,数据来源,固化思路,方法与工具,“具体指标”的示例1区公司下发的XX分公司绩效指标库是确定岗位工作职责对应的评价指标的主要依据,对于岗位的重要工作职责，从区公司下发的XX分公司绩效指标库中提取相应指标作为该岗位的评价指标,示例,固化思路,方法与工具,“具体指标”的确定2重点关注流程中的控制点是否有相应的评价指标与之相对应,示例,将岗位涉及的流程控制点纳入绩效考核，能够保障流程的顺畅、有效运转，从而提升执行力,对于流程中的控制点，梳理相关岗位的相关职责是否有相应的评价指标对应,流程：代办费发放流程控制点1：计制代办费发放明细相关岗位：渠道管理岗该岗位的相关职责：负责代办费的及时发放对该工作职责的考核目标：渠道管理评价指标：代办酬金发放及时准确率,固化思路,方法与工具,“具体指标”的确定3对于无评价指标与之对应的流程控制点，根据评价指标筛选原则，新建评价指标,关键性岗位工作的重点可衡量的硬指标：可通过数学公式计算软指标：可通过定性评价信息可收集的硬指标的信息收集方式：公司业务和管理中的文件、记录和报告等软指标的信息收集方式：来自公司内外相关人员和专家的意见,流程控制点,评价指标,评价指标筛选原则,一、筛选“评价指标”,二、对“评价指标”进行说明,控制点的“控制标准”可以作为评价指标的指标说明,流程手册,固化思路,方法与工具,绩效指导手册经部门领导确认后，将成为指导员