娃哈哈渠道案例分析 (2)ppt课件

渠道案例分析儿童哈哈，1，3，儿童哈哈渠道现状，儿童哈哈渠道发展过程，案例结构目录，4，儿童哈哈渠道成功产品案例，5，儿童哈哈渠道失败产品案例，6，儿童哈哈渠道发展趋势，7，总结，2，儿童哈哈企业概况，3，3 儿童哈哈企业概况杭州儿童哈哈集团有限公司创建于1987年，是中国最大的食品饮料生产企业，世界第三大饮料生产企业总资产300亿元，员工近30000人，2009年集团营业收入432.14亿元，实现利税125.67亿元，比上年同期增长31.62%，达到82.5亿元4、波哈集团公司董事长兼社长宗庆后，浙江杭州人生于1945年10月招聘共产党员、高级经济师、浙江大学MBA特任指导员。 1987年至1991年，杭州儿童担任营养食品厂厂长，1991年至今，杭州儿童哈格集团公司社长兼社长。 2010年9月，宗庆后以800亿元的财富成为2010年中国第一个财富，这是中国第一个“饮料王”成为全国第一个财富。 5、波哈集团旗下主要产品的多样性发展6、代销中小企业、世界饮料大企业、20年、7、四大法宝、集权管理提高企业运营效率，科技创新确保儿童波哈的长期健康，保证金制度保护企业资金安全，联合销售体激发销售商的销售热情，途径、 8、儿童哈鲁特的发展过程，9、3、第二阶段路线的建设，4、第三阶段路线的建设，10、11、儿童哈鲁特发展过程，1987年，学校经营企业，1989年，营养食品工厂，1991年，儿童哈鲁特集团，1996年，全国化战略实施，代销，第一阶段路线变革，第二阶段路线第三阶段路线转型，12、儿童哈哈代销创业、代销、路线末端、无法形成完整的价值传递网络，13、第一阶段路线转型、快速铲水、快速铺装、与国有糖酒批发公司和部下二、三级批发站紧密配合，借用现有路线推进14、第一阶段后期的弊病，农贸市场的兴起，冲击国营糖酒批发公司原来的渠道网络，渠道的混乱，铺路困难，15，第二阶段的渠道变革，与各地的大公司合作，组织新的渠道网络，营销的重心下降，渗透到各地区，16， 第二阶段后期步行困难、经销商与制造商的关系微妙，由于多销售、商品流通现象暂时滞后，导致FIDR性降低，放弃了第17、第三阶段的渠道变革、全国化战略、粗放的营销渠道、渠道网络、18、比较分析、19、娃哈信道现状、20、3、信道优势与不足、信道战略、21、娃哈独家：合作伙伴激发了销售热情、2222222222222222222222222222222222222222222222222特约一级批发商、特约二级批发商、二级批发商，三级批发商，零售终端，一，渠道结构，23，总部，一，渠道结构，24，总部，省区分公司，2000人以上的营销团队，一，渠道结构，25，总部，省区分公司，特约一级批发商， 2000多家一级销售店，一级渠道结构，26，总部，特约一级销售店，特约二级销售店，12000多家二级销售店，一级渠道结构，27，总部，省区分公司，特约一级销售店，特约二级销售店，三级销售店，零售一、信道结构、28、联合销售体系结构图、总公司、省区分公司、特约一级批发商、三级批发商、零售终端、保证金：确定批发商并保护资金链，KPI、KPI、KPI、KPI、指标：指导统一全球、压力、层次利益：赢利驱动力，地区控制：维持内部秩序的稳定，一，渠道结构，29，儿童哈哈联合销售体协议的概要，协议中规定联合销售体成员的责任：清算历史负债。 向婴儿哈哈支付一定金额的保证金(一般为年度预计销售额的10% )。 在保证金金额内下单时，每月可分两次结算货款，超过保证金金额的订单必须先付款。 不得以公司规定的最低价格以下发货。 保证特定区域内的铺装配送。 儿童由哈哈方负责：在地区内独家出货。 根据对方保证金的金额，每月偿还略高于银行利率的利息(当年银行月利率为1.2%，孩子哈哈利息为1.5%； 如果银行月收入为0.8%，瓦哈哈利息为1%。 保证金金额内以最优惠的价格交货。 产品紧张，在保证金金额内优先发货。 年底根据对方的销售额和公司的利益状况，给予一定比例的回扣(通称模糊回扣)。 负责广告宣传等市场支持。 另一方面，渠道结构、30、合作销售体系的四个部分，分阶段保障、利润、保证金、指标、区分、利润空间，实施保证金制度，对经销商的销售额定指标，年底回报利润，任务人员不能动态淘汰。 区域销售责任制为了使经销商和各级批发商互不侵犯对方势力范围，一、渠道结构、31、儿童在哈哈联合销售体协议介绍、协商中规定联合销售体成员责任：清算历史借款。 向婴儿哈哈支付一定金额的保证金(一般为年度预计销售额的10% )。 在保证金金额内下单时，每月可分两次结算货款，超过保证金金额的订单必须先付款。 不得以公司规定的最低价格以下发货。 保证特定区域内的铺装配送。 儿童由哈哈方负责：在地区内独家出货。 根据对方保证金的金额，每月偿还略高于银行利率的利息(当年银行月利为1.2%，儿童哈哈利息为1.5%； 如果银行月收入为0.8%，瓦哈哈利息为1%。 保证金金额内以最优惠的价格交货。 产品紧张，在保证金金额内优先发货。 年底根据对方的销售额和公司的利益状况，给予一定比例的回扣(通称模糊回扣)。 负责广告宣传等市场支持。一、渠道结构，32，保证金制度资金链的保护伞，娃哈：资金链安全的重要经销商：保证金使经销商转为积极经营，一、渠道结构，33，保证金制度，保证金制度-经销商先付款，企业交货，保证金=年度任务/10X1.17，年初交货， 优惠政策：高于银行利率，一、渠道结构、34、渠道管理全国专业巡逻机构区分包装，商品编号控制经销商辐射半径由经销商销售人员选出处罚制度，规定地区冲击货物管理、经销商销售指标，年底偿还，任务人员动态淘汰不能完成的指标、 一、渠道结构，35，全国2000人销售队伍2000多名一级经销商12000多名二级经销商，孩子哈哈，你不是一个人在战斗！庞大的博哈联销军团、一、渠道结构、36、2、博哈渠道战略、农村包围城市、房地产、情感维持、37、2、博哈渠道战略、销售商情感维持、密切合作、奖励、信用合同、38、2、博哈渠道战略、情感维持成功例： 08年达瓦战争一边倒、PK、老宗人情讲义气体，维持经销商情绪(contd )，39，房地产，西藏那曲，地上除牛粪外，博哈瓶。 房地产：在产品销售地区组织生产，当地销售。 利用房地产可以降低生产成本，减少销售环节。 二、娃哈渠道战略，40，农村包围城市，农村市场已占总市场的60%的例子：非常可乐，二，娃哈渠道战略，41，三，娃哈渠道的优缺点，优点：1.保证金变化的预付政策，变为被动，卖店变为娃哈哈哈坦克2、以最低成本有效利用经销商的社会关系、资金、人员、仓库、配送等各种资源。 3 .儿童哈哈的销售员真正抓住市场，成为重新推进的营业员，抓住消费品成功的重要市场推进，不是客户销售的。 缺点：不利于旧产品顺利退出，42、紧急可乐、中国人自己的可乐、43、44、紧急可乐SWOT分析、45、划分性：中小城市和农村市场与大城市市场有很大区别，紧急可乐在这个市场上的行为不会立即引起可口可乐的迅速市场反击行为， 可口可乐不想进入这个区分市场的主要障碍，对于非常可乐来说，这些负面因素是进入这个细分市场的有利条件，46、47、48、49、桥南北飞行，天险通行，50、2003年，市场占有率达到15%，与百事可乐几乎相平行发展情况，51，儿童反思童装案例，从渠道角度分析，52，流通渠道问题，应对措施，53， 经营范围，儿童服装有限公司介绍，品牌宗旨，健康，舒适，美丽-儿童服装，公司理念，公司荣誉，创业于2002年，生产经营中国最大的饮料集团儿童服装，为儿童生产“健康儿童服装”，CQC生态风格认证中国环境标识委员会环境标识产品认证，54， 进入儿童服装领域的原因是积累了足够的资本，寻找新的利润来源，儿童中心品牌知名度和美誉度品牌的意义相似，儿童健康产业，强大的流通渠道网络，儿童服装，儿童中心，品牌扩张，55， 2222222222222200000000000000000000零加盟费、第一批商品的100%包交换、流通渠道战略、交付款和30万保证金、全国16个配送中心、对应服务和支持、57、流通渠道战略、期待优势、市场协同推进、快速垄断全国市场销售店关系紧密，58，儿童服装专卖店发展起来，现在儿童服装专卖店除青海省外，在中国大陆各省都有儿童服装专卖店。 有90多个a级城市商场自营区，500多个分布在各省会、地级市、经济发达县。59、发展流通渠道违背人意，60、流通渠道问题，1、经销商缺乏儿童服装销售经验，缺乏专业训练，没有儿童服装销售理念和辅助网络，饮料儿童服装，难以专业化，儿童服装为附属销售，61、流通渠道问题，2、儿童服装渠道终端控制能力商品量少宣传不足，销售负标准物、其他品牌的儿童服装，顾客购买其他品牌。终端形象不吸引人为其他品牌“制作嫁妆”失去顾客经销商失去信心、62、流通渠道问题、3、追求规模扩大、忽视经营、经验不足、控制不足、产品线不完备、宣传不足、质量、数量、63、 路线改善对策1 .调整“饮料”和“童装”的流通路线2、在强化频道终端控制能力的专卖店里，哈哈哈哈哈哈哈哈哈哈哈哈哈哈哈哈哈哈哈哈哈哈哈哈哈哈哈哈哈哈哈哈哈哈哈哈哈哈时间叶片建立儿童服装产业辅助设施和机制完善儿童服装业务辅助设施和流通网络专业人才的引进和相关人员培训4，合理扩展根据具体市场形势，盲目乐观，64，禁止趋势和变革途径65，1，2， 3、发展目标、渠道最近变革(重点)、远景展望、内容摘要、66、发展目标今后3至5年，儿童继续立足于主要行业，在饮料行业继续发展壮大，逐步走向海外市场，寻找更多更广阔的商机。 同时，随着企业的发展，我们也逐渐进入高新技术产业。 目前，儿童在3-5年内实现营业收入1000亿元，向着早日进军世界500强企业的目标前进，中国儿童成为世界儿童，实现基业常绿，67、差距、68、渠道变革、2、经销商终端(新)、 经销商批发商终端(旧)、69、变革过程、缩小现有经销商的辐射半径、减少其经营品种的同时，增加经销商的数量、方案一、经销商扩展两次商业网络或经销商自己制作终端， 案二渠道调整：将部分原二级批发商提升为经销商，案三，2009年提交，2009年提交，2010年提交，70，优势分析，一方面更深的流通，渠道进一步下沉，儿童