房地产运营管理心得分享_万科（经典）

我现在谈谈运营管理。 北京万科运营管理部于2012年07月，脑、中枢、经脉、Q:运营管理部是什么组织？东工厂、内务府、饮食团、总经理秘书团、Q:个案例，某些项目应尽快取得大产证后在现场销售，处理过程中，因公共维度尚未被没收反复检查多次的结果，发现有2家客户收到了房间，但是公共维持不缴纳吗？ 2、1、运营管理系统概要、运营管理部是什么组织？projectmanagementscontructionmenterportformoniommenterneterprisemanagermanagement是企业的q :什么是运营管理3、什么是运营管理1、运营管理系统概要、总经理办公室计划管理部门、运营管理集团总经理业务秘书计划管理信息管理流程管理决策管理OCD、部门功能：公司整体运营计划、监视、决策支持。 部门设置：直接接受总经理领导，信息扁平化。 工作重点：跨部门专业沟通协调，信息交流，决策落地。 运营管理是综合管理，是公司日常经营、项目全生命周期的管理，简单不等于计划管理。 计划管理是运营管理的重要环节。 4、北万运营管理前世一生？ 运营管理部公司的经营管理项目计划运营总经理业务秘书的信息管理程序管理决定管理，1，运营管理系统的概要，到08年，09年3月，12年6月，30亿，3-5项目，50亿，5-10项目，100亿，10项以上的项目，信息不灵活，及时的成本，销售，财务的“指标”不符合， 新闻报道，可能影响决策的目标不明确，有人在影响执行力的项目中受伤。 经理还不知道，引起了媒体的危机。 预见力不强，“意想不到”的工作经常出现在开发计划的调整中2、程序各专业行动不协调，分工合作关系不明确到底该由谁来做？ 2、事情与自己无关，反复进行高保留决策，效率低下：公司决策成为制约项目开发计划的重要渠道，会前讨论不充分，决策反复进行决策。 一些“奇怪现象”是核心问题：决策效率低、质量低、执行力不强、决策实施效果差的项目开发全过程关注不足、风险预控能力不强的各专家不关心整体经营问题，只关心个人任务。5、面临的挑战、1、运营管理系统介绍、6、北京万科组织结构、1、运营管理系统介绍、弱项目、强功能矩阵结构管理指导制、事业部组织结构、1、运营管理系统介绍、运营管理部外端口组、服务部、 8、北万运营管理组织结构，1、运营管理系统介绍细分项目是主线项目的单线对接，为确保信息的正确定位，人均5-6项目中有2-3项目的重点项目，9、 运营管理目标，目标1 :跨部门整合项目资源，打破部门壁垒，实现信息充分及时交织的目标2 :最全面的信息挖掘，最强大的决策支持目标3 :最有效的决策后续目标4 :持续优化流程和风险管理系统，最安全的运行在文化上提倡“职场英雄”和“伸手”，为重视优秀加分的管理工具、流程优化和制度建设的群众服务，使运营深入人心。 1、运营管理体系介绍、PDCA周期、运营管理思路、2、运营管理思路、高效决策管理和流程优化体系预审，加强良好决策会议管理，提高会议效率和质量，实施三级审核优化审核流程，审核事项战略绩效和流程优化全面资源整合的规划运作和风险控制系统综合规划是运作系统的基础，以项目综合规划为主导，跨职能规划积极发现风险，使各项目顺利进展。 从公司层面推进专业交流、项目与公司功能部门交流，实时监控，实时预警运营风险。 运营周的综述是管理层高效决策的基础，关系到管理公司经营计划的调整、运营风险的警告、运营数据的分析、重要的咨询信息。、运营管理构想、3、保证运营线索、项目各阶段决策需求、确定最佳选择、严格控制关键过程、减少失误机会、最小化损失运营风险、控制项目规划、各部门充分交流、 决策管理系统整理项目开发全生命周期的关键决策要点，总结为十四个关键决策会议，明确会议目的、会议成果标准、参与部门等关键事项。 强调“刚性决策周期”的概念，一次性反对事物，希望不要因公司决策层的反复而阻碍项目开发。 十四级会议系统概要、决策管理系统、3、运营线索、14、十四级会议系统内容项目前阶段：项目前阶段开始立案会、前阶段报告会、项目决定会、项目提交会项目方案和计划阶段：项目经营计划会、产品解决方案决定会、综合计划会、实施方案全体决定会、采购计划会、 总计划会项目实施阶段：开始前准备会、定价会、交货前准备会、项目分割总结大会。，决策管理系统，3，运营线索，例如项目方案和计划阶段产品解决方案决策会，要求在项目取得后60天内召开。 经理或产品决策小组审议产品解决方案，提出修正意见：确定项目定位，确定项目规划方案，确定示范区范围，确定主力产品单体方案，确定家庭型规划意向，确定景观取向商业和辅助方案，确定交房标准原则成本的财务估计报告员：设计部、 市场营销管理部提出成果：产品解决方案、设计工作计划、北京公司标准化模板的应用：15，决策管理系统，3，运营线索，会议等级管理系统(讨论修订稿)，16，保证项目各阶段决策需求，确定最佳选择，3， 严格控制运营线索、严重程序、减少失误机会、最小化损失运营风险、控制项目计划、各部门充分发挥作用、三年战略计划、财务经营指标、项目里程碑计划、项目一级计划、计划管理系统项目综合计划、动态运营计划、评价、动态调整、运营计划编制、18、综合计划的核心思想，通过将项目整个生命周期中的所有重要任务以“重要任务包”的方式标准化，细分为三级计划，明确各任务的负责人和上下文，保障计划部门之间的协调和交流综合计划在公司弱矩阵管理的运行模式下，实现以项目为中心，连接各职能部门。 计划管理系统，3，运营线索，良好的计划总是发生在冲突和矛盾中，19，综合计划的特点：时间长：在项目的整个生命周期中，从概念设计到交货的关系面广泛：项目相关部门包括项目部、工程部、设计部、总计模板模块化非线性化：一是与更好的项目现场实际管理工作相一致，二是保证计划灵活性，在计划编制和执行过程中，根据项目实际的不同阶段和管理重点加深模块化，实现总计划的抓住项目重点：有效合理化总计工作量，降低应用门槛和维护成本，适合房地产粗放开发的现实环境。 北京公司标准化模板的应用：计划管理系统，3，运营线索，20，运营计划动态监控运营关键节点：寻找准关键路径的计划明确，逻辑清晰的运营节点评价：工作下岗即时评价，与评价有关。 为了优异的加分，北京公司的标准化模板的应用：计划管理系统，3，运营线索，21，过程控制决定成功的重要开始倒计时，每周进度通报的信息交换，目标明确，计划管理系统，3，运营线索，有压力，动力动态运营管理部门之间的信息交换立即更新全面综合评价的灵活运营计划，计划管理系统，3，运营线索，销售时间：今后5个月尽量加快销售规模，最后2个月可以妥善考虑潜在收益提高的机会。 因此，10月前销售的项目可以为完成销售目标提供有力的保障。 地区期望：项目和周边未来集合，地区价值是否有所改善。 远郊商业从长远来看，还是要快速销售。 好项目考虑长期获利。 总体规模：规模较大的项目具有较大的灵活调整空间，上季度立即损失部分利润，在能够销售的情况下应尽量销售。 价格调整空间：赤字项目不推荐强卖。 区域竞争：区域竞争激烈的项目谨慎进入市场。 项目库存：考虑产品差异、退化速度和库存是否能够维持项目的持续销售水平。 工程进度：是否已在建设中，已开工项目有持续投入的，应考虑回收附加销售。 资金成本：项目开发周期过长或融资成本过高，延期会增加项目资金成本负担，因此必须考虑提前提交。 销售预测：根据实际销售情况和项目产品能力，做出将销售资源投入市场的综合判断。 销售难度小的项目销售风险小，考虑灵活销售。 北京公司标准化模板的应用：23、保证项目各阶段决策需求，确定最佳选择，控制项目规划，各部门充分创建圈子，3、严格控制运营线索，减少关键过程失误，减少损失， 最小化运营风险，24，会议系统固定会议：社长事务会、月例会议、项目周例会议不定期会议：单发决定会、单发决定会、业务决定会、业务讨论会实时反馈数据收集：全员数据收集整理数据共享：周报、月报、实时通报。 快速应对风险分析：跨部门专题讨论会，全面信息挖掘的有效决策支持：全方位、多视点信息整理、分析，北京公司标准化模板的应用：风险管理系统，3，运营线索，风险管理系统，3，运营线索，信息管理，思考：他人为什么会向你提供信息高标准、严格要求：在发生重大事件1小时内通过电话邮件与运营团队联系的重大事件发生后12小时内通过邮件向运营团队和公司管理层报告。 明确制度建设和管理分工，集中宣传责任，培养全体人员的运营管理和风险管理意识，26 .风险管理体系，3 .运营线索，社长办公会重点监督：追逐一线，强调引导管理层交流决策的过程控制。27、风险管理系统、3、运营线索、运营重点专业工作、总经理亲自监督，管理层带领团队逐个项目访问。 各职能部门、各项目部从不同的维度进行调查。 加强全体人员事先控制移交风险的意识，由上而下，确保移交。 保证28、项目各阶段的决策需求，确定最佳选择，3、严格控制运营线索，减少重大程序失误的机会，最大限度地减少损失运营风险，控制项目计划，各部门充分协调，29、 定义万恶之源：万恶之源是一项任务中的重要事项，如果不能及早发现和有效解决，就会大大增加后期失误的可能性，引起后续管理的“n”多项事项。重大成本关联：“重大成本关联”意味着目标成本在项目开发过程中由于某个“因素”而增加的现象，以及其本身存在重大的成本风险(相关信息不完整等)。 与两个以上部门有关：目前公司处理总部和部门之间的事件，一般可以通过良好的沟通解决，但两个以上部门有关的事情，可能是信息不交错，沟通不畅。核心思想与运营管理相结合，在运营管理中发现的系统性问题往往是跨部门流程问