经理（主管）领导技能提升训练（PPT 101）.ppt

经理(主管)领导技能提升培训，现代培训理念，以学生为中心；积极参与效果最好。一个难题，解决问题的方法集思广益，原则1:每个人都要有想法，努力做到“互相独立，彻底筋疲力尽”；原则2:任何人不得对他人的想法提出任何异议或批评(解决问题的方法不是唯一的方法)。原则3:为了整合最佳计划，领导者应该学会做决定。原则4:随时准备杀死你的“宝贝”。过去，企业的环境，云信：主要指国内环境。现在的企业竞争环境，云信：现在的全球环境就像逆水行舟。如果你不前进，你就会后退。随时都有倾覆的可能。我们必须共同努力，并有自己的游戏规则。速度上的差异很小，胜者全取，如果你想做，你就做得最好，最好的拥有一切。只有第一个是赢家，第二个和第一百个没什么区别。赵伟、微软、乔丹、松下？谁是美国总统？环顾世界，审视自己，打开选择的空间(痛苦和快乐)，学习，然后知道知识的不足。具有保质期的教育代表过去，学习能力代表未来，不遗余力地实践内部技能，战胜军队，中外企业之间的差距：中外企业之间的主要差距是执行概念和制度的能力，以及执行这些概念和制度的能力薄弱。企业为什么会失败？成功是5%的战略95%的实施；(谁会是敲钟人？在大多数情况下，公司与其竞争对手的区别在于双方的执行力。如果你的竞争对手在执行上表现比你好，它会在各个方面领先你。执行是一个战术问题，但它不仅仅是一个战术问题，它也是一门科学和一个系统。(麦肯锡击败施达)组织的领导者必须是一个积极的执行者，不应该把所有的执行工作交给他的下属。因为执行是无效的！为什么实现不能有效？高层管理者，中层管理者，基层管理者，找出企业当前存在的问题，找出需要改进的地方，管理者的方向，销售员型，退化型，官僚型，管理能力，业务能力，精英型，硬技能都很重要，软技能更重要，职业管理者必须具备10项专业管理技能，有效沟通，角色认知，时间管理，领导力，目标管理，有效激励，绩效管理，辅导，授权，团队合作，自我完善，任务完成，长期发展， 提高执行能力的十大管理技能，改变行为习惯从成人学习的特点，从可控范围到中层管理者的三大任务，而我们的生存法则是KASH，我们首先形成习惯，然后习惯造就我们。 密切关注具有积极态度、知识、态度、技能、习惯的可变部分，企业行为模式的持续变化、共享以及每个人的共享意愿是建立学习型组织的基础，共享、角色认知、角色认知以及管理者扮演什么角色。经理们被许多变化、突然和短期的活动所吸引，他们几乎没有时间冷静下来思考，因为他们的工作经常被打断。超过50%的管理活动用时不到9分钟。管理者角色的三个方面，第一个方面：人际角色名义上的负责人、领导者、联系人，第二个方面：信息角色监控者、传播者、发言人，第三个方面：决策角色企业家、混乱的驱动者、资源分配者、谈判者，什么是经营者思维？如何提高竞争力健康成长与发展如何满足客户争取更大的市场份额，花最少的钱，做最多的事加强内部控制目的：做得更好爱多多的兴衰，经理是.经理是经理的双重身体；因此，管理者应该具备管理者的意识和意识。根据公司的战略目标履行职责；作为职业经理人，一个人应该有良好的责任感和良好的声誉。多比特协议(可接受、可实现)的下属同意；现实的(面向结果的)可实现的；时间表，特征2:共同参与制定，以下属为主导的全面目标对话，平等承认和确认上级和下属的角色，情况1:发布类型的情况2:报告类型的情况3:征求意见，特征3:及时反馈和指导，没有反馈和指导，就没有目标管理反馈和指导，使下属在工作中发挥主导作用，特征4:注重结果。优先顺序是注重结果而不是过程(杨旭)的重要性顺序。不要给指导去做好教练和顾问，为关键的评估指标设置关键绩效指标程序。1.关键绩效指标生成：确定最重要和最关键的因素。预先沟通：确认理解，做出描述并共同同意：达成一致。2.关键绩效指标筛选。3.给一个或多个要考虑的复杂而简单的因素赋予权重。为关键评估指标设置关键绩效指标(1)。内容1、质量：结果好坏2、数量：一定时期内完成的数量3、成本：发生的费用4、时限：是否按计划按时完成5、关系：是否保证关系顺畅以满足用户、考虑的一个或多个因素、由预定目标评估、预定关键结果领域、目标标准和权重是评估标准如果有任何变化，应解释和确认变化。为什么没有好的目标？不清楚目标的三个来源、目标和定量与定性目标的混淆、多重目标的问题、目标的冲突、不理解好的目标的特征的问题、目标的三个来源、责任、公司的总体目标、内部客户或上级的临时任务、目标和目标的混淆，例1:我们今年将增加收入和减少支出，例2:今年的管理费用比去年低10%。 关键问题：数量、数量和质量目标，数量目标可以用数字表示，也可以量化：销售增长10%，市场份额增长10%，新代理商10%，成本降低10%，人员增长10%，产品合格率10%，数量目标和质量目标。 定性目标通常是描述性的。一般来说，数字不是用来说明情况的：在年底之前，已经制定了一个新的偿还制度。在这一年里，公司的管理将会标准化。关于一年中文件管理的改进，有两种错误观点：有些只能是定性的，不能是定量的，不能衡量定性的目标，不能是固定的，甚至不如不确定的(前线办公室)。对于多目标问题，你可能有许多目标。不要过分区分主要目标和次要目标。原则：根据老板的主要目标，确定和选择高效率的绩效活动，目标冲突，有时短期目标冲突。如果你不放弃任何目标，你能吗？原则上，当上级目标和下级目标发生冲突时，必须向下级解释原因。培训和生产是相互冲突的问题。不同的背景处理方法在不同的阶段是不同的。如何分解目标？主管向下属解释说，小组和自己的目标下属起草了自己的工作目标目标对话，确定了工作目标协议，确定了目标评估标准，什么是目标对话？在企业整体战略的基础上，为每个管理者建立清晰的量化和质量指标。在对话中，员工和他们的上级经理评估前一年的结果。在对话中，员工和他们的上级经理设定了下一年的工作目标。在第一节对话中，他们将进行目标对话，了解目标对话的六个要点，充分了解双方的期望，分析实现目标所需