成于转轨失于转轨 中国企业成长战略_0

1/6成于转轨失于转轨中国企业成长战略镜头一外国巨头纷纷抢滩大陆，从国际金融巨头染指内地金融业，到国际能源巨头渗透中石油、中石化；从国际连锁巨头抢滩中原，到国际体育主流项目NBA、橄榄球嫁接中国，众多内地企业家们“惶恐”地“倚门茫视”。镜头二中国的投资“舞台”一会儿是“锣鼓喧天”，一会儿是“遍地哀号”。从国外游资、国内江浙游资的“攻城略地”，到因能源短缺引爆的电力、钢铁攀比投资；从股市的长期低迷到房地产市场的暴热忽低，众多内地投资者瞬间仿佛六神无主、无所适从。镜头三中国的经营环境似是扑朔迷离。成熟的行业已由内向走向外向，但面临的似是防不胜防的贸易壁垒。各地政府整天忙于四处招商，本地企业“嗷嗷待哺”，既得不到应有的支持，也拿不到与“外来者”同等的经营条件。对于众多企业来讲，过去那种“项目一上，利润滚滚”的时代一去不复返了成于转轨，失于转轨我们也许应该意识到，中国经济的转轨期来到了，中国市场的转轨期来到了，本土企业的转轨期也已经来到了2/6转轨期由于不能及时调整自身致使企业失败的案例历历在目亚细亚以“服务革命”跻身当时全国商业之首，当商业发展趋向“平价”的时候，津津乐道于“服务”而弃“平价”于不顾，结果“王位不再”。红高粱声言要做中国的麦当劳，全世界的快餐业都在向“方便、快捷、营养”转变的时候，“热腾腾”的“大碗”烩面，能让多少地域的消费者接受，尤其是推向全国转轨期及时调整自身而使企业逐步成功的案例也比比皆是双汇以冷鲜肉为核心产品，以专卖店为依托，以设备、技术入股合资办厂为投融资模式，产品销往全国大部分省份，迅速成为该行业的领头羊。LOCALHOST郑州娅丽达服饰，不走一般服装公司贴牌生产的模式，独创品牌，以开发设计为核心，以加盟连锁为依托，以品牌推广为战略，迅速将产品由郑州推向河南和全国，目前仅加盟店就近1000家，成为中原裤业知名品牌。成长战略确立的“五项原则”就企业本身来说，其成长一般经历五个阶段。第一阶段创建期。企业创始人通常以技术或创业为导向，轻视管理活动，重视新产品的制造和销售。员工之3/6间以非正式沟通的方式进行。工作时间较长，薪资水平一般，决策和行为动机深受市场影响。第二阶段初步发展期。采用职能结构，把制造活动从营销活动中分离出来；在库存和采购领域引入会计制度。确立激励机制、预算制度和工作标准。随着头衔和职务层级的不断增加，沟通变得更加正式和公事公办。第三阶段成型期。工厂经理和区域市场经理有更多的职责。使用利润中心和奖金来激励员工。总部的管理者仅仅根据来自一线的定期报告进行例外管理。高层与下层沟通通常采取的沟通形式是信函、电话以及实地短暂访问。第四阶段规模期。使用各种正式的系统来改善协调效果，并由高层管理者来建立和管理这些新系统。把分权的业务单位合并成按产品划分的部门，确立正规的计划流程，并予以严格评估，公司总部聘用大量参谋人员，以在公司范围内建立直线经理控制和考查制度，在整个公司范围内仔细权衡和分配资本支出，把每个产品部门都当作投资中心，数据处理等技术职能由总部集中管理，而日常运营决策仍然采取分权的形式，使用股票期权和全公司利润分红等手段。第五阶段超规模化期。注重通过团队合作快速解决问题，组建跨部门的团队去完成某些特定任务，总部的参4/6谋专家人数减少，经重新分工后组成跨专业的团队，为垂直部门提供咨询而不是加以指挥。对正式的控制系统进行简化，并合并成统一的通用系统。通过教育培训计划提高管理者的行为技巧，以促进团队合作和更好地化解冲突。决定物质奖励时更加强调团队绩效而非个人表现等。企业转轨期的“六个控制”广义上来讲，转轨期存在于企业发展的各个阶段，从研究和操作的价值意义上我们将重点放在规模期和超规模化期上。根据多年的具体操作企业的经验，我们倾向于将规模期的企业成长战略确定为如下方面第一，严抓内部管理，攘外必先安内内部大盘不稳时，企业越发展其潜伏的危机越大。第二，把握关键点。企业成功的核心是其关键点的联动。对于90以上的本土企业来说，“关键点”的把握与“联动”是其发展过程中不可规避的软肋，而这正是走上超一流企业的关键。从公司治理、战略规划、经营规划、人力资源规划、营销规划到企业理念等，只有使这些关键点“环环相扣、一脉相承”，企业才能立于不败之地。第三，不要把注意力只放在销量或利润上。许多企业之所以没有“结果”，是因为太关注结果。殊不知，决定结果的是经营体系及其执行力度，后者往往被众多企业所忽5/6略，我们在策划企业时要求决策者紧紧把握住这一点。我们将超规模化期的企业成长战略确定如下第一，处理好企业发展规模与企业发展路径的关系。没有规模就没有企业的市场地位，但是规模必须与效益挂钩。规模需要一定的组织相适应，组织设置具备并不一定适合规模需要，关键取决于组织的运作方式。第二，处理好市场发展规模与路径的关系。销量与市场潜量有关，决定销量的不仅取决于市场潜量，还取决于如下两个指标一是竞争对手的力量，二是自身的运作能力。市场本身有三个阶段混散集中个性化，在其他条件不变的情况下，提高销量的途径有二加大广促；开发新产品或采用新技术。而第一方面的投入只会加大成本并降低企业盈利率。第三，处理好企业生命周期与运营效率的关系。企业如同人类自身，有其自身的生命周期。对于企业来讲，不该到僵化期却僵化了，甚为可怕。企业僵化期的特征是行政、财务人员左右企业，而业务部门地位低下。生命周期左右运营效率，若提高效率必须打破僵化并同时保持可控性。第四，处理好业务发展与部门协调的关系。业务发展是业务部门的事，但首先不是业务部门的事。制约业务发展的因素有业务部门自身的原因，但许多6/6时候是因为企业自身，部门协同是企业制胜的关键。第五，处理好企业考评体系与企业目标的关系。每个人考评得分100，并不等于部门任务完成；每个部门考评得分100，并不一定等于公司目标实现。你想考评什么取决于公司的战略与目标，公司战略与目标的分解并不单单是销量和利润，还有比二者更重要的东西。第六，处理好现代企业与运营机制的关系。建立现代企