成功经理人95％在执行

1/4成功经理人95在执行作为企业的新任总裁，王强在上任后制定了一系列规划，有长期的，也有中、短期的。其中很大一部分当时被认为是很有战略眼光和市场前景的。但一年过去了，他却无法解释为何这些“伟大”的计划最终成为泡影。王强拥有这个行业中最令人羡慕的团队、先进的管理手段和技术设备，但在与对手的竞争中，公司依然不能取得优势。作为上市公司，企业不得不降低收益预期。不久，王强也被董事会调离。美国人事决策国际公司的刘女士指出“企业的战略之所以失败，其原因就在于它们没有被很好地执行。经理人要为此承担绝大部分责任，要么是他没有足够能力去落实，要么是他做出了错误判断。因此，提高执行力对经理人来说非常重要”。经理人必须参与执行过程美国ABB公司董事长巴尼维克曾说过“一位经理人的成功，5在战略，95在执行。”每一个企业的领导人都可以说是战略家，都有很好的想法，但当自己必须亲自处理公司的管理流程时却又大皱眉头，认为这是早已过时的微观化管理，自己应该充分地放权，将权力交给那些负责具体工作的人。“其实这种观点极为片面。经理人参与到过程的执行2/4中，并不是要削弱其他人的权力，而是一种更好的积极融合。经理人常常会从更加细小的环节入手，根据自己的理解不断提出新问题，将企业存在的问题公之于众，并最终号召大家一起来解决这个问题。”佐佑人力资源顾问有限公司的总经理张志学说。以罗兰贝格咨询公司为例，凡与其创始人和总裁罗兰贝格打过交道的人都知道，他不会忘记任何事情，哪怕是一件小事。LOCALHOST他每天都接触大量的各色各样的人物，每一件需要自己和别人做的事情他都会用录音机记下来，让秘书打出并发放给相关人员。他通常每天会发出4050个给不同人的“内部备忘”。同时，他会在每一份“内部备忘”上标明时间，到了这个时间，秘书就会把这个“内部备忘”重新放在罗兰贝格的案头。所以，没有任何一个人能够侥幸地让他忘记一件他曾关心过的事情。罗兰贝格常常将自己比作一支球队的教练，而教练的主要工作应当是在球场上完成的，他应该通过实际的观察来发现球员的个人特长，只有这样才能为球员找到更好的位置，将自己的经验、智慧和建议传达给自己的球员。对企业经理人来说，情况都该如此，只有那些参与到企业运营当中的经理人，才能拥有足以把握全局的视角，并且做出正确的取舍决策。为此，经理人必须亲自执行三个流程挑选管理团队、制定战略、引导企业运营。并在3/4此过程中落实各项计划。PDI的刘女士表示“上述工作都是执行的核心，而且无论组织大小，都不应该将其交付给其他任何人。如果一支球队的教练只是在办公室与新球员达成协议，而把所有的训练工作都交给自己的助理。人们可以清楚地预料到会有怎样的后果”如何提高“执行力”执行对企业如此重要，以至去年上半年，全美企业经理人协会将“执行力”评为经理人必须提高的技能。那么，如何才能提高经理人的“执行力”呢首先，经理人在企业内应建立一种“执行文化”。哈佛商学院教授拉姆查兰指出“经理人培养执行力的目的在于为组织提供一个良好的示范，从而使组织形成一种执行文化，进而促使各级经理人的执行水平得到改善。”在建立企业执行文化的过程中，经理人的示范作用非常大，从某种意义上说，经理人的行为将决定其他人的行为，从而最终其将演变成为该企业文化中的一个重要组成部分。我们经常发现在企业里有不少THINKERS，他们对于公司决策不是打折扣，就是找理由说太困难了，达不到。再不然，就是不仔细用心去想如何照顾细节，稀里糊涂随便应付了事。这时候，经理人就必须体现一定的魄力，比4/4如，早上交代的事，下午做不完就不会回家。但问题是如何让员工心悦诚服地自愿多用心，将工作执行得更好最重要的就是要将企业的奖励制度和执行力连结起来。假设企业将员工的执行力分为ABC，接下来，企业一定要破