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通路规划专员工作手册,BEAConfidential.|2,目录,BEAConfidential.|3,1.通路规划专员的工作职掌,协助营业本部主管制定区域/通路策略。规划与推动区域通路盘点作业。辖区通路覆盖率目标规划及进度追踪。依通路精耕细作策略，规划通路布建、客户分级、人力布建原则。规划与推动客户年检与签约。定期追踪地区通路精耕细作执行进度。随时掌握通路发展趋势，研究相应策略。,BEAConfidential.|4,2.通路盘点作业-目的,全面掌握零售及批发客户售点资料。为实施营业架构发展规划、调整结构提供依据。,BEAConfidential.|5,2.通路盘点作业流程,方案确定,准备工作,资料收集,资料整理,步骤一,步骤二,步骤三,步骤四,1.1明确盘点目的,1.3计算需求资源,1.2确定盘点方法,2.1设计盘点表格,2.3资源准备,2.2明确分工与时间,3.1盘点表格抽检,4.1资料整理表格,BEAConfidential.|6,2.通路盘点作业流程,步骤一：方案确定,明确盘点目的,盘点目的记录表,计算需求资源,确定盘点方法,盘点方式确定原则,需求人力规划表,需求总体费用规划表,1.1,1.2,1.3,BEAConfidential.|7,1.1盘点目的记录表,盘点目的的来源:上级单位的指导原则其他功能单位的需求目的(例如企划单位)本部门的需求目的,BEAConfidential.|8,1.2盘点方式确定原则,首次盘点的区域比较适用普查曾做过普查的区域适合以现有资料做补充盘查为保障盘点的高质量可安排复查员进行复查,BEAConfidential.|9,1.3.1需求人力规划表,BEAConfidential.|10,1.3.2需求总体费用规划表,BEAConfidential.|11,2.通路盘点作业流程,步骤二：工作准备,设计盘点表格,资源准备启动开始,明确分工与完成时间,盘点表格设计原则,工作分工与时间进度表,完成时间的确定方法,售点编码原则,2.1,2.2,2.3,盘点表格举例,资源准备追踪,BEAConfidential.|12,2.1.1盘点表格设计原则,以“盘点目的”中导出的“需求数据”为依据设定合理的调查问卷需求数据全部设计在内为之后的数据汇整方便,做合理的编码,一般情况下,盘点表格可包含的数据分为:基础资料与经营资料,客户基础资料所属部门/营业所所属区域/商圈售点店名/详细地址/联系电话店主称呼/电话,联系人称呼/电话店内面积/货架数/收银机台数店内饮料SKU数量客户所属类型,客户经营资料饮料销售额(分淡季/旺季)销售构成占比(各厂商/各品类)冰箱/现调机/水柜陈列架/端架生动化位置每周进货次数上游供货厂商采购/结款方式,BEAConfidential.|13,2.1.2售点编码原则,为盘点结果进行汇总整理的方便,可针对售点进行编码,编码的要求:1.每个客户有单独唯一的编号2.从客户的编码可以了解相应的基本信息,未来操作整理方便,编码原则设定举例:1.为保障编码的唯一性,先设定区域码(自然区域)与通路码(依据通路定义)例如:以右侧地图为例将城市划分区块给与相应的编码001-999以通路定义名称给与通路码,2.以各区域预估点数设定流水码的位数,例如预计1000点以内则设定3位XXX,3.售点编码则为:区域码+通路码+流水码例如:025WB001为25区网吧的第一家,BEAConfidential.|14,2.1.3盘点表格-举例,BEAConfidential.|15,2.2.1工作分工与时间进度表,工作大项目明确到组,详细工作项目明确到人,明确完成时间,BEAConfidential.|16,2.2.2完成时间的确定方法,1.需要注意各项工作的前后次序关系不能错乱例如:一定是先招募后培训;一定是先有盘点才能整理资料2.如某项工作耗时较长影响进度,则需要给与支持克服困难3.推算到最后的时间点可设定为起始时间,BEAConfidential.|17,2.3资源准备,以整体时间进度追踪资源准备执行在设定时间点前完成各项准备工作,BEAConfidential.|18,2.通路盘点作业流程,步骤三：资料收集,各所业务人员依据设定好的盘点路线执行。抽查人员随机抽取每日盘点资料做复查。为保障盘点准确性,盘点数据误差较多的业务给予相应处罚,盘点数据准确无误的给与相应奖励随时掌控执行中的问题点,对普遍存在的问题研究解决方法并做全员通报控制执行时间进度,进度落后的可调整增加人力或延长时间加班,确保在预计时间点完成,BEAConfidential.|19,2.通路盘点作业流程,步骤四：资料整理,利用盘点需求数据表,将需要数据项目进行罗列,推导出资料整理表格如果是在已有数据的基础上做补充盘点,则最好使用原资料整理表格要求:将盘点表数据清楚记录到EXCEL中,方便今后整理运用,BEAConfidential.|20,3.客户分级作业目的,对重要度大的客户做重点经营,对重要度小的客户粗放经营,达到用人的效益优化。对业务人员的拜访时间分配给予规划依据。,BEAConfidential.|21,3.客户分级作业流程,前期准备,分级划分,整理验算,步骤一,步骤二,步骤三,1.1确定排序区域,1.2了解公司区域策略,3.1客户分级规划表,2.1售点资料整理表,2.2投资型分级原则,2.3效益型分级原则,BEAConfidential.|22,1.1确定分级区域,在两个消费力有明显差异的区域A市与B市,售点的规模存在显著差异,因而A市与B市的售点分级标准也不同。一般状况下,同一城市内的消费力差异不大。做通路售点分级之前,要首先明确辖区内城市要分为几个档次,以人均饮用量为参考指标将辖区城市分为2-3档每档选择一个主要城市作为分级参考指标,BEAConfidential.|23,1.2了解公司区域策略,分级的方法与公司的区域策略有直接关系投资型区域:品牌力不强,二阶通路(单批/批批)销售中本品为弱势,需要积极掌握终端培养市场效益型区域:品牌力较强,二阶通路(单批/批批)销售中本品为强势,更多的考虑人员效益最大化,多利用二阶做生意明确公司策略后,采用不同的分级原则进行分级,BEAConfidential.|24,以客户盘点资料整理表为依据,分通路别整理客户销售规模(本品+竞品)排序,士多客户整理:,特通客户整理:,2.1售点资料整理表,单点规模,小,大,BEAConfidential.|25,2.2投资型分级原则,策略需明确内容:终端市场掌控比例(士多?%;特通?%),举例:策略规划士多掌控70%;特通掌控90%,士多客户整理:,特通客户整理:,单点规模,小,大,计算:F1点即为士多CB与CC的切分点;F2点为特通A与特通B的切分点CA与CB之切分点可采用,BEAConfidential.|26,2.3效益型分级原则,策略需明确内容:各区域可运用的人力(助代?/特通业代?/批发业代?),举例:A区域09年规划人力与08年相同,助代10人,特通业代5人,批发业代3人以人均服务点数计算,士多+剩余特通整理:,特通客户整理:,单点规模,小,大,助代人均服务180点;180*10=1800点,特通业代人均80点,80*5=400点,1.首先计算特通点数(如举例第400家为特通A与特通B的切分点)2.将剩余特通点数列入与士多一同排序,1800家以上为可服务点数3.第1800点为CB与CC的切分点,1800点以下客户不列入拜访,BEAConfidential.|27,3.1客户分级规划表,以切分点客户之规模明确分级标准,以便于业务人员操作客户分级操作每2年需要重新check,BEAConfidential.|28,4.经营模式规划作业-目的,规划合适的经营方法,达到效益与效率的最佳化。使各区域的经销商布建与人员布建有可以遵循的标准。,BEAConfidential.|29,资料准备,模版选择,反馈验证,步骤一,步骤二,步骤三,1.2群本部规划模版,1.1城市分级资料,4.经营模式规划作业-流程,1.3本区域通路数据,2.1制订地方规划标准,2.2经营模式选定,3.1经营模式沟通确认,BEAConfidential.|30,1.1城市分级资料,将企划之城市分级资料做整理(参考表格)区域需要细分到城市之城区/城郊,以及外埠之县级市/县数据基于现有组织资料划分,BEAConfidential.|31,核心城区:全面覆盖有效益终端,二阶100%掌握,通路细分,深耕效益,代表直接配送代表辅助配送,核心城区通路布建图解,1.2群本部规划模版,BEAConfidential.|32,精耕城区:有效益的覆盖零售终端/二阶客户,通路细分,深耕效益,特封通,便利店,量贩,超市与MAA,MAB,CA与MAC,CB,CC,特通B,特通A,顶通,MA批发,士多批发,单点批发,批市批发,特通批发,城区经销商,代表直接配送代表辅助配送,三阶,二阶,一阶,直营业代服务,MA业代服务,助理业代服务,特通业代服务,批发业代服务,精耕城区通路布建图解,城郊乡镇20.5阶,车铺,1.2群本部规划模版,BEAConfidential.|33,KA,MA,士多C,特通A与士多A,士多批发,城郊/外埠甲A,三阶,二阶,一阶,周边乡镇一条街,20.5阶,县城中心,驻区业代车铺拜访,特通B与士多B,助代拜访转单,村里,CA,CB,CC,城郊甲A/外埠甲A:掌握县城有价值终端,专车车铺20.5阶,通路布建图解-城郊甲A/外埠甲A,1.2群本部规划模版,BEAConfidential.|34,KA,MA,士多C,特通A与士多A,城郊/外埠甲,三阶,二阶,一阶,周边乡镇一条街,20.5阶,县城中心,特通B与士多B,村里,CA,CB,CC,驻区业代车铺拜访,城郊甲/外埠甲:掌握县城有价值的终端,专车车铺20.5阶,通路布建图解-城郊甲/外埠甲,1.2群本部规划模版,BEAConfidential.|35,城郊乙/外埠乙:掌握县城有品牌展示价值终端,跟随客户车辆车铺,重在服务,通路布建图解-城郊乙/外埠乙,1.2群本部规划模版,BEAConfidential.|36,外埠丙:透过三阶客户做生意,协助客户建立通路优势,辅导服务,通路布建图解-外埠丙,1.2群本部规划模版,BEAConfidential.|37,1.3本区域通路数据,城市通路数据表,外埠通路数据表,BEAConfidential.|38,2.1制定地方规划标准,以市场总规模与零售通路点数为标准,建立模型将各区域的城市基础数据列入图表中(分城区/城郊/外埠县级市/外埠县),BEAConfidential.|39,2.2经营模式确定,以经营策略制订规划标准,需要策略指标对整体市场量的占有率目标(量的占有率/覆盖的占有率)本品销量的目标终端客户服务人力限制方法步骤:以整体市场覆盖率决定外埠丙/外埠丁的划分点以总量市占/本品销量目标/终端服务人力限制做平衡选择总市场量与零售点数越多的经营方式越高级核心城区/精耕城区以区域销售量与人员管理能力区分,BEAConfidential.|40,3.1经营模式沟通确认,将规划方案与各业务所长进行确认,所长回馈与规划方案有异议之项目,由SD/SM做最终核决,BEAConfidential.|41,5.客户布建作业-目的,为业务人员的客户布建给与可依据的标准。合理的客户布建,保障经销商/批发商的收益。使物流/金流更加顺畅。,BEAConfidential.|42,5.客户布建作业-流程,资料准备,布建计算,反馈验证,步骤一,步骤二,步骤三,1.2经营模式资料,1.1客户合理规模资料,2.1计算布建客户数,3.1客户布建反馈确认,1.3通路别销售占比,2.2客户布建模版,BEAConfidential.|43,1.1客户合理规模资料,向区域CLS取得客户合理规模的数据资料(即各级客户之规模下限),BEAConfidential.|44,1.2经营模式资料,区域的经营模式作为规划的重要依据,BEAConfidential.|45,1.3通路别销售占比,以通路别的销售占比作为客户布建规划的依据,单位:元,BEAConfidential.|46,2.1计算客户布建数字,客户布建数字的计算方法销售目标:以总体销售目标与通路别占比填写数字客户规模:以CLS核算之客户应具备的规模做选择填写客户数字:以公式计算得到客户数的计算不完全取决于公式结果CLS的客户规模设定为下限,如不能找到够规模的客户则需要做调整客户数的设定还需要考虑服务范围,服务范围过大会对客户造成困扰客户数的设定同样受地理环境/人文环境的限制,BEAConfidential.|47,2.2客户布建模版,客户数字计算完毕后,将客户点数套入,可得到客户布建模版,BEAConfidential.|48,3.1客户布建的反馈确认,因为客户数字受许多因素制约,规划好的客户数需要由各执行单位确认执行单位以规划内容衡量现有客户，并做合理化反馈,针对执行单位反馈之内容做合理化审核,沟通了解反馈与规划不同之处的原因,做出合理化判断,BEAConfidential.|49,6.人员配备作业-目的,以合理的人员规划,达到用人效益的最大化。为合理配置业务人员提供依循标准。,BEAConfidential.|50,6.人员配备作业-流程,资料准备,配备计算,反馈验证,步骤一,步骤二,步骤三,1.1通路点数资料,2.1规划拜访频率,3.1各所反馈人员布建,1.2群人力布建原则,2.2规划日拜访点数,2.3人力配备模版,BEAConfidential.|51,1.1通路点数资料,将需要核算人力的通路点数作汇整,BEAConfidential.|52,1.2群人力布建原则,BEAConfidential.|53,1.2群人力布建原则,BEAConfidential.|54,2.1规划拜访频率,在通路盘点中的客户周进货次数作出汇整,得到判断,以大多数的客户进货次数作为周拜访频率,BEAConfidential.|55,2.2日拜访点数规划,人均日拜访点数=8H/(店内八步骤时间+路程时间),店内八步骤时间:中等熟练水平业务员店内平均时间(各所取平均值),路程时间:以各类型终端点的分布疏密程度计算例如:S城市城区面积900,000,000平方米S市有士多店(ABC级)10,000点,单点范围90,000平方米,间距300米,路程时间大约为2分钟S市有A级特通2,000点,单点范围450,000平方米,间距671米,路程时间大约4分钟,BEAConfidential.|56,2.3人力配备模版,模版为能够使业务单位操作简便,需要用人均服务?点来表示,人均服务点数计算总访次=A级士多点数A级周拜访频率+B级士多点数B级周拜访频率人数=总访次/人均日拜访点数/周工作天数人均服务点数=(A级士多点数+B级士多点数)/人数,需要计算的人员岗位为:助理业代/特通业代/MA业代/单点批发业代依据群人力模版规划岗位:管理业代/机动业代/驻区业代/外埠业代/组长功能岗位依据群人力模版规划,BEAConfidential.|57,3.1各所反馈人员布建,各业务所依据人力配备模版规划各岗位人数人数需要符合公司用人策略(例如:2009年总人数不超过2008年预算人力)通路规划专员审核人力编制,差异较大的可修订人力布建模版或经营模式最终目标:人力配备符合策略要求,编制在预算人力目标以内,BEAConfidential.|58,7.客户年检与签约作业-目的,针对客户进行优化,保障公司的经营发展。客户布建精进,完善物流与金流系统,加速货品流通。针对不能配合公司发展的客户进行及时的汰换。,BEAConfidential.|59,7.客户年检与签约作业-流程,资料准备,年检操作,签约操作,步骤一,步骤二,步骤三,1.1客户布建目标,2.1确认审议客户,3.1签约执行,1.2群年检指导原则,2.2审议意见表,客户年检的过程同样适用于新开客户的资格确认流程,BEAConfidential.|60,1.1客户布建目标,以客户布建目标作为年检的结果指标,BEAConfidential.|61,1.2事业群年检指导原则,群本部每年会针对客户的年检给出执行的指导原则,其中包含：客户年检执行步骤客户考核指标与考核指标占比经销商/批发商年检考核表执行时间进度表,通路规划专员在年检中的工作内容:将事业群之指导原则向各相关单位简报掌控执行时间进度针对业务自检的结果进行汇总,选择需要审议的客户,BEAConfidential.|62,附件-09年群年检方案-客户年检的步骤,初步评比,业务填写所长审核物流协助完成数据,SD/SM复核后提出建议保留？更换？通路规划专员汇总初评资料挑选需要审议之客户,评比结果最终由“评审会”决定“评审会”成员：SD/SM/SOMTM主管营业查核主管营会主管CLS专员通路规划专员可达成共识的由部门主管核准如遇到分歧？总经理为最终核决人,资料复合,资料确认,BEAConfidential.|63,附件-09年群年检方案-客户硬件要求试算,以上为事业群平均试算,其中库存周转次数/客户车辆使用率为架设数据,各区域可依据群本部CLS给出之试算表做出符合各自区域之数据计算前提,经销商年投资回报率40%,批发商年投资回报率30%硬件要求符合的客户以年检评比择优选取,BEAConfidential.|64,经营理念:客户对公司各项政策支持度以及经营专心程度经营能力：考核对其下游客户服务,由下游客户打分资金能力：营运资金数量仓储能力:仓库面积配送能力：车辆数/搬运工/司机,附件-09年群年检方案-客户考核指标,BEAConfidential.|65,附件-09年群年检方案-客户经营能力