项目管理是设计院发展的必经之路(不含作者信息)

项目管理是设计院发展的唯一途径。摘要：近年来随着电力产业的快速发展，国内电力设计公司面临着难得的发展机遇，但也面临着国际化竞争的巨大压力。最近，特别是TMT和移动互联网的兴起，以及国家推进混合所有制改革，希望转换或追求新的利益增长点的设计公司面临着前所未有的挑战。设计院的企业化运营，企业的项目化运营，是当今时代诞生的一种“短道”经营思想，旨在进一步提高企业的运营性能，提高企业的市场竞争力。关键字：项目管理；项目变化；项目管理is the only way to implement development instituteAbstract: in recent years，the rapid development of the power industry，domestic power design companies facing rare opportunities foomKey words:项目管理；变更专案一、引言受宏观经济形势的影响，近两三年电力产业进入了较慢的调整期，但目前电力产业正走向衰退的一边倒。目前中国电力需求增长势头放缓，但长期发展趋势乐观，未来中国电力市场的发展潜力仍然很大。“十二五”期间，全国电力产业投资规模达5.3万亿元，国内电力设计公司面临着难得的发展机遇，但面临着国际化竞争的巨大压力。最近，特别是TMT和移动互联网的兴起，以及国家推进混合所有制改革，希望转换或追求新的利益增长点的设计公司面临着前所未有的挑战。设计院的企业化运营，企业的项目化运营，是当今时代诞生的一种“短视”经营思想，旨在进一步提高企业的运营性能，提高企业的市场竞争力。近年来，各设计单位都在探讨如何深化改革，进入市场，适应市场。电力设计单位中，很多同行站在产业改革的前列。他们通过不懈的努力和艰苦的探索和斗争，适应了市场经济的需要，摸索了中国设计企业的管理道路。成果显着，活力充沛，单位收入水平发展到多种程度。但是与国内外优秀企业相比，这种发展还有不少提升空间。其中重要的是，运营企业项目化所需的努力是不够的！例如，到目前为止，很多设计研究所没有自己的标准工作手册，缺乏专业项目管理运营团队和楼层计划等，导致项目管理的混乱，设计水平不高，最终会影响市场开拓和企业的扩大再生产工作。二、项目管理的特点美国项目管理协会(American project management society)将项目定义为“项目是临时创建一个产品和服务的任务”。通过项目管理的不同方式，使项目能够全面考虑和处理。因此，工具的应用是在保证设计质量、节约投资和降低项目成本的特定条件下进行的。另外，设计方在执行本职工作的同时，充分利用自己的技术优势，介入工程材料的采购和施工等。设计单位中的项目是在排程限制(时间、成本、品质)下具有工程特定目标的一次性动作。工程项目最重要的特征是其条件和过程的一次性功能。具有以下特征：1、项目管理是一次性管理。这本身决定。如果发生错误，很少有纠正的机会。项目失败，不能反悔。这决定了项目经理的选择和人员配置是项目管理的首要问题之一。因此客观上设计单位必须做好项目管理工作。2、项目管理是综合管理的全过程。项目是为创造特定产品或服务而做出的暂时努力。项目管理是在项目活动中使用知识、技能、工具和技能来实现项目要求。项目管理通过应用启动、计划、执行、监控和最终确定流程来完成。根据项目管理的配置过程，项目管理可能分为10个知识领域，如下图所示。图1:项目管理的五大流程组和十大知识领域3、项目管理是强有力的制约管理。项目约束的约束强度高于其他管理，因为项目项目的一次性特性。项目经理善于在一段时间内应用这些条件，但不能超出这些条件，就必须实现既定的项目目标。三、设计院项目管理的必要性随着中国加入WTO，国内设计研究所越来越感受到来自海外设计事务所的压力，为了在以后的竞争中不败，必须在项目管理中缩小与海外先进系统的差距，在设计行业建立项目经理制，将会计单位与项目执行和利益联系起来，明确项目组织过程中的责任权，引入竞争机制，充分调动广大劳动者的积极性，使企业在竞争中取得优势。(一)项目管理符合建设体制改革的要求；随着我国社会主义市场经济体制的建立和完善，与业主责任制相对应的项目管理制逐渐成为我国项目管理的主要形式。设计是项目建设设计、采购、建设等阶段的核心阶段，在项目建设中起着主体作用，设计生成的文件是项目建设后期各个阶段的基础，设计工作对项目的成本进度和质量控制具有决定性的作用。传统的经营方式很难适应市场经济的要求。设计研究所为了发展，采用现代企业系统，追求利益目标，是企业永恒的主题。在设计企业中，项目管理的任务是优化项目的总目标。这意味着有效利用有限的资源，尽可能少的时间和成本完成项目设计。(b)项目管理是市场经济的产物，在当今移动互联网时代尤其如此。随着我国社会主义市场经济体制的不断发展，设计所的任务本来主要以规划指示任务为主，现在主要以市场启动为主，市场竞争日趋激烈。原来的内部管理系统，对市场反应慢，人员流动困难，无法适应市场经济的要求。为了追求生存和发展，有效地组织各种工作，有序地推进工作，迫切需要建立适应市场需要的内部生产管理体制。以项目管理为中心，以专业管理为基础的矩阵结构管理模式，实施项目经理责任体系，实施动态管理，项目工作统一出入口，资源整合布局，加强项目设计的完整性，最大限度地发挥项目经理的主观能动性，实现项目管理设计、成本、质量、持续时间的最优实施，设计单位的最大效果。(三)项目管理的实施符合现代企业制度的基本要求。实施项目管理是实施现代企业系统的基本要求。首先，项目经理的外部代表围墙处理与业主的关系是适应市场经济要求的重要表现。项目经理负责与业主联系，整合客户出入口，与业主负责人建立稳定和谐的关系，避免多人对外部工作产生的不利影响，这也是当前市场经济中项目运行的一般模式。第二，项目经理与计划部门一起完成合同协商和计费工作，将项目的困难、特点充分反映在合同中，最大限度地提高合同质量，同时有助于收款工作的顺利进行。最后，实施项目管理，项目经理总结项目实施结果，明确回答项目利益、成功经验和要学的教训等问题，为企业积累经验，构建组织的流程资产，进一步提高企业项目管理水平，以适应市场经济竞争的需要。(4)实施项目管理可以促进设计所其他方面的工作。从某种意义上说，一个企业项目管理水平可以反映整个企业的管理水平、组织能力和技术水平，进而反映企业适应市场竞争和应变的能力。只要抓住项目管理的主线，在企业内部建立和统一“项目化”的沟通语言，就能促进其他方面的事业发展。主要从以下方面推进：1、项目管理实施项目经理责任制，以客户为中心，以成果为导向，以内部和外部客户为导向，促进其他工作；2、强调项目管理责任、权限、明确项目交付成果、强调组织贡献、强调个人绩效和团队绩效的互补，可以促进企业员工素质的持续提高，也可以推动符合项目管理要求的人事管理系统的创新。3、项目管理以客户为中心，注重项目附带的时间、成本、质量等限制，重视输入输出，严格控制各种成本要素。有利于提高企业的综合经济效益，有利于辐射影响企业其他经济活动。4、有助于理解和管理技术的综合人才的成长。项目管理是一项专业工作，可以看作是专家。它对人的要求高于一般工程技术人员，除了一般管理技术要求外，还要掌握必要的技术、经济、法律、财务等多方面的知识。5、企业内部项目管理系统建设的成果，来自提高企业声誉和信誉。专业的项目活动可以有效地提高顾客满意度。也可以通过专业化和专业化团队向设计研究所提供咨询等附加价值。四、实施“第四阶段”企业项目管理1、以项目管理为中心的综合教育为了企业的项目化管理，首先要解决实施项目管理的人才问题。最简单有效的方法是分阶段实施企业内部教育。首先，以企业首席执行官为对象进行系统全面的项目管理培训。一般来说，建筑业的企业领导人都具有丰富的管理经验和领导能力，但对系统的现代项目管理方法和工具的理论知识相对不足，因此，通过IPMP或美国PMI的学习、认证和培训的目标参与，使企业最高决策者深刻认识到项目管理对企业核心能力提高的重要性，从而掌握最尖端的现代项目管理理念。第二，企业中层管理人员的培训。在这里，必须说明中间层不是完全传统的“官僚”组织模式的部门级或处级。其中，中间范围可以扩展为负责公司所有管理工作的员工。应该说明企业的中级是高层管理者价值、企业战略、企业愿景的实施者，作为企业运营阶层的直接领导者，在企业经营信息链中起到桥梁连接、骨干的作用。如果对企业管理人员的培训重点是项目管理思想、想法和系统思维，那么中等水平的培训不仅要了解现代项目管理的想法，还要了解具体的项目管理技术、方法和工具(如网络计划技术、WBS的分解、风险矩阵分析和应对方案)，必须更加系统和全面。通过培训实现熟练灵活的使用。再次，针对可以降低企业运营水平(即员工培训标准)的员工行为准则、专业技能、安全技术、项目管理基本知识等进行培训，确保所有员工都能接受现代项目管理任务级别员工的一般要求。2、组织结构调整和项目管理中心的建立企业具备实施项目化管理的专业人才后，有必要根据现代项目管理的标准调整组织结构。保留与企业主要业务密切相关的功能，如销售部门(营销部门)、财务部门、行政办公室等，取消所有多馀或重复部门设置。建立名为项目管理合同(PMC)的基于项目的管理专业机构，部署项目管理办公室(PMO)，该办公室由项目管理专家、各种专业技术人员、项目评估人等组成。该项目管理中心负责整个公司所有项目的可行性报告审查、项目批准、实施和监控、运营和后评估。因部门合并或取消而导致的重复经理可能无法通过项目管理的集中培训或专业学习来补充PMC，并根据正式员工评估进行培训。PMC直接对公司董事会负责。图2:组织结构设计原理图3:组织结构的转换3、项目可行性审查、项目建立、实施和监控、运营和评估流程为了使企业PMC适应市场经济的外部需求和变化的快速特性，将所有项目分为三类：项目的性质、规模和周期长度、投资、技术和质量等级，项目管理中心(PMC)将根据项目的类别和级别确定项目的批准权限和实施计划，对知名国内公司进行项目管理的初