立(结)项管理办法

立结项管理办法为规范项目生命周期管理，特制订以下办法。一、 项目立项（一） 立项方式1、 通过召开立项会议的方式进行项目立项，分为简易程序和一般程序。2、 销售总监在会前以邮件方式同管理委员会成员沟通，确定项目难度系数和项目承担部门。项目难度系数1.0的，适用一般程序。3、 简易程序由一次会议构成，一般程序由两次会议构成。4、 会议召开方式可以为当面会议，也可以为语音会议。（二） 简易程序1、 简易程序召开一次会议完成。2、 销售总监应至少提前3个工作日，将项目基本情况及项目资料提交给参会人员。3、 立项会议由销售总监召集，管理委员会成员、指定的销售经理参加。各部门经理应携带项目具体实施方案和备选项目经理参加会议。（实施方案应该包括人员配置需求、工作进度安排说明等）4、 立项会议一般应在中标后3个工作日内召开，具体时间由销售总监确定。5、 立项会议流程及任务1） 确定项目建设任务销售总监介绍项目建设任务、项目需求、注意事项（同时提供书面材料）。2） 确定项目实施方案3） 确定项目经理、项目赞助人和项目组成员4） 确定项目建设周期和里程碑根据项目情况，结合合同要求，确定项目建设周期，确定项目里程碑。5） 确定是否追加项目难度系数根据项目周期、项目组人员配备，以及其他因素，确定是否追项目难度系数。追加的难度系数不超过0.5。6、 立项会议结束后续事宜1） 销售总监应以邮件方式，将立项会议结果传达至管理委员会全体；2） 部门经理应做好项目组成员的工作传达和工作安排；3） 项目经理、项目赞助人及项目组成员填写项目成员表和项目任务书，签署项目实施协议；项目开工日期以项目立项会议结束后的第4个工作日开始计算；4） 根据项目实施协议，综合部在禅道中建立项目，将项目里程碑作为任务纳入禅道管理。（三） 一般程序1、 一般程序由两次会议组成。2、 销售总监应至少提前3个工作日，将项目基本情况及项目资料提交给各个部门经理。3、 第一次立项会议由销售总监召集，管理委员会成员、指定的销售经理参加。各部门经理应携带项目具体开发方案和备选项目经理参加会议。(开发方案可以包括自己的技术路线、系统整体架构设计方案，人员配置方案（估算）等)4、 第一次立项会议一般应在中标后3个工作日内召开，具体时间由销售总监确定。5、 第一次立项会议流程及任务1） 确定项目建设任务销售总监介绍项目建设任务、项目需求、注意事项（同时提供书面材料）。2） 确定项目经理、项目赞助人、项目设计人员和需求分析人员3） 确定需求分析、概要设计、工作分解结构输出时间4） 确定第二次立项会议召开时间6、 第一次立项会议结束后续事宜1） 销售总监应以邮件方式，将会议结果传达至管理委员会全体；2） 销售总监将会议确定的待办事项、时间点、责任人形成任务，由综合部导入禅道系统，纳入禅道系统进度管理。3） 项目经理、项目赞助人、项目设计人员和需求分析人员应立即开展工作，输出资料应在规定时间内通过管理委员会评审。7、 第二次立项会议由项目经理在约定时间召集，管理委员会成员、指定的销售经理参加。8、 第二次立项会议流程及任务1） 确定项目组成员，组建项目团队根据工作分解结构的结果，确定项目组成员，组建项目团队。2） 确定项目建设周期和里程碑根据项目情况，结合合同要求，确定项目建设周期，确定项目里程碑。3） 确定是否追加项目难度系数根据项目周期、项目组人员配备情况，确定是否追项目难度系数。追加的难度系数不超过0.5。9、 第二次立项会议结束后续事宜1） 销售总监应以邮件方式，将会议结果传达至管理委员会全体；2） 部门经理应做好项目组成员的工作传达和工作安排；3） 项目经理、项目赞助人及项目组成员填写项目成员表和项目任务书，签署项目实施协议；项目开工日期以项目第一次立项会议结束后的第4个工作日开始计算。4） 根据项目实施协议，综合部在禅道中建立项目，将项目里程碑作为任务纳入禅道管理。二、 立项内容变更1、 立项会议结束后，对项目难度系数、建设周期、里程碑等内容不得随意变更。2、 确因情况变化，需对上述内容变更，按下列流程办理：项目经理提交变更申请-项目赞助人审核-销售代表审核-销售总监审批-修改项目实施协议-综合部修改禅道数据。三、 项目结项（一）外部项目结项对于外部项目（有明确的客户及销售合同），按如下流程办理：1、 售后介入1） 项目终验日期确定后，项目经理提前一个半月，向销售总监提交售后介入申请2） 销售总监审批，并给出是否介入的结论3） 售后服务组安排专人进驻项目组，进行项目学习4） 项目经理应安排专人对售后服务人员进行辅导2、 项目移交项目终验通过后，由销售总监组织召开项目移交会议，项目组与售后服务组完成正式移交。移交应最迟在项目终验后的15日内完成。项目组向售后服务组移交以下文档：1） 项目建设过程中的技术资料2） 项目遗留问题及完成时间表3） 项目注意事项4） 项目外部边界：公司与客户之间的维护边界、维护期及维护期满措施；5） 项目内部边界：售后服务人员与技术支撑部门的边界。双方应填写项目移交表，对移交工作进行正式确认。3、 项目结项1） 项目经理填写项目结项报告，经项目赞助人审核，销售经理审核、销售总监审批2） 综合部根据项目结项报告的审批结果，在禅道中将项目关闭，项目结束。（二）内部项目结项为保证项目质量和进度，对公司内部项目（无明确销售合同对应），需履行内部验收。1、 项目经理应至少提前15日向销售总监申请项目验收，确定验收时间和参加验收人员。2、 销售总监发布项目验收通知。3、 验收前，项目组需准备验收文档如下：（1）项目实施协议（2）软件需求说明书；（3）概要设计说明书；（4）数据及数据库设计要求说明书；（5）详细设计说明书；（6）用户文档（安装手册、使用手册、维护手册）；（7）项目组内部测试报告；（测试报告应按照附件五、软件测试规范进行）（8）软件接口规范；（9）源代码4、 验收流程1） 项目经理介绍项目基本情况2） 项目组演示系统主要功能流程3） 参会专家检查项目资料是否齐全，质量是否合格4） 专家出具验收结论5、 验收会议后续事项1） 销售总监将会议确定的待办事项、时间点、责任人形成任务，由综合部导入禅道系统，纳入禅道系统进度管理。2） 验收通过后，项目经理填写项目结项报告，同验收报告一起交综合部。3） 综合部根据验收报告和项目结项报告，在禅道中将项目关闭，项目结束。（三）非正常结项1、 非正常原因，需对项目结项，按下列流程办理。项目经理填写非正常结项申请（须说明结项原因）-项目赞助人审核-销售经理审核-销售总监审批-总经理审批-综合部注销禅道项目及任务-项目结项。2、 非正常结项的项目，未发放项目奖金与销售提成不再予以兑现。四、 项目难度系数对照表项目难度系数分为5个级别，项目难度系数等同于项目奖金系数。级别难易程度特征难度系数1非常容易有现成的方案，不需要重新构思，不需要修改原理。只是移动或替换。0.52容易公司内部有类似的方案，做局部的修改就可以完成。可以部分移植。1.03困难公司内部无类似的方案，需要找外部类似的方案做全新设计。1.54比较困难公司内无类似的方案，公司外有类似方案但我们无法寻找到，需要重新构思形成新的方案。2.05非常困难寻找不到类似的方案，在同类产品上属于新功能、新外观，达到同行业领先水平，需要做全新设计。3.0五、 软件测试规范1、 功能项测试对软件需求规格说明书中的所有功能项进行测试。2、 业务流程测试对软件项目的典型业务流程进行测试。3、 容错测试1) 软件对用户常见的误操作是否能进行提示; 2) 软件对用户的的操作错误和软件错误, 是否有准确、清晰的提示; 3) 软件对重要数据的删除是否有警告和确认提示; 4) 软件是否能判断数据的有效性, 屏蔽用户的错误输入, 识别非法值, 并有相应错误提示；4、 安全性测试1) 软件中的密钥是否以密文方式存储; 2) 软件是否有留痕功能, 即是否保存有用户的操作日志; 3) 软件中各种用户的权限分配是否合理。5、 性能测试（在不具备条件时暂不执行）1）对软件需求规格说明书中明确的软件性能进行测试。2）测试的准则是要满足规格说明书中的各项性能指标。6、 易用性测试1) 软件的用户界面是否友好，是否出现中英文混杂的界面; 2) 软件中的提示信息是否清楚、易理解, 是否存在原始的英文提示; 3) 软件中各个模块的界面风格是否一致; 4) 软件中的查询结果的输出方式是否比较直观、合理。7、 适应性测试参照用户的软、硬件使用环境和需求规格说明书中的规定, 列出开发的软件需要满足的软、硬件环境。对每个部署环境进行测试。8、 文档测试用户文档包括: 安装手册、操作手册和维护手册。对用户文档测试的内容包括: 1) 操作、维护文档是否齐全、是否包含产品使用所需的信息