我国公共体育场馆财务管理的现状与思考

1/8我国公共体育场馆财务管理的现状与思考摘要目前国内外大型企业化管理模式一方面作为一个公共体育场馆,政府每年给予设备维护费和人头经费等差额补贴,另一方面作为一个企业化运作的单位,它又能实现较好的经济效益,上交一定的税收。自收自支预算管理模式由政府的体育行政部门所属的事业单位进行管理,这些体育场馆有稳定性收入,可以抵补本单位的经常性支出,但由于事业的体制仍然存在,因此其尚未具备企业管理条件。在我国一些经济发展较快的沿海城市少数场馆即采取此种管理模式或曾经采用过此种管理模式。资本多元化的现代企业管理模式政府以其场馆的投资作为股份,再吸纳其它社会资金进行融资扩股,作为场馆经营开发的后期投入,成立拥有体育场馆产权和经营权的独立的现代企业,一个独立的法人实体。政府作为企业的大股东,对企业的重大事务具有决策权,按股份多少享有收益权。这是一种较新的按市场机制运作的管理方式,国外的一些大型体育场馆已经开始作这方面的尝试,如澳大利亚墨尔本体育中心。体育行政部门法人公司治理模式此种模式就是由政府体育行政部门代行投资人权益,成立专门的法人公司对体育场馆进行管理。这种管理方式便2/8于体育场馆以平等地位的法人资格对社会进行招商引资、按照公司制进行经营运作有利于确保大型体育场馆社会效益的实现有利于确保体育场馆设施、设备的维修有利于上级体育行政部门对场馆经营管理活动的监督,防止国有资产流失有利于对现行体育人事制度进行改革,对员工进行经营服务的系统培训,加强运营过程的监督和控制,从而为大型体育场馆的经营提供可靠的组织保障。LOCALHOST物业公司管理模式该模式是以大型专业物业公司为管理实体,实现体育场馆的区域化和整体性综合经营管理。这种管理模式有利于变单一的、专项的管理服务为综合性的、全方位的、专业化的管理和服务,通过大型专业化物业管理公司提供的更全面、更人性、更温馨、更专业的服务,有利于改善服务质量和提高管理水平,促进大型体育场馆的经营开放。体育场馆物业管理有两种类型可以选择一种是委托服务型物业管理。体育场馆产权单位将体育场馆委托给物业公司管理。这种管理模式下,体育场馆所有权性质没有改变。这种管理模式与上文的“托管模式”相似另一种是自主经营型物业管理。产权单位将体育场馆交由属下物业管理企业管理。这种管理模式下,物业管理企业不仅拥有经营管理权而且拥有产权,具有维护性、发展性管理的职能与职责。3/8二、我国公共体育场馆财务管理的现状与不足一我国公共体育场馆财务管理的现状目前我国公共体育场馆经营模式虽呈多样化,但大部分公共体育场馆在财务管理上执行事业单位财务制度和事业单位会计制度。随着体育产业化进程的深化,新试行的体育及相关产业分类把体育场馆管理活动列在体育产业核心层,作为体育产业核心层的体育场馆在财务管理上单纯执行事业单位财务制度和会计制度,在很大程度上势必会制约体育场馆产业化进程的发展和深化。二我国公共体育场馆财务管理的不足1思想观念方面1单位领导对财务管理的重视不够。一些公共体育场馆领导的财务管理意识淡薄,对财务管理工作没有予以相应的重视,对财务管理工作的理解存在一定程度的偏差,认为财务管理工作者仅仅是充当单位付款人的角色,没有充分发挥财务管理工作应有的辅助决策和监督控制功能,对财务管理工作者缺乏一定的职业规划及工作开展的建设性意见和要求,甚至将个人的主观意识凌驾于财务管理制度之上,稍有不慎必将导致财务管理失控。2财务管理工作者对财务管理的认识不足。我国公共体育场馆长期以来是财政供给单位,收入相对稳定,同时受4/8现行运行体制的影响和保护,导致部分财务管理工作者对公共体育场馆财务管理工作的重要性缺乏足够的认识,对整个单位的财务收支状况分析不够重视,认为财务管理工作只是算账而已,在工作上形成了一种惰性,忽视了对新的财经法规和财务制度的学习。3工作缺乏创新意识,难以适应新时期财务管理工作要求。一些公共体育场馆的领导以及财务管理工作者对财务管理工作缺乏创新意识,业务能力比较低,对公共体育场馆的财务管理工作只是停留在工作而论工作比较表面的层面上,对于公共体育场馆财务管理的理论一筹莫展,没有真正把事关社会稳定的公共体育场馆财务管理这一重大问题提上议事日程并加以研究和探索,致使财务管理与业务管理严重脱节。人员素质方面公共体育场馆财务管理工作者的业务水平和职业道德有待进一步提高。一些公共体育场馆的财务管理工作者缺乏专业的系统学习以及后续教育,专业技能水平不高,甚至一些公共体育场馆的财务管理工作者多是调入、或者是从原职工中选拔改行而从事财务工作,未经过专业学习训练,专业技能差强人意,业务素质偏低。如果他们不加强业务学习,长期缺乏必要的培训,他们将不能够适应新的工作要求,很难担当财务管理的重任。另外,各单位受人员编制限制,5/8均普遍存在着严重的兼岗现象,不相容职务未能合法、合理分离。三、加强公共体育场馆财务管理的对策为了更好地适应体育产业发展的需要,促进公共体育场馆的财务管理改革,针对存在的问题,笔者建议应该从以下几个方面提出解决公共体育场馆财务管理改革中出现的矛盾的相应对策。1树立全新观念进入21世纪,社会经济发展越来越快,市场竞争也越来越激烈。要想在新形势下抓住机遇,就必须及时进行知识的更新,才能适应新时代发展的要求。在市场经济中理财,只有先更新观念,才有可能理财制胜。因为新观念会带来新思维,产生新行为,发生新变化。从有效理财的角度来说,公共体育场馆财务管理工作者应当抛弃陈旧的观念,更新思维,树立起新的现代理财观念。公共体育场馆财务管理新观念主要包括1竞争观念。竞争为公共体育场馆财务管理带来了活力,创造了机会,同时也提出了更高的要求。作为财务管理工作者,必须树立强烈的竞争意识。财务管理工作者应当不断学习,提6/8高综合管理水平,不断分析、预测并随时对各种变化冲击做好充分的应对准备,强化财务管理在资金的筹集、资金的营运、收益分配中的决策作用,并在竞争中不断增强承受和消化冲击的应变能力,使公共体育场馆抗风险能力不断增强,在竞争中发展,在发展中壮大。2经济效益观念。正是由于市场经济的影响,我国公共体育场馆在注重社会效益的前提之下,又注重兼顾自身的经济效益。财务管理工作者在日常的财务管理活动中,必须牢固树立经济效益观念,在筹资、投资及资金的运营上都要讲究投入产出比,尽可能降低成本,提高资金使用效益,开源与节流并重,更好地实现财务管理目标,实现效益最大化。3时间价值观念。时间就是金钱的寓意在于资金是有时间价值的,一定量的资金在不同的时点,其价值量是不同的,二者之间的差额就是时间价值。为了使有限的资金得到最充分、最优化的利用,并使投资项目的经济评价建立在全面、客观、可比的基础上,财务管理工作者必须考虑资金的时间价值,在分析和比较的基础上作出合理的判断,以帮助领导层作出正确的决策。建立控制系统,规范动作程序即根据公共体育场馆的工作范围、工作性质和任务特点,建立起一整套的公共体育场馆财务管理内部控制系统。从组织和制度上对公共体育场馆的财务实行内部控制。同7/8时还要规范公共体育场馆财务会计的运作程序、科学合理地设计业务流程,明确各个岗位和控制点监督控制的主要内容等。各公共体育场馆应建立起全方位、全过程的财务监控体系,要将财务管理完全融入业务流程管理,优化改造业务流程管理系统,使之与会计管理信息系统实行全面、动态对接,业务的各个环节的相关信息都要传送到财务管理子系统中,从而实现财务管理全过程跟踪管理,并借助于计算机系统实现自动控制功能,将大量的人力从琐碎的体力事务中解脱出来,重点关注例外事件的处理和管理系统的更新改造。实现不相容职务的分离,推行规范的分级授权审批体系,同时实施相应的内部稽核机制和监督检查机制,将实施过程存在的问题反映出来,并及时加以解决。另外,各单位应严格遵守收支两条线的管理规定,维护财经法纪,保护国有资产和财政资金的高效运行。讲求控制方法,加强财务分析公共体育场馆财务内部控制要讲求科学的控制方法,要综合运用组织规划控制、授权批准控制、会计复核控制、全面预算控制以及内部报告和内部审计控制方法。要区别业务的性质和工作的特点,合理地界定和动用不同的方法,或几种方法灵活组合,合理搭配,以求获得最佳的控制效果。除此之外,还要加强风险防范控制,即根据关键任务的着重环节,明确风险控制点,对控制点的活动加强预测并建立起8/8一套预警、评估、报告、应急和防范的规章制度,只有这样,才能收到实效,避免大的损失和失误。财务分析是指通过分析,反映各单位业务活动和经济活动的效果,并将分析结果及时反映给单