精益流程改善管理之路.ppt

构筑具有独自特色的自律神经（以人为主体创造盈利的组织机制）,探索全新的“流程（组织实践能力）管理之路”,论点（转向革新进程的构筑）前言思索经营和管理的区别（结合丰田生产方式）通过何种思使“浪费”表面化？关于流程管理的创发从流动（过程周期时间）的角度考虑准时生产关于是组织机制构建变得更加切实的“物料信息和时间的流动图”总结,前言,对大家的几点期望和要求希望大家能够认识到，开展管理革新和人生的转折转机等人生规划（成长经历）应当是一个统一体。埃德加舍因博士（美国麻省理工学院教授）关于人生规划的3个设问：自己擅长什么？自己到底希望做什么？只有在你做什么事情的时候才会感觉到意义和价值，才会亲身体会到对社会和企业的用处？,21世纪生产制造业的核心,毛利率的提升（现金流的增加）速度（流动速度灵活性周转率的提升）变化对应能力（弹性，不稳定因素的安定化）员工满意度的提高（劳动的意义，成就感,过程周期时间的缩短（管理的新鲜度）是关键,勇于挑战，构筑能够带来顾客感动和竞争优势的企业独自的经营管理的组织构造,在管理的世界中，存在哪些的过程周期时间？管理的过程周期时间改善的过程周期时间生产销售开发的过程周期时间投资回收的过程周期时间调配的过程周期时间,“人”对目标进行管理用目标去管理“工作（课题）”,承担责任发挥责任（必须创造成果！）,通过管理进行评价通过评价进行管理!（混淆目的与手段）,但是,“为什么”现在如此备受瞩目？,打造从“守势经营”转向“攻势经营”（成长战略）的基础,丰田（生产）方式强在何处？,例,丰田生产方式的经营体系（现金流经营=高速回转经营）,品質保証,品质保证,売上増大,销售额的扩大,在庫削減,库存的削减,设备投资的削减,经营利润率的提高,资本周转率的提高,原価削減,成本降低,在庫量削減,库存量的削减,作业者的弹性化少人化,浪费的彻底排除,准时生産,小生産,小批量生産,生産平準化,生産的均衡化,方式,看板方式,全社的,QC,TQM,自働化,自働化,步骤时间的削减,個流生産,同期化基础上的,個流生产,经营的目的,标准作业的设定,准时生产的两个,重点目标,组织结构的变革（时间刻度）,生産重点目標,对需要变化可弾性,对应的自働化和,准时生产,创造盈利体质,以什么水平的JIT为目标！,5个浪费的排除*,B/S,P/L,过程周期的短縮,排除2个浪费,JIT的水平，由不断缩短物品滞留时间渐次得到提高。,TPS的目的企业存续发展，盈利至为重要,提高生产效率,造成制造过剩,化“活动”为“劳动”的努力不够,准时生产,停工待料,经常人工少人化,停工待料,追求高效率行动,计算上逐一升高,充分了解浪费,改善的过程周期縮短,企业体质强化,人材培养改善（降低成本）,机械化,自働化,明白异常,改善的需求出现,少资源化率,周转率,少人化率,可动率,时间生产性,思考经营和管理的区别（结合丰田生产方式）,企业的竞争战略2大支柱（两只车轮）,不外露（内在）,事业力量（战略）,经营管理力量（流程）,市场（包括海外）,竞争环境,競争基础平台策划计划机能,（2）,流程实践力实施功能,顾客层面/市场需求层面/技术层面,看不到的资产,JMS的目的,人的力量,实践能力现场能力,战略实力,形,型,P/L,B/S,思考方法计划性能力执着,企業価値,质量数量,时间,营销服务,开发（质保）,产品、质量、功能、性能、价格、技术、交货期美观、整洁、安全体现环境保护意识身份、品牌、可靠性,客户支持产品服务对应顾客需求的灵活性对应市场变化的灵活性,生产质量保证销售物流流通间接业务库存设计和生产技术材料的采购和调配,材料,投入市场之前所需时间对市场动向的对应过程周期时间材料到位的时间或者期间库存的周转时间,经营与管理有何不同？,经营（战略）,管理（战术）,对应,本质,（）,经营与管理在思维方式上的差异经营是做正确的事情。（Todotherightthing.）管理是正确地做事情。（Todothethingright.)但是，两者的力有必要定期不定期地进行整合。其次，当今时代，企业正将焦点集中与管理（流程）之所以这样，是因为,形,（任务（使命）型生存意识与发展形态）,价值的侧面,（价值观、标准）,本质的侧面,（问题的种类、,问题的定位）,看得见的问题（问题的表层）,（問題得可视化）,信念愿望,欲望必要性,评价项目,目标,看不见的問題,（问题的深层）,问题的内容、,时间、空间,表象,実情,真情,Hardware,Software,Thoughtware,做法,仕掛,执行机制,仕組,组织机制,（构造、包含文化）,(系统）,（方法）,问题的冰山图,TARGET（标靶）,COMMITMENT,从日常管理派生,从本质面派生,流程型组织能力,真情,实情,对应能力,诊断,创发,水面上,水面下,型,阵痛、纠葛,（计划型战略、方针、战术、计划）,构造,原因型（结构业务力组织能力）,领导力风格、决策方式等）,看法想法（思考能力、态度、行动方式、,为此，让我们来看一看诊断与创发的相互关系（通过问题冰山图剖析）,区分融入,时流（时间流）,物流（物流管理）,情流（信息技术流）,业流（管理业务流）,金流（成本的无间断流动）,（现金流）,人流（人的流动、劳动）,经营管理革新的应有状态，意味着个流程处在和谐的状态，并且有明确的思想和结构。流程的独自性正在于此，因公司不同而不同。,前提：流程系统中存在个流程，而且相互间有关系，其关系性的好坏决定工序力（）和优势（）。其中，尤其要重视物流与时间流。,物流除了物品的流动以外还包括设备的作用与品质的流程,以及物理空间的运用。,如果以全部活动为分子，那么分母就是时间。,停滞、移动（搬运）及检查不产生任何价值。,包含：经验、知识、技术、技能、人员组合、行动风格、领导力风格。干劲、紧张感、信赖感、团队协作,主要指管理间接业务的处理。包括资料和票据的流动。,激活,营业利益率过程周期时间FCF比例比率投诉件数盘点资产周转率可动率,经营管理指标（）,前提（关于过程周期）,流程系统（组织能力=工序结构能力）之中以及相互之间富有活力的6个流程,教训,站在整体上一气贯通的观点，聚焦于瓶颈工序（流动凝滞的地方，停滞）或者工序（流程）之间。着手点在于过程周期时间的工序！其次，此时把“期望目标”作为第一位，针对4M（3MP）这些要因类问题，通过反复寻找为什么深究真正原因（假说，求证）。,流程之中肯定存在我们称之为“流动”的力量和方向（向量）。其次，流程由6个流动构成。而且，六个流动相互交织六位一体，毫不间断，无时无刻不在变化。六个流动如果不顺畅，必定在某处产生沉淀（问题），进而产生浪费（不产生附加价值）。因此，排除“浪费”就是让流动顺利进行的过程。也就是说，给浪费一个新的衡量尺度，让流动获得新的生命力，就是极其重要的课题。将这一系列的流动有效进行管理，就是流程管理的意图所在。不过，应当意识到流程的起点和终点，是顾客，是后道工序。,教训（什么是流程管理？）,经营管理干部经常在年轻部下面前这样说：“你要是有我这样的经验的话，你就会觉得你的想法有多愚蠢。,你说的那种事情不可能！,要是改变到那个地步，就有些过分了。,要是那么简单就能做成，谁都不用那么辛苦了。,你那种做法和我们的历史和组织方针都是背道而驰的。,谁说的可以改变原则？,喂，你看问题再现实一些好不好？,和这同样的事情以前也做过，但是没有成功。,你要是经验再多一些，就能够理解这里面的事情了。,我的做法是错的？！你倒真敢说啊！,在这儿你那一套做法行不通啊！,组织之中阻碍（自我）革新的10个关键词,难道没有这样的上司吗？,变革肯定会遇到“不动（希望平静）”的抵抗。,要提高销售利润，只有消除隐藏在流程中的“浪费”。,“过程周期时间”是现金流经营的决定性手段。,归纳,售价成本利润,成本受产品制造方法、工作方法、产品流动方式所左右。,量入为出控制外流，把握进账,归纳什么是浪费,所谓“浪费”，就是徒然增加成本的各种活动（情况）要素。,活动与劳动的区别浪费操作（活动）工作（劳动）人动主义人劳主义（以人为本）,排除浪费与劳动强化的关系,排除浪费：排除浪费后，仅仅将原来用于浪费的部分投入别的工作。劳动强化：不排除目前工作中的浪费，仅仅增加别的劳动。,丰田生产方式的真正目的,“我们所想降低的，其实不是成本而是浪费。降低了浪费，其结果就是降低了成本。丰田之所以要每天坚持改善，就是因为所谓改善（改善或者革新）的定义是排除隐藏在每天的企业活动中的浪费。”,丰田汽车副总经理荒木隆司摘自2003.2.22东洋经济周刊,丰田生产方式的真正目标,凡事彻底把毫无疑问谁都会做的事情，做到谁都做不到的彻底程度。（日常管理是根本）,Q,市场调查,生产技术,Q,Q,新技术开发,采购,Q,Q,产品策划,制造,Q,Q,设计,检查,Q,Q,试生产试验,10,销售服务,Q,（计划）,利益,（计划）,销售额,销售额的增大化,（计划）,总成本,费用的最小化,（）,（）,（結果）,变动费固定費,直接材料费,补偿费,直接劳务费,管理劳务费,补充材料费,间接劳务费,工具费,研究开发费,能源费,经常经费,有魅力的新产品,重点指向高附加,值产品,经营管理的高效化,保障水平的高度化,挑战企业目标成本,（）,（）,生产流程的QA,（无质量事故的、低成本）,新製品,品质计划（制造出畅销的品质）,成本策划（企画目標成本管理）,设备投资策划,现有产品,品质管理（品质的维持、提高）,成本管理（成本的维持改善）,交货期管理（提高交货期遵守率）,对市场需求的高适应性,（顾客满足、顾客感动）,新产品开发的QA管理,Q1Q10,Q6Q10,设计技术,评价技术,生产技术,固有技术的开发,复合技术的开发,基础固有技术的开发蓄积,手法的活用,TPS,TQM,TPM,VA,VE,CE,RE,CS,SCM,管理手法的范例,在现金流経営時代致胜的利益创造結果管理和流程管理的連鎖结构,经营管理的着眼点诊断项目,（日本经营管理标准）,第一分類,項目,第二分類,項目,第三分類,項目,检查项目,各第分類,項目（3565項目）,系,生产型企业的情形,机能系,经营管理技术的质的提高,机能系,日常管理（垂直提升）,组织人事管理,财务人员财务管理,机能系,JMS,0,以过程周期为基准的成本计算,材料周转天数/月次。半成品周转天数/月次产品周转天数/月次CT/LT比率etc,原动力,原动力,損益計算書（/）製造成本明细书现金流计算书,企划开发产品化量产化生产销售,Q1市场信息Q2研发Q3企划Q4设计Q5试生产作业与评价Q6生产技术Q7采购Q8生产Q9检查Q10销售服务,投诉愿望,（Q、D、C）,生产线部门管理部门,（商品的魅力属性）（商品的高质量属性）（设计质量的贴切性状）,企划计划（开发）部门实施部门,功能,服务活动,服务活动,Q1Q10的Q包括、Q、C、D、S的全部内容。,后手管理转向先手管理（管理流动=流程管理）,管理流动,一体化概念,流程,流程管理,新的功能划分经营管理的“组织机制”的构建（例）,基本目标,常务会,经营会议,技术会议,产品化会议,设备会议,量产化会议,采购会议,质量功能会议,成本功能会议,生产功能会议,认识功能会议,总括,步骤,产品企划产品化,技术开发,量产化,生产,技術開発部第技術部,功能,质量,成本,数量交货期（包括周期时间）,人事安全,製品企画室第設計部,生産管理部生産技術企画室第生産技術部購買部,製造管理室第製造部,质量会议,成本会議,生産会議,労務会議安全衛生委員会,综合会议,（流程）,（高管部长科长等组成）,（高管组成）,综合性,一贯性,除上述之外，还有营销会议,P.D.C.ADo-CAP的转变,流程中有六个流动，关键在于构筑强有力的流程,构筑具有自律神经的全新的流程管理!,流程管理，就是探索“齿轮”的啮合关系,在本公司的管理循环之中，流程（工序）之间有什么样的关联？,认识所说的浪费（所有不产生附加价值的东西）,浪费的种类,可以判定为浪费,用眼易于确认,生产过剩的浪费库存的浪费,停工待料的浪费动作的浪费搬运的浪费,加工自身存在的浪费次品、返工的浪费,物,人,质量,恶化资本效率！,抬高成本！,着眼于浪费的内容,为标靶,水面（库存量）,地面,制造过剩的浪费（过剩库存），掩盖问题！,推进管理日程计划业务操作度计划计划和设备的不完备,在企业，首先关注削减库存的理由（原由）！,降低水面,设备故障间断,质量问题手动修复,步骤替换花费时间,人员配置的失衡,生产结构不完善设备工序能力的失衡物流方式布局的失衡生产形态,问：生产过剩和库存“为什么”是浪费？,“生产过剩的浪费”为什么可怕？将问题（改善的需要）隐藏起来,）“生产过剩的浪费”引发新的浪费（2次浪费）提前占用采购材料、零部件（提前占用资金）浪费电、光、气等能源增加托盘、储物箱、空间增加搬运车、起重机等搬运机械产生多余的管理工时恶化现金流,）发生“制造过剩”的原因管理缺失为应对机械故障、次品、缺勤、变更等异常情况负荷量不均匀错误提高运转率提高直观效率认为停止生产线是罪恶的想法作业人员过多组织结构不好（工序的构造方式、批量规格过大）,水面（库存量）,地面,如果能够削减库存，管理水平就会大幅提升！,生产结构不完善设备工序能力的失衡物流方式布局的失衡生产形态,人员配置的失衡,步骤替换花费时间,质量问题手动修复,设备故障间断,推进管理日程计划业务操作度计划计划和设备的不完备,在企业，首先关注削减库存的理由（原由）！,降低水面,大,小,浅,深,经营管理进化的程度,附加价值（现金流）,营造现场以日常管理为前提（彻底消除现场的不均、过载、浪费）,构筑机制、经营资源的高效利用（构筑供应链管理）,创造价值、创造盈利（潜在经营资源的有效利用）,培育人才（脑力，即能力开发）（内发式战略）,开拓未来（经营远景）,企业发展的向量,经营管理发展的构图（以TPS为背景的信念体系）,经营层面,现场（管理）层面,产生相乘效果（改善的化合反应）,经营管理进化的程度,革新,智慧,价值,知识,心血,价值创造,向量,作業改善,日常管理的基本思路,丰田汽车在日常管理方面的基本思路是：“异常管理”。,明确正常与异常的区别，仅仅在发生异常的时候，尽早发现，尽早采取措施。,带来管理能力的加强管理范围的扩大,异常管理的要点,有区分正常和异常的基准或者标准发生异常时立刻能发现管理贯穿高级管理人员和一线工人,结果类和要因类的管理项目,需要要因类结果类两方面的异常管理,要因类,结果类,：人物设备方法,（质量）（成本）（交货期）,生产现场存在的变化点,意识到问题然后对4M进行变更的情况（意识到的变化点）,没有意识到问题，4M本身发生变化的情况（不易察觉的变化点）,有计划的,突发的,狭义的变化点,逐渐变化的情况,突然发生变化的情况,变化点,意识到之后发生变化的变化点（举例）,库存的浪费,制造过剩的浪费排除交货时间的短縮工序内的库存削减,改善活動,各工程,物流,次品、手动修改的浪费,各工序创造出品质,动作的浪费,在各作业过程中排除,以标准作业制造改善活動各工序,加工的浪费,ReasonableCost高生产性排除浪费,成本的管理,评价,反馈到各工序、相关部门,高性能设备投入,设备投資,生产技术,TPS的特征及框架（降低成本活动的组织）,搬运的浪费,从后工序领取方式的实践使生産工序流程化搬运次数距离的削减,改善活動,各工序,物流,由各工序控制以标准作业制造,由物流控制,遵守指示牌的生产指示,物流设备各工程,改善活動,生産的小批量化,没有过多,遵循指示板的引取,由各工序控制由物流控制,以标准作业制造,与主生产线同步化,改善活動,物流设备各工序,没有过快,生产过剩的浪费,降低成本,流水线上等待的浪费,在各作业过程中排除变更人的配置,改善活動,以标准作业制造,要员调整,多能工化少人化生产线的配备,改善活動,各工序设备保全,TPS（丰田生产方式）的特征及组织机制（保证质量的组织机制）,设定指导管理评价改订,改善活动变更人员配置多能工化,标准作业,指示灯管理,本工序责任的问题处理手动改正防止再发生改善活动标准化其它工序责任的问题处理与领导、同事的协作外包责任的不良处理与相关部门外包公司合作呼叫装置的设置保养,管理层的创造,作业者每个人创造,遵守标准作业认识不合适难以进行的点改善活動如果有异常就停止通知,每个员工跟踪前后工序的员工互相认识不合适难做的点的改善活動对本工序以外的异常进行跟踪,作业者齐心协力创造,用机械设备制造一旦有异常就停止,各工序改善活動保全设备日常保全各工序予防保全保全,评价,评价,回馈倒外包合作公司回馈到相关公司回馈到各工序,次品检出,手动修改对担当工序的委托在担当工序的手改再发生防止与关联工序合作改善活動,从外包公司出发时的优良品确保外包公司的评价对外包公司的指导合作,通过各工序创造出质量（对于质量负有责任）,下线质量的确保,检查制度,外包零件质量的确保与外包公司的业务合作,优良品质,（自动化）,防止因为疏忽的错误,制造品质的环节,下个工序领取,结合流水时间进行生产,TPS的特征及框架（组织结构的革新）,设定指导遵守变更管理评价,改善活动变更人的配置多能工化,标准作业,不良手动修改防止再发生改善活動各工序作业延误前后作业人员的互助多能工化管理层跟进部下评价缺勤者要员調整多能工化进入管理层生产线设备故障手动修改保全和协作再発防止改善活動日常保全设备能力不足改善活動各工序设备保全,各工序生产（可动率）,监督者间遵守规则用指示板控制,生产指示,外包公司的生产合作将货物和指示板结合起来的搬运各工序遵守指示板规则标准化,领取指示,外包公司的交纳合作按照指示板取下的顺序搬运各工序遵守指示牌规则标准化,优化各工序的配合,1个流程生产,沿着流程进行工序布局,设计、安装生产线时工序布局的变更,改善活動,各工序设备保全,使生产工序流动起来,进行平准化生产,时机好交货,交货期的短縮,生产管理评价回馈到各工序、外包、关联部门,对应需要的变动,（限量经营）,（交货期的短縮）,必要最小库存,准时生产的展开法,如何将浪费表面化？,生产计划的制订是否实现标准化，变得简洁而合理？,进行批量生产的设备是否实现小批量化？每批的产量大小是否均衡？,以材料更换或者生产切换的效不佳为理由，批次的产量大于批次的出货量的现象是否存在？是否设法消除此种现象？,生产指示的数量和出货量是否相一致，每日平均产量是否实现平准化？,所订计划是否本着“在能够生产的时候尽量多生产”的思路，为了生产而生产？是否存在为了生产而生产的状况？,能否根据工序的执行状况和店铺的状况判断看板的个数或者生产指示数量是否合适？,制造过剩的浪费,生产数量是否绝对没有超过生产指示数量？（在有富裕的情况下还要继续生产式绝对不可的）,看板生产过程中，没有看板时是否绝对不生产？,无论哪个工序，操作工人在等待状态下能否自行判断是进行下一个操作还是协助其他工人进行作业？（禁止“工人自主作业”）。,在进行作业改善的生产线，当发生等待时原则上不让工人进行其他操作，以便明确把握等待的情况，以此来推进改善。这种做法是否在实施？,有否生产不足的情况？由于担心生产不足而进行预先生产的情况是否存在？,无法按照标准作业要求推进作业，在本来应该处于等待的时间里进行下一个作业的情况是否存在？,将所需生产时间有差异的产品导入同一条生产线的情况下，为了吸收时间差异，不得不停工等待，但是是否设定等待时间的最大值？（缓冲量的设定）,部件的容量（1箱、1盒、1台、1卷为单位的容量）是否根据产品不同各自有确定的量？是否尽量设定较少的量?,为了实行小批量化，是否进行了生产切换？（是否实施单一生产切换？）,是否做到无论半成品还是成品，仅仅摆放确定的数量？,制造过剩的浪费,外购部件方面，是否也在极力减少减少库存量？,生产计划是否仅仅生产必要产品（可售产品）的计划？,根据顾客要求而暂停交货或者代为保存的产品，是否从店铺和放置场地暂时撤出，与通常库存区别开来另行保管？,预测出货量可能超过平时的情况下，将超出部分从店铺和放置场地进行平准化，暂时撤出，并与通常库存其别开来进行保管。这种做法是否实行？,在进行量产产品的预测生产时，是否试图进行出货的平准化？,订单产品是否存在库存？即使有也仅仅是极少量么？（是否按照订单或者出货顺序的原则进行生产？）,在看板生产的情况下，是否将看板的数量控制在最小必要量，以控制库存？,产品是否有库存？或者即使有也极其少？库存长期积压的情况是否完全没有？,库存的浪费,外包管理、供货方管理等是否没有问题？（外包产品、采购品在适当的时候按照需要量进货，到货期和质量是否没有问题？）,是否实现了相当程度的小批量生产和生产切换的短缩化？（单一化）,生产的周期时间是否极其短？,交货延误的投诉、交货期不佳（为了避免投诉而频繁调整交货器的对应措施）等情况是否存在？,交货期和库存方面的管理简单明了，让人一目了然。,库存的浪费,部件是否由生产线方面提供？材料仓库、部件仓库、资材仓库等是否全部取消了？,部件等采购品方面，是否仅仅根据需要量来进货？（根据看板或者预定方管理系统进货）,在相互之间距离较远的工序之间，实施拉动式生产进行先后衔接。其间的在线加工品数量是否就是看板设定的数量？,不得不进行按指示生产的生产线上，为了避免出现加工无法完成而中间停顿的现象，指示数量的确定是否适当？,是否遵守“物”与看板一起变动这个原则进行搬运？,是否制订了搬运的方法和规定？（路线、时间、内容、数量、场地、方法、人员等）,搬运是否由专人进行？,生产线操作人员是否有离开生产线自行取东西的现象？,仅仅需要部件材料的时候，是否采取由生产线工人发出信号，主管人员呼叫搬运人员的方法？（呼叫按钮、呼叫灯）,是否灵活运用独自的“搬运方式”？（控水方式、出租车方式、雇用方式、转运方式、混装方式等）,搬运的原则是否拉动式搬运？（需要的工序自行去取）,对于搬运是否原则上采取看板管理？没有看板的情况下，是否按照搬运指示进行？,没有使用看板的工序，是否制订了搬运方法（时间和数量）？,是否防止一次搬运过多的量？（小批量、多次搬运）,搬运的浪费,工厂内部的搬运，原则上是否采取不定时定量的搬运方法？,工厂和工厂之间的搬运和外包产品的进货，原则上是采取定时不定量的方法么？,按照顺序向生产线供应零部件时，大型部件或者特殊部件是否根据事先确立的顺序，设法进行准备、搬运和供应？,部件材料等由生产线方供应是否成为材料供应的原则？（要求供应保证需要使用的地方立刻就能拿得到用得上）,地点编号、货架号码等的编制是否简明易懂？无论何人都能够非常容易地找到指定地点么？,产品零部件等的容器，有特殊要求的除外，是否统一了规格，无论哪个箱子都可以按照同样的方式堆放，而且易于搬运？,容器箱每箱的“可容个数”是否尽量减少？（小容量化）,搬运工具、搬运车的选定是否合适？（样式、大小、易用、易于维护等）,是否进行了搬运工具自动化的研究和改善？是否根据需要实现了机器人化？,是否研究过工序之间搬运的自动化？,店铺的位置、大小、高度、样式等是否合适？,是否通过不断调整来减少不必要的搬运距离？,是否存在临时放置或者重复堆放的现象？,部件材料的放置场地、放置方法、放置数量、向生产线供应的方法、容器等方面的对策，是否不断进行改进？,搬运的浪费,重复的生产作业，其标准作业是否尽可能减少了等待时间？无论哪一道工序都看不到等待的情况么？,产生操作闲置时间时，是否让工人等待？（不可让工人做其他工作，一面掩盖处于等待这个问题）,通过改善标准作业生产线所需的总时间得以缩短的情况下，各操作工人的所用时间都能够比节拍时间短，从而使生产线保持平衡吗?（操作人员中如果有人把节拍时间完全占用，最后工序的工人出现空闲则让他等待）,标准作业中机械进行加工时，是否发现工人在旁边站立、观看、等待？,装置型工序上是否有工人看管？,是否努力将所有的浪费都置换为等候的浪费，以此让浪费外在化？（工序无法继续生产的时候，是否有工人进行等待的现象？）,上一道工序过来的工作或者部件中断，此时操作工人是否有等待现象？,等待的浪费,后续工序发生问题无法继续的时候，操作工人是否有等待现象？,装置型工序上，操作工人在规定作业之外的时间，是否处于待命状态？,装置型工序的工人或者巡回的工人是否询问做什么？（不要让工人无原则地来回走动）,发生操作工人等待的情况下，班组长或者主管是否李可进行处置以防此类事情再次发生？。,等待状态的发生和进行改善是否都有简单记录？此类事例是否丰富？,标准作业产生轻微延迟时，工人之间是否进行相互合作防止等待的发生？,是否存在独立小岛或者定员式工序？,是否彻底贯彻了次品对策，次品极其少？,后续工序发现次品后是否将信息反馈给前面的工序？,针对慢性的次品生产，是否灵活采取工序能力调查等SQC性质的技法，制定彻底的对策？,有次品产生的时候，是否以现地现物现实为原则，立即采取措施？（不是处置完乐就完事，而是通过为什么为什么策略，达到预防再次发生的目的）。,通过信息反馈或者信息前递的方式来降低次品的“机制”是否融入了工序内部？,次品的修正、重检甄别等工作，是否就在发生次品的工序进行？,生产次品的浪费,是否对次品对策做了记录？,是否一旦产生次品，立刻停止生产线？,是否建立机制，通过防止差错的措施来控制次品的流动？,是否按照制造顺序实施在线检查（顺序检查）？,是否形成一个体制来制定次品对策？,外包厂商、采购供应商方面的次品对策是否完备？是否基本没有材料的残次现象？零部件的残次现象是否也基本没有？,是否针对操作工人进行内容充实的质量教育，并切实检查工人是否遵守操作标准？,生产计划是否预测了次聘书量？,是否采取了较为灵活的手段方法提高操作工人的质量意识？,是否摆放了涂成红色的次品箱？,除特定场所以外，是否在工序之外设定检查场地，按照批次进行检查？（所谓特定，指用户要求另行检查的安全部件）,在标准作业中，是否加入了检查要点和检查顺序？,是否适当统计了次品的数据？在灵活运用对策的同时，是否在现场加以公示以提高工人的质量意识？,在标准作业中是否包含和质量相关的要点？,生产次品的浪费,什么是标准作业？,其1,什么是标准作业标准作业，是以人的动作为中心制定的、安全高效地生产高质量产品的方法，指生产的节奏。标准作业包括三个要素：a.节拍时间，b.标准保有量，c.作业顺序。标准作业的前提必要条件：a.以人的动作为中心的反复操作；b.设备质量方面问题少，设备有效运转率波动小。,其2,标准作业是生产产品和进行管理的根本，其目的是：a.通过明确制造方法，保证任何人进行生产操作都能够保证同样的质量、数量、交货期、成本和安全。如果每个人都按照各自不同的随意方式进行生产，就无法保证质量、数量和生产安全。同样，没有标准作业，管理监督人员就无法尽责地发挥作用。b.标准作业是改善的工具。首先确定标准，进行实施，不断进行改订（改善）非常重要。标准是进行改善的原点，即“没有标准的地方无法进行改善。”标准是改善的原点，“没有标准就没有改善”。,其3,标准作业具有3种形式，以标准作业票的形式进行设定。现场的作业基本都是同样动作的重复，如下所示，无论何种作业都可以进行标准化，并制定标准作业票。,其4,在活用标准作业中重要的一点是，由担任工作传授和指导的班组长亲手制定标准作业指导书，对任何人都能够毫无遗漏地正确传授。进一步，在制定标准作业指导书时，班组长自身必须通过灵活运用作业分解表等工具，创造出最佳的操作方法。很多班组长将操作方法交给操作员工自己去制定，发生问题让操作员工承担责任。,生产作业是否经常能够按照标准作业的要求进行？（禁止任意作业）,覆盖全工序、以人的活动为中心的生产操作是否制订了标准作业？（节拍时间、操作顺序、标准备件数量）,操作工人是否普遍接受了与标准作业相关的教育和训练？,操作工人无法按照标准作业要求进行操作时，是否停止生产线呼叫主管？,是否实现了生产的平准化？或者，是否为了实现平准化而持续努力？,标准作业的“不同工序能力表”、“标准作业组合票”、“标准作业票”是否齐备？,标准作业指示张贴在现场显眼的地方，朝向通道的方向？（大小为A3尺寸）,是否经常通过修正标准作业进行改善？（标准作业组合票标准作业票是否已经多次修订？）,标准作业,在重复作业时，不是每次都做的操作（比如材料更换、拔出检查、更换刃具、打包等）是否也进行标准化？,对于装置型设备的操作，是否也尽量实现重复作业？在无法做到这一点的工序，是否实行了呼出方式？（废除请示方式）,进行生产切换时是否确立了顺序河标准需要时间?,外部作业零部件供应搬运等生产线以外的作业是否也实行了标准化？,外部作业、零部件供应、搬运等是否有确定人选？是否根据需要安排专人操作？,针对极小量订单产品、限定产品、特定加工产品等非流动产品，是否有不同的操作方法？,生产作业过程中出现次品或者故障的时候，是否预备妥当对应方案？（呼叫、更换，操作人员重做等）,在零部件缺货的时候，是否有预先制订的对应方法（极少发生零部件缺货，发生缺货时停止生产）,发生缺人或者新工人其他工人代工的情况下，是否有预先制订的方案进行对应？（支援/受援，巡回协助员制度等的对应，少人化的对应等）,在流水线顺序作业上，是否采取相应对策，彻底防止工人的操作时间不一致的现象？（标准作业的最高标准是每个作业周期的TT时间是相同的。但是这样要求是不现实的，因此在第三层次按照经验误差基本允许在10%以内，但是在第四层次要求将会更加严格）。,由于作业延迟发生呼叫的时候，生产线责任者是否能够立刻赶到进行支援，使其恢复正常作业？,是否明确指定生产线负责人并明确其看管范围？,标准作业,是否有效活用了生产管理板？,是否灵活使用了节拍控制？,是否每天都以“喊号子”方式，全体员工一起开始生产作业（作业结束时是否有不留衔接的现象？）,是否遵守“指定位置停止”的原则？,有没有掩盖问题的作业？,有没有“独立小岛”式的生产作业？还是大房间化？,为了使标准作业简便易行，设备布置方面是否做得更加集约有效？,是否也给装置型设备的操作工人设定了操作顺序和标准操作时间？,当发生极其轻微的作业延迟时，前后的工人之间是否能够顺利地进行互相协作加以消除？,标准作业所规定的产量是否都能够每日切实完成？,标准作业,是否有物品摆放在规定场地之外？有没有不需要的东西？,5S是否全面实施？机械夹具备品地面等是否清洁干净？,部件材料原则上都是由生产线提供么？（有否临时放置的现象）,“物品”的量适当与否是否容易把握？是否基本见不到物品放置得过多或者放置得不够？,物品材料放置地点是否明确？是否一目了然？,是否适当布置店铺，并使其正确发挥作用？（位置、场所、宽度、高度、格式、标示方法等）。,所有物品（部件、半成品、成品、设备、备品、家具、工具、材料、容器、搬运工具等）是否都有确定的位置，并整齐摆放了么？,产生次品后是否听之任之放置不管？,可视化管理,调换的产品是否放置不管？,是否正确标示了操作台生产线等的名称、编号（一边前后工序都能够一目了然）？,是否经常对操作要领单、质量标准单、技术标准单、生产指示单、注意要点等指示进行维护更新，并且做到只留下需要的部分？其标示方法是否也进行加工，使其更加醒目？,是否所有“物品”上都有明确标示（不包括在线加工产品）？,看板的样式和所记载的内容是否贴切？,部件成品资料等是否达到了先入先处的？,根据看板的撤除顺序，是否已撤除的看板所规定的生产都如期完成？在按序生产时，是否确立了顺序机制（指示看板的顺序等）？,在进行按批生产的时候是否也设定顺序机制明确生产顺序？是否明确每批的大致生产时间？,是否有固定的规则对看板的发布方法、处置方法进行规定?该规则是否实施顺利？,是否在必要的地方都放置了看板架？,是否细心进行看板的维护，对看板的管理是否到位？,是否在喷涂热处理等持续性生产工序中引进座席指定方式？,是否根据设备的状态就可以判断出目前线上的在产产品？,是否明了生产线和设备的停止原因？（等候看板、等候生产指示、故障、次品、有计划停止、生产切换等）,下一次生产切换的预计时间和上线产品目录是否明确？,是否有明确的机制可以明确后续上线产品的部件材料等的准备时间表？,对于特急产品订单插队生产订单等，是否明确何时进行生产？,是否把握生产的进度快慢？,是否灵活运用了生产管理板？,在现场是否以有效的图表方式标示必要的生产指标（产量、生产效率、有效运转率、生产切换时间、次品数量、瞬间停顿、瞬间故障等）的推移变化？,看板店铺是否作为可视化管理的工具发挥了作用？,问题点和其对策改善状况等，是否在现场得以明确发布？,可视化管理,是否建立了在发生异常时能够迅速进行处置的完善体制？,对异常状况的处置方法是否得以确定？是否禁止操作人员根据自己任意的判断进行处置？,是否将发生的异常状况进行记录？是否确实采取对策放置同样的异常状况再次发生？,看板种类的选定是否适当？（通用看板、信号看板、座席指定看板、特殊看板等）,使用看板的工序是否全部由看板进行生产指示？（也即，在同一条生产线内，不会同时存在看板生产和指示生产）,加急生产、插队生产、临时生产（极小量订单、试制品等）生产任务下达到使用看板的工序时，是否也以看板的方式进行指示？,产品编号是否以管理编号（缩写编号或者成为背书编号）的形式进行标示？,加工组装下线等人工作业的生产线，在发生异常时是否也会停止生产？（另一个自働化）,是否安置了告知异常的“ANDON”、“呼叫灯”等？,是否明确如何定义异常状况？是否将异常定义为脱离正常和标准状态？,是否明白什么是异常状态？是否能够迅速发现异常状态？,发生异常时设备生产线是否会自动停止？,可视化管理,在加工组装下线各个工序，是否实现同期化？（装置设备方面，是否仅仅生产必要的数量）,是否有将全部工序、全部产品进行整流化的构想？是否选定一条生产线作为示范生产线？,是否在推进实施顺序推动式生产作业？,是否形成流动的形式？是否实现“表”准作业化（以生产指示表为准，重复作业化）？,是否有工人同时操作示范生产线工序和非示范生产线工序？,是否按照工程顺序调整了设备顺序位置？是否实现设备专用化？,投产品种是否固定，投产量是否稳定？（是否努力进行平准化）,加工组装下线工序是否实现一个流生产？,装置型设备等批量生产用设备方面，是否实现小批量化？,是否实施作业训练和评价来推进多能工化？,流程化,中间库存、在制品是否多？,是否在努力缩短生产切换时间？,在进行生产切换时，是否对加工组装下线工序进行顺序切换？,是否存在示范生产线和非示范生产线共用设备的现象？（整流化的构想是，避免“物料（包括设备）”之间复杂交织的现象发生）,设备工序之间距离较远无法实现同期化的情况下，是否通过看板进行拉动式生产？,示范生产线是否通过标示来显示工序的顺序？,无法判断或者发生异常时，操作工人之间是否进行情况交流？,是否存在操作工人看管机械设备进行加工的现象？（人与机器的工作是否区分开来?）,生产线作业方面，是否有频繁取放物品的动作（物品取放的浪费）？,要求生产线操作工人补充部件材料时，是否也有严格的操作要求？,操作工人是否得来来回回走动不停？（不让工人做标准作业之外的动作）,操作工人的走动距离是否超过操作的必要距离？,是否存在工人按照标准作业的顺序必须来回交叉走动的现象？,在重复作业方面，操作工人是否每次都要用手把持（或者固定）生产部件进行加工？,动作的浪费,在手工作业方面，通过夹具固定部件或者使用工具进行加工时，是否每一个加工工程都要取放一次？,是否存在由于部件的摆放方法和摆放位置不对造成操作不便或这操作时间不统一的现象？,夹具测定工具是否实现专用化？,在工人操作机械进行加工的工序，是否实现“逐个完结方式”（着方式）？（操作工人的工作仅是将部件安装在设备上么？）,是否所有工序都采用了“同时进行方式”进行生产？（同时开关、同时加工、同时检查）,生产作业的地面是否整洁有序，便于走动？,机械设备在加工动作完成后是否会自动停止自动复位？,是否存在由于没有选择适当的操作台、夹具、工具、刃具等，造成生产操作花费过多时间的现象？,是否设法缩小或者废除习惯性进行的预备加工、临时加工、粗加工、前处理加工、下线加工、打磨加工、切削加工、喷涂加工、修正加工等？,夹具是否始终处于万无一失的状态？（是否发现由于夹具故障造成操作困难的状况？）,在手工操作加工的方面，是否研究发明独自的专用夹具并加以使用？,是否有效进行人工作业的机器人化、自动化、机械化？,习惯性进行的检查、记账等操作是否进行了修正？,进行产品检查和包装的位置是否远离加工工序？（在工序内或者工序的最后进行）,有否过多的检查，记账，包装等？,是否采用了有利于工人（健康）的自动化？,加工过程的浪费,在测定、记录、记账等方面的操作上，是否积极推进电算化？,是否彻底贯彻机械故障、短暂停顿的对策？,零星事故的对策是否也万无一失？（是否看不到机械生产线的“看守人”）,PM、保全、生产技术是否处于完备状态？,是否根据本公司生产的实际需要改造机械设备，并熟练使用？,设备保全的数据和信息是否保留完整？,是否在推进工序的简单化？是否设置U字型生产线？,在设备设计、工序设计的阶段考是否考虑到根据流程的特点进行设备和工序的设计和配置？,有否可以进行大批量生产的大型设备（坚船利炮式设备）？是否设法利用这些设备进行小批量生产？,在进行设备规划时，是否试图让设备性能超过生产实际需要？,为了提高设备运转率，是否在让设备任意运转？（不需要的时候就要让设备停下来，提高有效运转率）,设备是否始终在正常状态下进行运转（生产）？（比如，不使用运转速度慢的老化设备，不安置多余的人）,是否基本不存在由于故障或者事故造成设备停止的现象？,加工过程的浪费,顺序错误导致作业错误（训练不足）高难度作业的损失时间勉为其难的动作不做也可以的动作作业环境恶化导致的疲劳,野蛮操作通用机械导致的机会损失设备的故障间停机械的空载时间“JIG化”的技能落后导致的无功效作业测量工具的精度失准,昂贵的购入品型夹具的过剩品质功能货架托盘器类的浪费使用,不称职的上司导致的干劲下降,指示阶段划分造成损失时间,机械的监视作业,缺货（零件材料交換零件）,信息传递不足导致的作业错误（说了没听）,端材成品率肉厚副資材的过度使用,部分工数等待时间步行搬运寻找装卸倒装,加工技术的落后导致的机会丧失,设计的缺陷导致的无用功作业,不良导致的场地的浪费使用,品质不良手改无限度样本造成的判断错误材料的成分比精度不准灰尘温度湿度不准,生产现场的浪费,生产现场改善（现场的浪费排除）的目标（例）,归纳所谓管理，是否就是“如何做”、“（做）什么”的问题？,重新认识企业的目的和管理的目的！,管理不是企业的目的。企业的目的在于赢得顾客和收益。,管理是创造收益（目的）的手段，是利用更加完善的流程组织创造出预期的结果。,管理的本来目的之一，就是维持和改善（革新）活动。,管理既然是手段，那么管理自身注定属于成本范畴。（管理成本）,因此，必须相对于投入的经营资源总费用（INPUT），必须自始至终追求更高的管理成果（OUTPUT），以达到更高的资源利用效率。,归纳那么,你、没有人告诉你，也要去做,有人告诉你的时候，就会做得比要求的更好,有人告诉你的时候，就要踏踏实实地去做,有人告诉你的时候，只是按照自己方便的方式去做,即使有人告诉你的时候、也不做,从流程（过程周期时间）的角度思考准时生产,标准时间与过程周期时间的关系,零件A和零件B通过同样的3道工序（#1#3），其真实过程周期时间（LT,分）和标准时间（ST,分）的关系分别如下：（单位：分）,从上图可以看出什么？哪一个是瓶颈工程？,电脑组装工厂的实例（每道工序的处理台数）,每台的处理时间（分钟）,每小时的处理台数,每天的工作时间（小时）,每天最多处理台数,瓶颈工序在哪里？,