管理学原理__组织.ppt

第三章组织,开篇案例1:李佳的工作调动,三年以前，某计算机公司招聘录用两名计算机专业毕业大学生张强和李佳。公司人事经理让他们从事市场营销工作。虽然两个人都愿意从事该项工作，但张强个性外向、热情、开朗，善于交际且主动；而李佳则与之相反。一年后，张强完全适应了销售工作，且成绩出色，被提升为部门副经理；而李佳表现一般，过了一段时间后，李佳找人事主管谈话，说他准备辞职。人事主管经私下了解，得知李佳有极强的创新精神，高中时就获得过科技发明奖。人事主管和公司总经理找李佳作了一番长谈后，将李佳调到公司研究开发部工作。李佳到新的工作部门不到一年，两项发明就为公司创利二十多万元。组织管理者应了解组织中个体差异，以最大限度地因人而异地安排工作任务，使人、事相适应，提高工作绩效，完成组织目标。,开篇案例2,鼎立建筑公司原本是一家小企业，仅有10多名员工，主要承揽一些小型建筑项目和室内装修工程。创业初期，人手少，胡经理和员工不分彼此，大家也没有分工，一个人顶几个人用，拉项目，与工程队谈判，监督工程进展，谁在谁干，大家不分昼夜，不计较报酬，有什么事情饭桌上就可以讨论解决。然而，随着公司业务的发展，特别是经营规模不断扩大之后，胡经理在管理工作中不时感觉到不如以前得心应手了。首先，让胡经理感到头痛的是那几位与自己一起创业的元老，他们自恃劳苦功高，对后来加入公司的员工，不管现在公司职位高低，一律不看在眼里。鼎立建筑公司再也看不到创业初期,的那种工作激情了。其次，胡经理感觉到公司内部的沟通经常不顺畅，公司内部质量意识开始淡化，对工程项目的管理大不如从前，客户的抱怨也正逐渐增多。请分析为什么，怎样改进？鼎立建筑公司取得成功的因素主要有：人数少，组织结构简单，行政效率高；公司经营管理工作富有弹性，能适应市场的快速变化；胡经理熟悉每个员工的特点，容易做到知人善任，人尽其才；胡经理对公司的经营活动能够及时了解，并快速作出决策。,对于鼎立建筑公司目前出现问题的原因，归纳为：公司规模扩大，但管理工作没有及时地跟进；胡经理需要处理的事务增多，对“元老”们疏于管理；公司的开销增大，资源运用效率下降。改进建议有：加强制度建设，使行政管理工作纳入正轨，强化公司组织建设，做好内部分工；向各部门适当放权，增加管理人员的责任心；加强公司纪律，并以元老们为突破,3.1组织,3.1组织的含义：按照一定的目的和程序，人们通过分工协作组成的一种权责角色结构系统。,练习,生产部长说：“如果我们不生产，什么也不会发生。”技术开发部部长打基础断说：“如果我们不进行设计，什么事也不会发生。”销售部部长说：“如果不是我们把产品卖出去那才真是什么都不会发生呢！”上述谈话说明该组织在哪方面存在严重问题？(C)A：各部门领导过分强调本部门工作的重要性。B：各部门领导对各自角色用其在组织中的作用定位不准。C：各部门领导对组织内各职能的分工合作缺乏正确认识。D：各部门领导的话没有什么错误，只是语气不太好。,关于组织的概念和本质，你认为哪种说法是不正确的?A.只有一个人的组织是不存在的。B.不追求经济效益的组织是不存在的。C.没有共同目标的组织是不存在的。D.不需要管理与领导的组织是不存在的。,案例,有一个民居失火，消防队灭火后查找失火原因，发现是由于电线老化造成的，就批评用户为何不及时处理。用户说我报告了供电局，供电局派来的师傅来修时发现电线旁边有一棵树，他说按照操作规定破损的电线旁边不能有树，你把树锯了，我再来修。我于是又找了绿化部门，绿化部门来了准备锯树时，看到树旁边有一段电线，说按照操作规程，树旁边不能有破损的电线，请你先把电线拆掉，我再来锯树。由于两个部门相互扯皮，事情就拖着，直到着火。这故事说明了什么问题？两部门只看到分工，没到分工与协作的关系，忽略了各部门的最终目的：为社会服务。,3.2组织设计3.2.组织设计的任务,1组织结构表现组织各部分排列顺序、空间位置、聚集状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式2组织设计的任务组织结构图（OrganizationChart）职务说明书（PositionDescription）,全国人大常务委员会组织结构图,我校的组织结构图,3.2.2管理幅度与管理层次,管理幅度：又称“管理宽度”，指直接领导的下属数量管理层次：又称管理级别，与管理幅度成反比。扁平结构：就是管理层次少而管理幅度大的结构。锥形结构：情况则相反。,锥形与扁平式组织结构示意图,管理幅度=4管理幅度=8管理层次=7管理层次=5管理人员（16）管理人员（14）=1365=585,14166425610244096（）锥形组织结构（）扁平式组织结构,管理幅度与管理层次成反比。管理幅度越小，管理层次则越多。,InsertFigure15.7here,扁平式组织结构,锥式组织结构,案例：杰克韦尔奇的组织改造,韦尔奇到通用电气的第一天，就是官僚体制的挑战者，最后终于使通用的官僚体制在1981年走向末日。从担任总裁开始，韦尔奇就着手改造通用电气的组织结构，砍掉大量的中间管理层次，并裁减管理层职位，甚至连副总也未能幸免于难，最终通用电气从原来的9个管理层次变成了今天3-4个的管理层次。请问通用电气是扁平化改造还是锥形改造？通用电气成为一个扁平化改造的典范。,案例：诸葛亮的管理幅度,诸葛亮一生事必躬亲，积劳成疾，死时54岁，虽然业绩显著，但最后却是“蜀中无大将，廖化做先锋”国家后继无人的结局。随着西蜀的壮大，诸葛亮日益操劳，事无巨细，亲力亲为，日理万机，诸如任免一个县官这样的小事，他也要亲自处理。正如司马懿所说：“孔明食少事烦，其能久乎？”而与之对比的是，曹操广纳天下贤才，达到人才的整合效应，用分工与协作的办法产生更多的“诸葛”，让合适的人做合适的事，形成了高、中、基3个管理层次。启示：上级指挥下级的人数应该有一定的限制,分析几种组织结构,影响管理幅度的因素,工作能力（主管和下属的工作能力）工作内容和性质（主管所处的管理层次，下属工作的相似性，计划的完善程度，非管理事务的多少）工作条件（助手的配备情况，信息手段的配备情况，工作地点的相近性）工作环境（是否稳定？）,确定合理的管理幅度是进行组织设计的一项重要内容。关于什么是合理的管理幅度，对于下列四种说法，你最赞同哪一种？(C)A：管理幅度越窄，越易控制，管理人员的费用也越低。B：管理幅度越宽，组织层次越少，但管理人员的费用会大幅度上升。C：管理幅度应视管理者能力、下属素质、工作性质等因素的不同而定。D：管理幅度的确定并不是对任何组织都普遍重要的问题，无须过多考虑。,某公司随着经营规模的扩大，其由总经理直管的营业员销队伍也从3人达到近100人。最近公司发现营销人员似乎有点松散，对公司的一些做法也有异议，但又找不到确切的原因。从管理的角度看，你认为出现这种情况的主要原因最大可能在于：(C)A:营销人员太多，产生了鱼龙混杂的情况。B：总经理投入的管理时间不够，致使营销人员产生了看法。C：总经理的管理幅度太宽，以致于无法对营销队伍实行有效的沟通。D：营销队伍的管理层次太多，使得总经理封锁法营销人员实行有效的沟通。,案例,二战时盟军总司令艾森豪威尔和罗马教皇，他们的管理幅度谁宽谁窄呢？艾森豪威尔的管理幅度要窄一些，因为他面临的是战争环境，战场瞬息万变，所以他不可能直接指挥过多的下级。那么，两者之间的管理幅度差别会有多大呢？艾森豪威尔当时直接指挥的下级实际上只有3个人，也就是说他的管理幅度是3人，而罗马教皇的直接下级是红衣主教，当时罗马教皇直接指挥着700多个红衣主教。可见在不同的环境下，管理幅度会有多大的差别。,3.2.3组织设计的原则,因事设职与因人设职相结合的原则权责对等原则命令统一原则,某组织中设有一管理岗位，连续选任了几位干部，结果都是由于难以胜任岗位要求而被中途免职。从管理的角度来看，出现这一情况的根本原因最有可能是：CA：组织设计上没有考虑命令统一的原则B：管理部门选聘干部上没有找到合适人选C：组织设计忽视了对于干部的特点与能力要求D：组织设计没有考虑到责权对应的原则,有一天，某公司总经理发现会议室的窗户很脏，好像很久没有打扫过，便打电话将这件事告诉了行政后勤部负责人，该负责人立刻打电话告诉事务科长，事务科长又打电话给公务班长，公务班长便派了两名员工，很快就将会议室的窗户擦干净。过了一段时间，同样的情况再次出现。这表明该公司在管理方面存在着什么问题？（C）A.组织层次太多B.总经理越级指挥C.各部门职责不清D.员工缺乏工作主动性,俗话说：一山难容二虎、一条船不能有二个船长。从管理的角度看，对这些话的如下解释，你认为哪一种最恰当?A在领导班子中如果有多个固执己见的人物最终会降低管理效率。B对于需要高度集权管理的组织不能允许有多个直线领导核心。C一个组织中的能人太多必然会造成内耗增加从而导致效率下降。D组织中不能允许存在两种以上的观点，否则易造成管理混乱。组织结构原则-B,汪力是一民营企业的职员，他工作中经常接到来自上边的两个有时甚至相互冲突的命令。以下哪种说法指出了导致这一现象的最本质原因？A.该公司在组织设计上采取了职能型结构B.该公司在组织运作中出现了越级指挥问题C.该公司的组织层次设计过多D.该公司组织运行中有意或无意地违背了统一指挥原则D,案例：一封辞职信,尊敬的院长：你好！我叫李玉，是医院的内科护士长，我当护士长已经有半年，但我实在干不下去了。我有两个上司，他们都有不同的要求，都要求优先处理自己布置的事情。然而我只是一个凡人，分身无术，实在干不下来，我给你举个例子吧。昨天早上8点，我刚到办公室，医院的主任护士李主任叫住我，说她要抽走两个护士帮助做手术，我表示反对，但她说只能这样，并告诉我她下午要开会做床位利用情况的汇报，让我10点前完成报告，而这样的一份报告至少一个半小时才能写完。30,分钟后，我的直接主管基层护士监督员王华走过来突然质问我为什么不见我的两倍护士上班。我告诉她李主任坚持要抽走，我没有办法。王华听后，叫我立即把护士叫回来，并告诉我一个小时她回来检查我的工作。像这样的事情不胜枚举，每天都发生好几起。这样的工作我无法胜任，特向你辞职，请批准！李玉2008.1.5李玉所在医院组织设计合理吗？为什么？不合理，不符合统一指挥原则。,情景模拟,在800米的高空有两个热气球，中间有索道相连。你是项目经理，有四个组员：一个勇敢的人，身体强壮兼勇气过人；一个小聪明，很有头脑，但是调皮，不喜欢按规矩办事，在参加活动时就曾经迟到；一个假小子；还有一个严重畏高的女孩；假小子与畏高的女孩有矛盾。在通过索道的过程中手只能扶扶手两次，超过两次就要返回原气球重走（增加难度）。作为项目经理，你的任务是要保证在15分钟内让全部人员从一个热气球去到另一个热气球。在第一个人员出发后15分钟索道就会被烧断掉。你会怎么安排呢？,我的排序是：假小子-小聪明-项目经理-畏高的女孩-勇敢的人理由：假小子和畏高的女孩有矛盾，不合拍，两个人要分开，就安排在第一个走。小聪明放在项目经理的前面,项目经理可以看好他别让他走慢了,别影响到整个团体.所以项目经理放在中间，并且团队工作要以项目经理展开。畏高的女孩放在项目经理的后面,勇敢的人的前面让她更放心的前进.走的快慢主要决定于畏高的女孩,勇敢的人不会因为是最后过而影响到自己的能力.同时还能帮助畏高的女孩走的更快一点.畏高的女孩走快了.项目经理就会让小聪明走快.小聪明同时也会让假小子走快.,3.3组织设计的影响因素,外部环境保守型：刚性结构经营战略风险型：柔性结构技术分析型：兼具刚性和柔性企业发展阶段规模,刚性（机械式）组织结构的特点及其优缺点,（1）特点：严格分工；高度集权；规范化的规章制度；以成本和效率为中心的严格的计划体制；生产专家和成本专家在管理结构中，特别是在高层管理中占重要地位；信息沟通以纵向为主。（2）优点：组织的稳定性和效率都高。（3）缺点：管理层次多，灵活性低，容易导致组织的僵化和反应迟钝。,小故事,一位年轻的炮兵军官上任后，到下属部队视察操练情况，发现有几个部队操练时有一个共同的情况：在操练中，总有一个士兵自始至终站在大炮的炮筒下，纹丝不动。经过询问，得到的答案是：操练条例就是这样规定的。原来，条例因循的是用马拉大炮时代的规则，当时站在炮筒下的士兵的任务是拉住马的缰绳，防止大炮发射后因后座力产生的距离偏差，减少再次瞄准的时间。现在大炮不再需要这一角色了。但条例没有及时调整，出现了不拉马的士兵。这位军官的发现使他受到了国防部的表彰。分析：组织是发展的，管理者应当根据环境变化，做出相应调整。,在下述组织中，哪一种处于相对简单而稳定的经营环境中？A.牙科诊所B.果树农场C.唱片公司D.外贸公司保守型经营战略一般对应比较集权的组织结构（对）,企业组织结构必须与其战略相匹配企业战略对组织结构设计的影响是：A、战略不同，要求开展的业务活动也会随之不同，从而会影响部门设置B、不同战略有不同的重点，会影响各部门与职务的相对重要性及相互关系C、A和B都对D、A和B都不对,组织设计的影响因素游戏：联想猜词,联想猜词就是：例如：提示一：阿塞拜疆；提示二：红军；提示三：国内平信；提示四：香料。猜两个字的词。这四个词表面上看上去没有什么共同点，但经过思考后可以发现：阿塞拜疆的国旗上有八角星的图案，红军的帽子是八角帽，寄国内平信每封0.8元（八角），而八角是最常见的一种食用香料，由此可知道这四个提示的共同点即谜底为“八角”。,东北人榜样学习3月（2字）雷锋皇帝的女儿上楼打架方框（1字）格冰山十分演员红领巾（2字）一角尖父子早产儿赌博（2字）大小京剧恐龙生肖出洋相（1字）丑领导大楼白领升级（2字）高级有来有往、有上有下、停停走走、按部就班（4字）公共汽车上吊，伤亡，白旗，通话结束（2字）挂了,3.4组织设计的问题,1、部门化,定义：将若干职位组合在一起的依据和方式,职能部门化：根据业务活动的相似性来设立管理部门。产品部门化：根据产品来设立管理部门区域部门化：根据地理因素来设立管理部门综合标准与矩阵组织：不根据单一的标准来设立管理组织,我校部门划分方法是什么？,一个组织按销售、生产、财务、人事研究与发展等来划分部分属于：A、产品部门化B、职能部门化C、服务部门化D、区域部门政府机关中的人事部、司法部、教委、计委、工商局等，这些机构的设置是A.按职能划分部门B.按产品划分部门C.按地区划分部门D.按顾客划分部门商业银行在设计组织结构时,经常设立证券投资部、房地产部、信托投资部等,这是按什么方式进行部门划分?()A.按职能性质B.按产品业务C.按顾客类型D.按销售渠道,2、集权与分权,（）组织中的职权及其分布“职权”,赋予某一管理职位的做出决策、发布命令和希望命令得到执行而进行奖惩的权力。“集权”，决策权在很大程度上向处于较高管理层次的职位集中。“分权”，决策权在很大程度上分散到处于较低管理层次的职位上。好坏不定,（2）组织中的集权倾向,1.集权倾向产生的原因组织的历史领导的个性政策的统一与行政的效率2.过分集权的弊端降低决策的质量；降低组织的适应能力；降低组织成员的工作热情,案例,一大清早，宏大公司的张总办公室里就挤满了人，手里拿着等待签字的各类文件和单据。自从张总两年前上任到现在，很多个早晨都是在大量的签字中度过的。两年前的宏大公司可以说是“内忧外患”，内部管理混乱，效率极低，有能力的员工纷纷离开另谋高就；外部市场欣欣向荣可是公司却大幅度亏损，整个公司处于破产的边缘。张总到公司之后可以说是卧薪尝胆，倾尽全力：从外部跑市场联系供应商，到内部制度建设，甚至到卫生内务都要亲自过问，公司的每一个细节都在他的掌控之下。眼下,公司逐渐走上正轨，市场也打开了，更可喜的是员工开始踏踏实实做事了，张总总算是可以松一口气了。但对公司的管理他丝毫也不敢放松，大事小情都得过问，公司好不容易到现在的样子可不能放松呀！但是，随着公司业务的开展，张总越来越觉得力不从心了，日常事务占据了太多时间，企业未来的发展、公司的组织架构和人员等重要的问题已经无暇考虑了。比如一张有关公司报废产品的处理意见书，按照公司的相关制度，任何产品或物资报废必须经过总经理批准，而在此之前，已经有质量总监、生产总监和营销总监都已签署了意见。张总看着这份意见书，不禁觉得心里很沉：究竟是什么使公司的高层对自己的签字可以不负任何责任呢？下面的情况也让张总担心，主管营销的副总没有把心思放在开拓市场上，整天在考虑办公室装修的图纸，要不要招一个保洁员人力资源总监都得审核，公司急需的人员却招不来，大家似乎都不知道自己应该干什么了这是为什么呢？权力过于集中造成管理效率和决策效率低下,（3）分权及其实现途径,1.分权的标志决策的频度决策的幅度决策的重要性对决策的控制程度,以下四种做法，哪一种最能说明该组织所采取的是较为分权的做法？A.采取了多种有利于提高员工个人能力的做法。B.努力使上级领导集中精力于高层管理。C.更多的较为重要的决定可由较低层次的管理人员做出。D.采取积极措施减轻上级领导的工作负担。,判断一个组织分权程度的主要依据是：A、按地区设置多个区域性部分B、设置多个中层的职能机构C、管理幅度、管理层次增加D、命令权的下放程度,希伯来人的领袖摩西做事情必躬亲，其岳父对此提出了批评：“你应当把有才能的人挑选出来，让他们充当千夫长、百夫长、五十夫长、十夫长。”“他们应该对每一件小事做出判断，但每一件事，他们应该向你报告。”这体现了管理的（）的思想。A、分权原则B、统一指挥原则C、集权原则D、用人原则,3.分权的影响因素,促进分权的因素有：组织规模活动的分散性培训管理人员的需要不利于分权的因素有：政策的一致性缺乏分权所需的合格的管理人员,组织规模扩大后，下列哪种管理更有效、更经济。A集权管理B.分权管理C统一管理D综合管理,练习,日本松下电器公司的创始人松下幸之助曾有一段名言：当你仅有100人时，你必须站在第一线，即使你叫喊甚至打他们。但如果发展到1，000人，你就不可能留在第一线，而是身居其中。当企业增至10，000名职工时，你就必须退居到后面，并对职工们表示敬意和谢意。你从中有什么启示？启示：企业规模扩大之后，管理的复杂性随之增大，管理者应有所分权,案例：比特丽公司的分权管理,比特丽公司是美国一家大型联合公司，公司每年的销售额达90多亿美元。多年来，比特丽公司都采用购买其他公司来发展自己的积极进取战略，因而取得了迅速的发展。公司的传统做法是：每当购买一家公司或厂家以后，一般都保持其原来的产品，使其成为联合公司一个新产品的市场；另一方面是对下属各分公司都采用分权的形式。允许新购买的分公司或工厂保持其原来的生产管理结构，这些都不受联合公司的限制和约束。由于实行了这种战略，公司变成由许多没有统一目标，彼此又没有什么联系的分公司组成的联合公司。比特丽公司可以在分权与集权方面做得更好吗？,比特丽公司可以在分权方面做得更好。现在的比特丽公司分权程度非常高，各下属分公司基本上是分而治之，这样的管理架构使得组织十分松散，总部也缺乏控制力。在市场竞争日趋激烈的今天，组织需要形成整体的力量，这好比拳头打出去比每一根手指更有力。比特丽公司需要平衡集权与分权，只有在现在的基础上适度集权才能形成更大的整体合力。,4、分权的途径制度分权：组织设计中的权力分配授权,制度分权与授权,区别：制度分权具有必然性，而授权具有随机性；制度分权需根据整个组织结构的要求，而授权是领导者根据工作要求和下属能力决定；制度分权相对稳定，而授权比较灵活；制度分权是组织工作的原则，而授权是领导艺术。联系：互相补充。组织设计中很难详细规定每项职权的运用，难以预料每个管理岗位上工作人员的能力，也难以预测每个管理部门可能出现的新问题，因此，需要领导者在工作中的授权来补充。,子贱放权孔子的学生子贱有一次奉命担任某地方的官吏。当他到任以后，却时常弹琴自娱，不管政事，可是他所管辖的地方却治理得井井有条，民兴业旺。这使那位卸任的官吏百思不得其解，因为他每天即使起早摸黑，从早忙到晚，也没有把地方治好。于是他请教子贱：“为什么你能治理得这么好？”子贱回答说：“你只靠自己的力量去进行，所以十分辛苦；而我却是借助别人的力量来完成任务。”问：这个故事对你有什么启发？一个聪明的领导人，应该学习子贱，要善于授权，正确地利用部属的力量，发挥团队协作精神。授权不仅能使激发下属的工作积极性，也能使团队很快成熟起来，同时，也能减轻管理者的负担。,故事案例分析,3、正式组织与非正式组织,（）非正式组织的产生正式组织：源于组织设计。以效率、成本为主要标准，以理性为原则。非正式组织：以感情和融洽的关系为标准。,（2）非正式组织的影响,积极作用：满足职工心理需要；创造一种更加和谐的人际关系；相互帮助，起到培训作用；有利于树立良好形象。消极作用：如果组织目标发生冲突，则可能对工作产生不利影响；要求成员一致性的压力会束缚个人发展；其压力还会影响到正式组织的变革进程。,案例：办公室新来的大学生,小张刚参加工作，对未来充满憧憬，决心干出一番事业，几位同事对新来的小张积极肯干，起初也是能够理解与接纳，小张的努力和小有成就，得到了领导的充分肯定与赏识，小张的工作更加积极了，由于小张经常受到领导的表扬和表彰，几位老同事开始对小张不满起来，继而排拒、孤立小张，挖苦、讥笑、讽刺不断，小张陷入工作和生活的苦恼在一次与另一部门同事的偶然交谈中，小张明白了事情的原委，一语点醒“梦中人”，小张决定“学乖”了同事们看到小张不再那么拼命工作了，领导对小张的欣赏也恢复到“正常状态”，于是重新开始接纳小张，办公室又恢复了以前那种要紧不慢的工作节奏，变得“圆滑”的小张也重新找到了生活的乐趣。请分析该案例的启示。,案例分析：这是一个典型的非正式群体规范对正式群体绩效产生消极影响的案例。在非正式群体中，起支配作用的价值标准是感情逻辑，要求每个成员都必须遵守基于成员之间共同感情而产生的行为规范。小张刚刚来到这里，工作积极，严重违反了这一非正式群体的组织规范，招来的人际上的紧张。最后迫于压力，小张不得不屈从这个不成文的规范。小张的屈从为自己创造了一个相对和谐的人际关系氛围，但是却使法制办公室的工作绩效的提高成为泡影,（3）积极发挥非正式组织的作用,正视非正式组织的客观存在，为非正式组织的形成提供条件，并努力使之与正式组织相吻合。通过建立、宣传正确的组织文化，以影响与改变非正式组织的行为规范，引导非正式组织做出积极的贡献。,员工为何不满意,阳贡公司是一家中外合资的高科技企业，其技术在国内同行业中居于领先水平。但是公司员工当中普遍存在着对公司的不满情绪，辞职率也相当高。员工对公司的不满始于公司筹建初期，当时公司曾派遣一批技术人员出国培训，这批技术人员在培训期间结下了深厚的友谊，回国后也经常聚会。在出国期间，他们合法获得了出国人员的学习补助金，但在回国后公司领导要求他们将补助金交给公司所有，于是矛盾出现了。技术人员据理不交，双方僵持不下，公司领导便找这些人逐个反复谈话，言辞激烈，并采取一些行政制裁措施给他们施加压力。少数几个人曾经出现了犹豫，却遭到其他人员的强烈批评，最终这批人员当中没有一个人按领导的意图行事，,这导致双方矛盾日趋激化。最后，公司领导不得不承认这些人已形成了一个非正式组织团体。由于没有法律依据，公司只好作罢。因为这件事造成公司内耗相当大，公司领导因为这批技术人员“不服从”上级而非常气恼，对他们有了一些成见，而这些技术人员也知道领导对他们的看法。于是，陆续有人开始寻找机会“跳槽”。一次，公司领导得知一家同行业的公司来“挖人”，公司内部也有不少技术人员前去应聘，为了准确地知道公司内部有哪些人去应聘，公司领导特意安排两个心腹装作应聘人员前去打探，并得到了应聘人员的名单。谁知这个秘密不胫而走，应聘人员都知道自己已经上了“黑名单”，于是在后来都相继辞职而去。,对于公司中存在的非正式组织，阳贡公司的处理方法是否得当？如果是你，你会怎么做？企业管理者应认识到非正式组织存在的客观必要性，努力避免对立。对待非正式组织的态度应该是善加引导，尤其要做好非正式组织中核心人员的工作，争取其配合。另外加强与非正式组织成员的沟通，利用组织文化把非正式组织凝聚力。,案例分析：绣花厂的故事,上个世纪90年代，广州的某个绣花厂在建厂时给员工创造了良好的工作环境，工厂设计得像花园一样，并且工人住宿条件也很好，每个员工都有带卫生间和空调的单间，并且薪水比同类工作高30%。但同时工厂也制定了严格的工作制度：不允许工人在工作与休闲时间互相交流；不允许异性交往；不允许对工作发表意见。这些制度可能是害怕工人之间的交往会影响工作，但该厂仅仅运转6个月就厄运不断：一女工3个月精神失常；某省的8个同乡集体逃走；产品的质量老出问题，,并且产量也一直提不上去。工厂领导百思不解：远远优于同类工厂的工作环境和高于其他工厂的薪水，为什么不能创造高于其他工厂的效率呢？并且还琐事不断，请分析为何会出现这种情况？提示：之所以出现这种情况是由于企业把人看作是追求物质利益的经济人，忽视非正式组织的作用。,4、直线与参谋,（）直线、参谋及其相互关系,直线关系：是指挥和命令的关系，直线人员所拥有的是一种决策和行动的权力；参谋关系：则是一种服务和协助的关系，授予参谋人员的只是思考、筹划和建议的权力；,（）直线与参谋的矛盾：A：参谋作用不能充分发挥B：破坏了统一指挥的原则（3）正确发挥参谋的作用：A：明确职权关系：参谋应能独立地提出建议；直线主管不要为参谋所左右。B：授予必要的职能职权。C:向参谋人员提供必要的条件。,案例分析：谁拥有权力王华明近来感到十分沮丧。一年半前，他获得某名牌大学工商管理硕士学位后，在毕业生人才交流会上，凭着他满腹经伦和出众的口才，他力挫群芳，荣幸地成为某大公司的高级管理职员。由于其卓越的管理才华，一年后，他又被公司委以重任，出任该公司下属的一家面临困境的企业的厂长。当时，公司总经理及董事会希望王华明能重新整顿企业，使其扭亏为盈，并保证王华明拥有完成这些工作所需的权力。考虑到王华明年轻，且肩负重任，公司还为他配备了一名高级顾问严高工（原厂主管生产的副厂长），为其出谋划策。,然而，在担任厂长半年后，王华明开始怀疑自己能否控制住局势。他向办公室高主任抱怨道：“在我执行厂管理改革方案时，我要各部门制定明确的工作职责、目标和工作程序，而严高工却认为，管理固然重要，但眼下第一位的还是抓生产、开拓市场。更糟糕的是他原来手下的主管人员居然也持有类似的想法，结果这些经集体讨论的管理措施执行受阻。倒是那些生产方面的事情推行起来十分顺利。有时我感到在厂里发布的一些命令，就像石头扔进了水里，我只看见了波纹，随后，过不了多久，所有的事情又回到了发布命令以前的状态，什么都没改变。”1.王华明和严高工的权力各来源于何处？2.这家下属企业在管理中存在什么问题？如果你是公司总经理助理，请就案例中该企业存在的问题向总经理提出你的建议以改善现状？,1、王华明和严高工的权力各来源于何处？王华明和严高工的权力各来源于直线职位和参谋职位。2、这家下属企业在管理中存在什么问题？如果你是公司总经理助理，请就案例中该企业存在的问题向总经理提出你的建议以改善现状？这家下属企业在管理中存在的主要问题是：直线人员与参谋人员的关系未处理好。相应建议：明确参谋人员的参谋职权和参谋作用，并理顺和直线间的关系；明确直线人员的直线职权并落实到位，对直线人员来说要用足自己的直线职权。,5、委员会,委员会制的优点主要有：A综合各种意见，提高决策的正确性；B协调各种职能，加强部门间的合作；C代表各方利益；D组织参与管理，调动执行者的积极性。委员会制的缺点主要有：A时间成本高；B决策的折中性；C权责分离。,提高委员会工作效率的方法审慎使用委员会工作的形式选择合适的委员会成员确定适当的委员会规模发挥委员会主席的作用考核委员会的工作,如何提高委员会的工作效率？（ABCDD）A.考察委员会的工作效率B.确定适当的委员会规模C.充分发挥委员会主席的作用D.审慎使用委员会工作的形式,3.3组织结构的基本类型1、直线制：军队特点:企业的一切生产经营活动，均由企业的各级主管人员来直接指挥和管理，不设专门的参谋人员和机构，至多有几名助理。,2、职能制：特点：采用专业分工的职能管理者，代替直线制的全能管理者。,以下哪一个是职能制的优点？（D）A.有利于及时调整产品结构B.有利于部门之间形成竞争C.有利于高层管理人才的培养D.有利于维护最高指挥的权威和组织的统一性,3、直线职能制（U型结构）大多数企业的组织形式。特点：只有各级行政负责人才有对下级进行指挥和下达命令的权力，职能结构只作为参谋发挥作用，对下级只起业务指导作用。,注：直线职能结构的优点,直线职能结构的不足,案例,一家在同行业居领先地位，注重高素质人才培养的高技术产品制造公司，不久前有两位精明能干的年轻财务管理人员提出辞职，到提供更高薪资的竞争对手公司里任职。其实，这家大公司的财务主管早在数月前就曾要求公司给这两位年轻人增加薪资，因为他们的工作表现十分出色。但人事部门的主管认为，这两位年轻财务管理人员的薪资水平，按同行业平均水平来说，已经是相当高了，而且这种加薪要求与公司现行的建立在职位、年龄和资历基础上的薪资制度不符合，因此拒给予加薪。,对这一辞职事件，公司里的人议论纷纷。有的人说，尽管这两位年轻人所得报酬的绝对量高于行业平均水平，但他们的表现那么出色，这样的报酬水准很难令人满意的。也有的人质疑，公司人事部门的主管明显地反对该项提薪要求，但是否应当了解其下属表现好坏的财务部门主管对本部门员工的酬劳行使最后决策权?公司制定了明确的薪资制度，但它是否与公司雇佣和保留优秀人才的需要相适应呢?公司是否应当制定出特殊的条例来吸引优秀的人才，或者还是让那些破坏现行制度的人离开算了?这些议论引起了公司总经理的注意，他责成人事部门牵头与生产、销售、财务等各部门人员组成一个专案小组，就公司酬劳计付方式广泛征求各部门职工的意见，并提出几套方案，供下月初举行的公司常务会讨论和决策之用。,根据上述情况，回答下列问题：1这家高新技术产品制造公司的组织结构是：(B)A直线制B直线职能制C事业部制D矩阵制2财务主管和人事主管在该公司中属于：(B)a基层管理人员b中层管理人员c高层管理人员d综合管理人员,案例,2002年11月，46岁的高级工程师王业震出任新港船厂厂长。厂的新领导班子由正副书记、正副厂长7人组成，文化程度在中等专科以上。该厂实行党政职能分开，由厂长全面主持企业生产经营活动。企业内部管理体制设两大系统：直线指挥系统和职能系统。在直线指挥系统内，职权按厂部、车间、工段、班组层次分授，逐级下达指令，实行分级管理。在职能系统内，职能管理人员充当直线指挥人员的参谋，各职能部门或单位对下级机构进行业务指导，然而无权直接指挥。相应的权责关系则以制度形式予以确认。,日常工作中，下级通常只接受其直接上级的指令。上级不可越级指挥，但可越级调查;下级也不越级请示，但可越级投诉。明确每个人只有一个直接上级，而每个上级直接管辖的下属为39人。归厂长王业震本人直接领导的只有9人，包括4位副厂长、2位顾问以及计划经营科科长、质量管理科科长、厂办公室主任各1人。此外，专设3个“厂长信箱”，随时了解职工的意见和建议。经王业震提议，新港船厂规定：科长、车间主任以上干部每天要深入现场，但在现场时间不超过2小时。王本人每天大约以1.5小时的时间到现场察看，除了紧急的安全和质量问题外，不发表任何意见。他不赞成管理人员“顶班上岗”，认为“工人身上有多少油，自己身上也有多少油”的未必是称职的管理者。有两位车间主任，每天提前进厂生炉子，然后成天在现场干活。下班后工人们都走了，他们还逐一熄灯、关门。活没少干，任职的管理工作却未搞好。王业震提议将这两人免职。有人说：“这样的好同志，为什么还要免职？”王答道：“这样的同志可以当组长、工长，甚至可以评劳动模范，却不是称职的车间主任。”,王业震尽管领导6千多职工的企业，工作千头万绪，但他基本上是按时上下班，很少加班加点。每缝出差外出，他就委托一位副厂长代行职权，他本人不作“遥控”。他认为，企业不能过于强调个人的作用，不应当只是靠个人威信、关系和经验来管理，而是要重视发挥领导班子的整体功能，要更新管理观念和方法，促成管理现代化。用他的话来说：“事必躬亲是小生产的领导方式，在现代化大生产中要力求避免。”厂里曾经派一位中层管理人员去日本，行前明确授权让他一并购买主机控制台用的配件。那人到日本后，却接连就价格、手续、归期等事项挂国际长途电话向厂里请示。王业震的答复是：“将在外，君命有所不受。你是厂里的全权代表，可以作主，不要遇事请示，那里的事你相机定夺嘛。今后再挂电话来，电话费由你自己付！”,根据以上案例，回答以下问题：1.王业震出任新港船厂厂长后，该厂的组织结构为：A.事业剖制B.职能制C.直线职能制D.矩阵制该厂的两位车间主任每天提前进厂生炉子，然后整天在现场干活，下班后工人全走了，他们还逐一熄灯、关门。结果被王厂长免职，主要原因是：A.两车间主任并非经常“顶班上岗”B.以前和王厂长顶撞过C.他们忽视了自己的主要职责是管理工作D.没有与一线员工进行有效的沟通3通过分析本案例，你认为该厂的管理层次和管理幅度分别为：A.5层，39人B.4层，68人C.3层，59人D.6层，48人,4王厂长工作上不搞“遥控”，反对事必躬亲，意味着王厂长：A工作不负责任，随便授权B具有现代管理观念，善于在工作中适时授权，集中主要精力制定战略决策C在其位不谋其政D表面上分权实际上是集权案：1.C2.C3.A4.B,4、矩阵制：特点：在直线职能制垂直指挥链系统基础上，增设横向指挥链系统。,矩阵组织结构是由纵横两套系统交叉形成的复合结构组织。其中，纵向系统是指()。A.职能系统B.项目系统C.计划系统D.控制系统,5、事业部制（M型结构）,在多个领域或地域从事多种经营的大型企业普遍采用的一种典型组织形式。事业部制是在一个企业内对具有独立产品市场并拥有独立利益和责任的部门实行分权化管理的一种组织结构形式。在这种结构中，各事业部是半自主的利润中心，按产品、区域等来设立。各事业部通过下设的职能部门来协调管理该事业部的生产经营活动。,案例1：美国通用汽车公司,1921年，为了解决产品多样化、产品设计、信息传递和各部门决策协调问题，通用汽车公司新任总裁斯隆决定不建立单一的、集中化的、按职能划分部门的组织。因为该公司的规模太大、活动太多、太复杂、太分散，无法用该种组织形式加以控制。于是创立了新型的多部门组织结构，让各个事业部管理人员基本享有针对各细分市场的经营决策自主权。公司总部不再插手日常事务，主要执行战略决策、计划协调、监督等职能，并负责研发、资金、法律等问题。这种组织结构的改革为通用创造了竞争优势，使其超越了福特公司。,案例2：杜邦公司,杜邦公司在19世纪和20世纪初期是炸药制造商。在变革以前，杜邦公司采用集权的U型结构。一次大战中，制造无烟炸药的生产能力增加，其规模迅速扩大。战后，为了给过剩的生产能力寻找出路，杜邦公司不得不涉足化肥生产。为满足各不相同的化肥细分市场，杜邦公司最终也建立了多事业部组织形式，放手让个事业部独立经营管理其下属的生产销售部门。杜邦公司在采取M型结构以后的几年里，其经营范围迅速扩展，为了充分利用生产能力，又着手生产尼龙等化学纤维和其他化工产品。,案例3,马格纳国际公司是北美10大汽车制造厂之一。马格纳的高层管理当局长期以来力求保持一种松散的结构，并给予各单位管理者充分的自主权。在80年代中期，该公司拥有l万多名员工，年销售额近10亿加元。员工们被组织到120个独立的企业中，每个企业都以自己的名义开展活动，但只设有一个工厂。马格纳公司的宗旨是，使各单位保持小规模（不超过200人）以鼓励创新精神和将责任完完全全地落实到工厂经理身上。当某个工厂揽到了超过其能力所能处理的业务，马格纳公司不是扩大该工厂的规模，而是重新配置这样的一套生产设施，开办一个新企业。,这种结构在整个80年代运作得相当好。10年内，总销售额增长了13倍。工厂经理们以接近完全自治的方式，大胆地扩展他们的业务。其动机呢？他们不仅享受自己工厂的盈利，而且还包括从他们业务中分离出去的新建企业的盈利。这样，不用公司出面干涉，一厂经理们就会主动设立新厂，向外举债，并与底特律的汽车制造商签订供货合同。请问马格纳国际公司在1980年的组织结构。1980年，为事业部制。事业部制的主要特点是在总公司的领导下，按产品或地区分别设立若干事业部，每个事业部在经营管理上拥有很大的自主权，总公司只保留预算、人事任免和重大问题的决策等权力，并运用利润等指标对事业部进行控制。,3.4组织变革的过程,解冻变革再冻结,故事：鸟笼逻辑,挂一个漂亮的鸟笼在房间里最显眼的地方，过不了几天，主人一定会做出下面两个选择之一：把鸟笼扔掉，或者买一只鸟回来放在鸟笼里。这就是鸟笼逻辑。过程很简单，设想你是这房间的主人，只要有人走进房间，看到鸟笼，就会忍不住问你：“鸟呢？是不是死了？”当你回答：“我从来都没有养过鸟。”人们会问：“那么，你要一个鸟笼干什么？”最后你不得不在两个选择中二选一，因为这比无休止的解释要容易得多。从中可见常规思维力量有多么大。,实战练习,浪涛公司是一家成立于1990年的生产经营日用清洁用品的公司，由于其新颖的产品，别具一格的销售方式和优质的服务，其产品备受消费者的青睐。在公司总裁董刚的带领下发展迅速。然而，随着公司的发展，公司总裁逐步发现，一向运行良好的组织结构，现在已经不能适应该公司内外环境变化的需要。公司原先是根据职能来设计组织结构的，财务、营销、生产、人事、采购、研究与开发等构成了公司的各个职能部门。随着公司的壮大发展，产品已从洗发水扩展到护发素、沐浴露、乳液、防晒霜、护手霜、洗手液等诸多日化用品上。产品的多样性对公司的组织结构提出了新的要求。旧的组织结构严重阻碍了公司的发展，职能部门之间矛盾重重，在这种情况下，总裁董刚总是亲自做出主要决策。,因此，在2000年总裁董刚做出决定，即根据产品种类将公司分成8个独立经营的分公司，每一个分公司对各自经营的产品负有全部责任，在营利的前提下，分公司的具体运作自行决定，总公司不再干涉。但是重组后的公司，没过多久，公司内又涌现出许多新的问题。各分公司经理常常不顾总公司的方针、政策，各自为政；而且分公司在采购、人事等职能方面也出现了大量重复。在总裁面前逐步显示出，公司正在瓦解成一些独立部门。在此情况下，总裁意识到自己在分权的道路上走得太远了。于是，总裁董刚又下令收回分公司经理的一些职权，强调以后总裁拥有下列决策权：超过10万元的资本支出；新产品的研发；发展战略的制定；关键人员的任命等。然而，职权被收回后，分公司经理纷纷抱怨公司的方针摇摆不定，甚至有人提出辞职。总裁意识到了这一举措大大地挫伤了分公司经理的积极性和工作热情，但他感到十分无奈，因为他实在想不出更好的办法。,1.浪涛公司组织结构调整前的组织结构是（）A.直线制B.职能制C.矩阵制D.事业部制2.浪涛公司由于产品多样性需求重组后的组织结构是（）A.直线制B.