管理和组织(1).PPT

管理和组织,第一讲管理学导论,内容大纲,管理的意义与学习价值管理学的演进科学管理原则行政管理学派人力资源学派定量管理学派近代管理思潮当代趋势和问题,管理学发展总论,19901950s组织结构1920人文学派1960s综合观点,组织管理OrganizationTheory,组织如何有效运作改善工作方法和组织架构，提高生产力课题：企业环境、组织规划和架构、组织生命周期与成长、权力与影响、创新和变革、管理技巧等,人文学派HumanApproach,组织行为学OrganizationalBehavior组织内个人和团体的行为：个人性格和知识、价值观、决策方式、激励和领导风格、小组动态、沟通与冲突管理等。人力资源管理HumanResourceManagement选才、留才、奖才、培才：人力资源规划、人手配置、奖赏制度、考核评估、培训与发展等,科学管理学派,FrederickWinslowTaylorFrank&LillianGilberthHenryLGantt,行政管理学派,HenriFayolMaxWeber,人力资源学派,RobertOwenHugoMunsterbergMaryParkerFollettChesterBarnardHawthorneStudiesHumanRelationsMovement,罗伯特.欧文-乌托邦工作场所,“厂主关心设备过于雇员”“把钱花在提高劳动力素质上是企业最佳投资之一”“法规工时、童工时、普及教育、工作餐、社区发展计划”,雨果.明斯特伯格-心理学与工业效率,用心理测验来改进员工选拔用学习理论评价培训方法的开发对人类行为进行科学研究有效的激励方法,玛丽.帕克.福莱特,群体道德而不是个人主义个人潜能只有通过群体结合才能释放出来管理人应以知识和专长去领导下属而不是靠职务权力,切斯特.巴纳德,组织是一社会系统：要求人们之间的合作管理人职责：沟通和激励下级组织成功在于员工合作权威的接受观点：权威来自下级接受它的意愿,霍桑研究,照明强度与生产率没有直接关系奖金计划对工人生产率的影响小于群体的压力,人际关系学派,雇员满意的重要性：“一个满意的工人会是一个富于生产性的工人。”,DaleCarnegie戴尔.卡内基,成功的方式是争取他人的合作1真诚赞赏使人感到自己是重要的2建立良好的第一印象3通过让别人讲话，对其表示同情，以及“从不对一个人说他错了”的方式，使他接受你的思维方式4赞扬优点，以及给予反对者机会来维护面子的方式，改变人们的态度,AbrahamMaslow亚伯拉罕.马斯洛,人类需求的五个层次：生理、安全、社会、尊重、自我实现每一层次得到满足，即激发下一层次的需要自我实现是人类生存的最高需求,DouglasMcCregor道格拉斯.麦格雷戈,人性假设X&Y：X理论：缺乏雄心、不喜欢工作、逃避责任、需要严密监督Y理论：自我管理、承担责任、工作乐趣,行为科学理论派,领导、雇员动机、工作设计FredFiedlerFrederickHerzbergEdwinLockeDavidMcClelland权利、冲突、组织设计JefferyPfefferKennethThomasCharlesPerrow,定量管理学派,最优的配置模式通过成本效益分析寻求资源分配的定量化用统计方法改进公司的管理决策,近年趋势,过程方法ProcessApproach系统方法SystemApproach权变方法ContingencyApproach,当前趋势,全球化工作人员多样化商业道德激励创新和变革全面质量管理授权的艺术工作人员、工资两极化,思考题,每个人都希望从事有挑战性的工作，使自己有成长的机会。这种说法怎么用人力资源学派观点来解释？怎么用授权和工作人员两极化观点来解释？试比较法约尔与泰勒管理原则的异同。科学管理对当今的管理实践有何意义？,小组作业,您第一天上任培训助理，上司人力资源主任给您一个任务：到图书馆查阅近六个月发表的期刊杂志，找出最新的管理概念和技术，以便纳入公司的培训计划。任务一页简报：1说明最新的管理概念和技巧2根据作者观点确定他们对管理实践所可能引起的积极作用3列出管理层在运用这些概念技巧时存在哪些限制因素，这些因素对应用的效果会产生怎样的影响？,第二讲管理人和管理,内容大纲,管理人效率与效能管理职能管理人的角色管理人的活动大、小企业的管理角色的比重,管理人和管理,谁是管理人？什么是管理？管理人做什么？为什么应该花时间学习管理？,组织Organization,对完成特定使命的人们的系统性安排。共同特征：1明确的目的/目标2由人组成3系统性结构,组织层次,高层管理人中层管理人基层管理人操作人,资源利用,目标实现,低浪费,高成就,目标,手段：效率,效果：结果,管理人追求效率和效果,管理职能,管理人角色,人际关系,信息传递,决策制定,明茨伯格的管理人角色理论,人际关系,挂名首脑领导人联络人,信息传递,监听人传播人发言人,决策制定,企业家混乱驾驭人资源分配者谈判人,管理人的活动,1传统管理：决策、计划、控制2沟通：交流例行信息和处理文书工作3人力资源管理：激励、奖惩、解决冲突、人员配备、培训4网络联系：社交活动、政治活动、外界交往,Johnson&Johnson的董事会主席拉儿夫.拉森的年收入是美国总统克林顿的4倍。事实上，几乎所有100家美国最大的公司的高级经理都比总统收入高。试讨论拉森和总统作为管理人的角色有何相同与不同之处。您认为为什么拉森作为经理比总统挣得还多？,第三讲管理决策,内容大纲,1决策制定过程的步骤2决策要素3理性决策的局限性4程序化与非程序化决策5决策方案分析6群体决策-优缺点、改善方法,决策制定,“在不同方案中进行选择”,决策,渗透于所有管理过程与功能HASimon：“管理就是决策。”决策即为“解决问题”,系统化的决策过程“DECIDE”,D-DefinetheProblemE-EnumerateAlternativesC-CollectInformationI-IdentifytheBestAlternativesD-Develop&ImplementE-EvaluatetheDecision&theDecisionProcess,制定过程,决策要素系统,决策要素分析,决策课题决策人决策标准决策方法参考信息决策结果战略高阶主管效益非常规方法宏观长远影响全局战术中层主管效果半常规方法中观影响面较大作业基层主管效率常规方法微观影响面较小,理性假设,问题清楚目标导向明智的选择明确排序一贯标准最大报偿,有限理性,结果满意的决策，而不是最大化报偿的决策；一个解决方案“足够好”的决策。,问题的类型,构造良好的问题Well-structuredProblemsProgrammedDecisions构造不良的问题Ill-structuredProblemsNon-programmedDecisions,决策的类型,程序化决策资料充足重复性静态情况确定,非程序化决策资料不足一次动态情况不确定,问题类型、决策类型与组织层次的综合分析,不良结构的问题类型构造良好的,高层组织层次低层,程序化决策,非程序化决策,决策方案的分析,确定性风险性不确定性,收入期望值,情境预期收入概率方案期望值A8500000.3255000B7250000.5362000C3500000.270000687500,收益矩阵,行销战略竞争对手的反应CA1CA2CA3S1131411S291518S3242115S4181428,遗憾矩阵,行销战略竞争对手的反应CA1CA2CA3S111717S215610S30013S4670,群体决策,优点和缺点效果和效率,改善群体决策的方法,脑力激荡法名义群体法德尔菲法电子会议,德尔菲法,1确定问题-系列问卷需求解决方案2每一成员匿名、独立完成第一组问题3第一组问卷结果集中编辑、誊写和复制4每一成员收到一本问卷结果的复印件5看过结果（改变某些人的原有观点）后，再次邀请成员提出方案6重复4、5直到取得大体一致的意见,思考题,1阿迪达斯与耐克案例所引发的管理思路与体会。试加以论述。2企业采用群体决策解决日益繁琐与多样化的问题，您有何高见？3在决策制定过程中，您认为哪一步骤最重要？说明理由,第四讲规划,规划,目标+方法（做什么）（怎么做）,规划和绩效,计划,利润,资产报酬率,市场占有率,净利,营业额,计划类型,规划和组织层次,战略计划作业计划,总经理中层管理人基层管理人,组织等级结构中的计划份量,计划和组织的生命周期,绩效,形成成长成熟衰退指导性短期，长期，短期计划更具体的具体计划更具指导性计划计划,传统的目标设定过程,改进公司绩效,事业部利润增长,增加利润，不管用何方法,尽快生产,管理层目标事业部经理目标部门管理人目标雇员个人目标,目标的层级结构,第五讲组织结构,组织结构,“企业的框架结构”：复杂性正规化集权化,基本概念,劳动分工统一指挥职权与职责管理跨度部门化,职权与职责,职责,执行职责,最终职责,职权,直线职权,参谋职权,职权与权力,权力的基础,强制权力奖赏权力合法权力专家权力感召权力,管理跨度,高层假定跨度为：11124831664464512525661024740964096,管理跨度：作业人员40964096管理人员1365585,权变因素,机械式与有机式组织战略需求规模结构技术效能环境变数,机械式与有机式组织的对比,严格的层级关系固定的职责高度的正规比正式的沟通渠道集权的决策,合作（纵向与横向）不断调整的职责低度的正规比非正式的沟通渠道分权的决策,技术效能和结构的研究,佩罗的技术分类,问题可分析性,确定,不确定,任务可变性,少量例外,很多例外,组织设计,职能型分部型简单型矩阵型网络型任务小组委员会,设计指南,职务专业化职务轮换职务扩大化职务丰富化工作团队职务特征模型工作时间选择,职务特征模型,工作核心维度：技能多样化任务同一性任务重要性自主性反馈,第六讲沟通管理,两大原则,自己充分表达对方了解真意,沟通过程,上游,下游,上令上达DownwardCommunication:,指挥链ChainofCommand海报/布告栏PostersBultetinBoards公司简讯CompanyNewsletters信件/工资附件LettersPayInserts员工手册/小册子EmployeehandbooksPamphlets年度报表AnnualReports广播系统BroadcastSystems,下情上达UpwardCommunication:,开门政策Open-doorPolicy建议系统SuggestionSystems问卷表Questionais特别会议SpecialMeetings申诉程序TheGrievanceProcedure调查职工投诉的人Ombudsperson,横向沟通LateralCommunication:,非正式：电话、午餐会、休憩小谈正式：备记录、传真、会议,您知道吗？,管理人每天花三分之二时间在沟通活动上。用眼观察，用心体会，成为沟通高手！,沟通方式,口头表达书面沟通非语言方式形体语言语调语气电子媒介,您知道吗？,语言7%,声调38%,形体语言55%,集中的沟通网络,分散的沟通网络,沟通障碍,过滤选择性知觉情绪语言非语言提示,克服沟通障碍,运用反馈简化语言积极倾听抑制情绪留意非语言暗示,积极倾听,主动倾听专注移情接受完成大我,开发积极倾听技能,使用目光接触赞许性地点头和面部表情避免分心的手势举动提问复述确定避免中间插话不要多说顺利转换听者与说者的角色,积极反馈,感知更快更准好接受人人希望听到好消息,消极反馈,潜在的抵触容易接受的情境：信息来源可靠形式客观,第七讲控制,定义,考核及检讨下属员工的工作-是否按照计划及指示去实行，修正偏差，使一切活动及过程能够达到经营的目标。,控制,一种监视工作活动的过程，保证工作按计划完成并且纠正所出现的显著偏差。,控制内容,事务工作,下属员工,成本效益,时间进展表,控制过程,三步骤：1衡量实际绩效2将实际绩效与标准进行比较3采取管理行动纠正偏差或不适当的标准,控制步骤,1确定工作目标，订立标准2测量实际工作情况，明了进度3将工作进度报告与既定标准相比，作差异分析4针对错误的根源，设计更正活动，然后推行及加强控制,控制弹性,要维持一个有效的企业体制，组织必需富有弹性，因事制宜，随时调整，并检查它在实施时，是否发生预期的效能。,定义可接受的偏差范围,控制的种类,输入,过程,输出,控制焦点,人员财务作业信息组织绩效,控制人员-行为控制手段,选用价值观、态度和个性符合管理当局期望的人目标具体目标，指导和限制员工行为,财务比率指标,流动资金检验财务杠杆检验营运检验盈利率,流动比率速动比率资产负债比利息收益倍比存货周转率总资产周转率销售利润率投资收益率,有效控制系统的特性,准确性适时性经济性灵活性通俗性,标准合理性战略高度强调例外多重标准纠正行动,机能失控,当控制没有灵活性或控制标准缺乏现实性时；人们丧失识别组织整体目标的能力不是组织在行使控制，而是控制在管理组织,第八讲激励,Performance绩效管理,P员工绩效=SOMESkillOpportunityMotivationEnvironment,Motivation激励,Motive+Action动机：行动：影响的因素经济效益不动的结果：士气低落、低生产力、缺勤流失,激励的程序,需求,目标导向的行为,需求的满足,Needs,Goal-OrientedBehavior,SatisfactionOfNeeds,MotivationProcess,激励理论,早期：需要层次X和Y激励和保健因素当代：三种需要目标设定公平理论期望理论,马斯络需求层次理论,自我实现尊重肯定社交关系安全保障基本生理,生理需求,安全需求,社会需求,尊重需求,自我实现需求,金钱的价值随着需求层次的提高而递减,低,高,成就肯定责任晋升成长工作意义,监督公司政策与上级关系工作条件工资同事关系个人生活下属关系地位保障,激励因素,保健因素,很满意,满意,很不满意,赫兹伯激励与保健理论,成就需要NeedforAchievement,权力需要NeedforPower,归属需要NeedforAffiliation,达到标准、追求卓越、争取成功,不受他人控制，影响、控制他人,建立友好亲密的关系,三种需要理论,DavidMcClelland大卫.麦克兰,员工感觉,员工评价不公平（报酬过低）公平不公平（报酬过高）,JStaceyAdams史达西.亚当斯公平理论,个人努力,个人努力,个人努力,个人努力,努力-绩效的关系,绩效-奖赏的关系,吸引力,维特.弗鲁姆VictorVroom期望理论,个人努力,个人绩效,组织奖赏,个人目标,目标需要评估系统,强化,主导需要,能力,绩效评估标准,公平性比较产出：产出投入A投入B,高成就需要,目标引导行为,当代激励理论综合,香港员工十大心愿,1和有效率的主管一起工作2工作有自主性3事先知道工作的最终目标4做自己感兴趣的工作5被告知有关工作的种种情况,6能表达自己的意见7被尊重8努力受到肯定9工作具挑战性10有机会增加新的技能,影响员工值勤的原因,1工作情况2价值观及工作期望3个人状况4工作满足感5值勤压力6值勤动力7值勤能力8值勤率,技能与激励方格,第九讲领导艺术,领导,引导下属发挥自发性行动力，以达到企业的经营目标。,管理人的权力基础,合法权力Legitimatepower奖赏权力Rewardpower强制权力Coercivepower认同权力Referencepower权威权力Expertpower,近代领导理论,特性论领导行为论情境权变理论,特性理论,先见之明思想敏捷自信心性格外向上进心,领导行为论,低,高,人情导向：关怀体恤下属,任务导向：组织纪律化,领导风格层面EdwinAFleishmanandJamesGHunt,情境权变理论,领导者与下属关系,工作组织纪律性,领导人的合法职权,应采用的领导风格,FredFiedler“ATheoryofLeadershipEffectiveness”,S社会型教师、社会工作者,A艺术型作家、音乐家,E企业型老板、经纪人,C传统型会计、业务经理,R现实型机械师、农场主,I研究型数学家、新闻记者,JohnHolland约翰.荷兰个性职业匹配关系,当个体的职业与他们的个性相匹配时，他们对工作最满意，离职率也最低。,群体凝聚力,生产率大弧度提高生产率中等提高生产率降低影响对生产率无明显影响,高,低,高,低,群体与组织目标的一致性,凝聚力与生产率之间的关系,有效的团队,内部支持,相关的技能,相互的信任,目标清晰,一致的承诺,良好的沟通,谈判技巧,适当的领导,外部支持,管理人构建信任的六大基石,沟通,支持下属,尊重下属,公正无偏,兑现承诺,展示力量,StephenPRobbins斯蒂芬P罗宾斯,第十讲冲突管理,定义,广义“当一方感觉到另一方对自己关心的事情产生消极影响，而开始走向负面心理的过程。”,“由于某种抵触或对立情况而感知到不一致的差异。”,传统观点必须避免冲突表明群体内的功能失调,人际关系观点：,只要有群体，就不可避免，因此应该接纳冲突不一定坏对员工绩效可能产生积极影响,互动观点：,鼓励冲突融洽安定的环境-对变革和创新会沦为静止、冷漠和迟钝鼓励管理人维持冲突的最低水平,功能正常和功能失调的冲突,功能正常的冲突,创设一种环境，激发建设性的冲突，不会走到病态的极端获得最大的收益,功能失调的冲突,破坏力量，消极影响分裂、混乱无序人事关系复杂，办公室政治,组织绩效水平,高,低,A,B,C,低,高,冲突的水平,开发处理冲突的有效技能,了解自己的冲突处理风格选择冲突来处理-值得处理，有能力处理评估冲突当事人评估冲突源选择解决冲突的办法-符合你的风格,冲突的过程,前提条件沟通结构个人因素50%,认识到的冲突,感觉到的冲突,冲突处理意图竞争协作迁就回避折衷,公开冲突一方行为对方反应,提高集体绩效,降低集体绩效,冲突处理行为意向的维度,竞争,回避,折衷,协作,迁就,合作的,不合作的,肯定的,不肯定的,肯定程度,冲突强度的连续体,彻底冲突,无冲突,摧毁对方的公开努力挑衅性的身体攻击威胁和最后通牒武断的言语攻击公开的质问或怀疑轻度的意见分歧或误解,冲突管理技术,解决冲突的技术激发冲突的技术,1问题解决冲突双方直接面谈，通过坦率真诚的讨论来确定问题并解决问题。,解决冲突的技术,2目标升级提出一个共同的目标，该目标不经双方的协作努力是不可能达到的。,3资源开发如果冲突是由于资源缺乏，那么对资源进行开发可以产生赢一赢的解决办法。,4回避逃避或抑制冲突,5缓和强调冲突双方的共同利，减弱它们之间的差异性。,6折衷冲突双方各自放弃一些有价值的东西。,7官方命令管理层运用正式权威解决冲突，然后向卷入冲突的各方传递它的期望。,8改变人的因素运用行为改变技术（如人际关系训练），改变造成冲突的态度和行为。,9改变结构因素通过工作再设计、工作调动、建立合作等方式改变正式的组织结构和冲突双方的相互作用模式。,1运用沟通利用模棱两可或具有威胁性的信息可以提高冲突水平。,激发冲突的技术,2引进外人在群体中补充一些在背景、价值观、态度和管理风格方面均与当前群体成员不同的个体。,3重新建构组织调整工作群体，改变规章制度，提高相互依赖性，以及其它类似的结构变革，以打破现状。,4委任特命幕僚任命一名吹毛求疵者或批评家，他总是有意与组织中大多数人的观点不一致。,5改变组织文化提出新文化，新方向传递冲突的合法性，并以自己的行动加以支持。鼓吹向现实挑战，倡议革新概念。,你需要激发冲突？1你已被“应声虫”所包围2你的下属害怕向你承认自己的无知与疑问吗？3决策人过于偏重折衷方案以致忽略了价值观、长远目标或组织福利4管理人不惜代价维持组织中的和平与合作效果5决策人过于注重不伤害他人的感情,6管理人在奖励方面偏向“众望”而非能力和绩效一致7过分注重获得决策意见的一致8员工对变革表现出异乎寻常的抵制9缺乏新思想10员工离职率异常低,谈判,双方或多方互换商品或服务并试图对他们的交换比率达成协议的过程。,分配谈判与综合谈判,谈判区,A方愿望范围,B方愿望范围,解决范围,A方目标点,B方抵制点,A方抵制点,B方目标点,阻碍有效谈判的决策偏见,1按照过去的活动程序工作，而非理性分析2零和概念我方效益必定来自另一方的代价3构建谈判的信息提供方式4运用相关而可靠的信秘5“成功人的烦恼”6过于自信,有效的谈判技能,1研究你的对手2以积极主动的表达开始谈判3针对问题不对人4不要在意最初的报价5重视双赢的解决方式6以开放心态接受第三方的帮助,第十一讲绩效管理,工作绩效,工作绩效=努力绩效报偿满足,能力+激励,绩效评价,绩效评价,未来潜能,现有工作的绩效,绩效评估,准确地评估员工个人的绩效作为奖酬分配决策的基础。,绩效评价,“定期而系统化地为一个员工针对他对企业所具有的价值进行评估。”,绩效评价,新名词：绩效考评员工评价绩效考核进展报告个人考评,评估步骤,1建立绩效评价标准2将实际业绩同绩效标准相对比3如果存在不足之处，加以确认4制定方案计划，克服已确定的不足之处,绩效评估目的,提高工作业绩激发自我发展的兴趣人才后备库工资合理化表达意见和感受促进工作业绩水平标准了解本身和企业的处境和位置,现代评估法,职责,期望的结果,绩效考评,行为修正,奖励,潜能的评定,不断循环,评估方法,书面报告关键事件图表评级法行为定位评量表多人比较法组别顺序排列法个人排名法配对评比法,潜在问题,单一标准宽厚错误月晕效应相似性错误低区分度先入为主,目标管理,基础概念：“用本人取得的绩效来衡量自己。”为每一职位订立具体的目标在一定期限内确定所取得的具体成果,360度考评,通用电器公司,考评品质：远见客户服务质量关注的程度完整性责任心：投入与承诺沟通与影响力,持有股权/无约束性组织协作/授权知识、技能、智力主动性/速决力放眼全球的战略眼光,第十二讲企业文化与变革,企业文化,企业内部共享的一套价值观体系，在很大程度上影响着员工的看法、行为和对周围世界的反应。,文化影响管理实践：,没有明文规定的“该做什么，不该做什么”即使不忙，也要看上去很忙承担风险失败了，个人要付出很大代价作决策前，一定要通过老板产品质量水平只需达到竞争对手程度团队精神，群体绩效与奖励,文化影响决策,计划风险度由个人还是群体决定管理人参与环境扫,文化影响决策,组织雇员工作中应有的自主权程度任务应由个人或小组来完成部门经理间的相互联系,文化影响决策,领导管理人关心雇员工作满意度的程度哪种领导方式更为适宜是否所有分歧都应当消除,文化影响决策,控制允许雇员控制自己的行为还是施加外部控制雇员绩效考核中应强调哪些标准个人预算超支会产生