第六章基本竞争战略.ppt

第一节波特的基本竞争战略,第二节不同产业环境下的竞争战略,第六章基本竞争战略,第四节超竞争环境下的竞争战略,第三节不同市场竞争地位下的竞争战略,第五节竞合战略,第六节蓝海战略,五种一般竞争战略（P211）,一、成本领先战略(P200),成本领先战略是指企业通过加强成本控制，在开发、生产、销售、服务和广告等领域里把成本降到最低限度，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，从而成为行业中成本领先者的战略。（eg福特的控制成本高招）理论基石：规模经济和经验效益,（一）成本领先战略的优点（P203）,1.形成进入障碍2.增强讨价还价的能力3.降低替代品的威胁4.保持行业内的领先地位,利用低成本优势定出比竞争对手低的产品或服务的价格，大量吸引对成本很敏感的购买者，进而提高总利润；不削价，满足于现在的市场份额，利用低成本优势提高单位利润率，从而提高公司的总利润和总的投资回报率。低成本高市场占有率高成本低市场占有率更新快高利润更新慢低利润良性循环恶性循环,（二）总成本领先战略的主要风险(P203),新加入者可能后来居上。（eg美的）技术进步降低企业资源的效用。（eg93年的华鹿）丧失对市场变化的敏锐洞察力。（eg福特）受外部环境影响大。（eg通胀）,（三）开发成本优势的途径,比竞争对手更有效地开展内部价值链活动，更好地管理推动价值链活动成本的各个因素。,途径1,改造公司的价值链，省略或跨越一些高成本的价值链活动。,途径2,（四）革新成本领先的意识,成本控制的全方位和动态性节约文化的塑造积极投资建立那些低成本所需的资源和能力,成本领先战略实施的误区（P204-205）,（五）成本领先战略的适用性,1.产品和服务的销售量对价格很敏感，具有较高的价格弹性；2.实现产品差别化的途径很少，产品基本是标准化或普及化的产品；3.市场竞争充分，非价格竞争因素较少；4.本企业与竞争对手相比具有成本优势；5.市场容量较大；6.购买者的转换成本很低；7.购买者具有很大的降价谈判能力；,二、产品差别化战略（P205）,产品差别化战略是指企业提供的产品和服务具有独特性，即具有与众不同的特色，满足顾客特殊的需求，从而形成竞争优势的战略差别化的目的在于创造产品和服务的独特性。,（一）差别化的基本途径,性能,耐用性,（二）产品差别化战略的优缺点,1.优点（P208）增强了讨价还价能力降低产品可替代程度形成进入壁垒降低顾客敏感程度,差异化战略并不意味着可以忽视成本,2.差异化战略的陷阱（P209）,面临实行低成本战略企业的威胁买方需要的差异化程度下降带来的威胁模仿者的威胁忽视向购买者暗示或宣传差异化的价值Eg胜家缝纫机盛极而衰,从内部价值链的角度实现差异化,途径1,改造公司的价值链,途径2,（三）差别化的实现途径,（四）如何获得持久的差别化优势,企业所创造的产品或服务的独特性来源具有壁垒（eg.冰箱的技术、茅台的原料）企业在经营差别化方面具有成本优势差别化具有多重来源（eg金圣）企业在形成差别化过程中创造了转换成本,（五）差异化步骤,(1)确定谁是真正的买方(2)确定买方价值链及企业对其影响(3)确定买方购买标准(4)评价企业价值链中现存和潜在的独特性来源(5)识别经营差异性的现有和潜在的成本(6)选择相对经营差异性的成本(7)检验已选择的差异化战略的持久性(8)在不影响已选好的经营差异化形式的活动中降低成本,差异化战略的适用条件,可以有很多的途径创造公司的产品和竞争对手的产品之间的差异，而且购买者认为这些差异有价值；对产品的需求和使用多种多样采用类似差别化途径的竞争对手很少技术变革很快，市场上的竞争主要集中在不断地推出新的产品特色,三、混合型战略（P209）,低成本地提供优质的差异化产品，然后利用成本优势制定比竞争对手产品更低的价格，通过为买方提供超值价值来建立竞争优势的战略。本质上是通过寻求低成本和差异化之间的适度平衡来创造超值的顾客价值。战略利益：获取更加有利的竞争地位；更好的经营业绩；科学的市场定位战略风险：“被困在中间”。,优势在于：企业在质量、服务、特色、性能属性上紧跟竞争对手，在成本上打败对手,案例：丰田lexus战略的三大特色,丰田的制造技巧能使它以比其他豪华车制造商更低的成本提供高技术性能、特色和高质量的产品；利用其相对低的制造成本来制定比奔驰、宝马更低的价格；为lexus建立新的特约经销商网络，致力于提供行业中无与伦比的个性化细心体贴的客户服务,四、集中化战略,集中化战略是指把企业的经营战略重点放在一个特定的目标市场上，为特定的地区或特定的购买者集团提供特殊的产品或服务。集中战略分基于低成本的集中战略和基于差别化的集中战略两类。,STP战略,S-Segmenting：细分市场T-Targeting：选择目标市场P-Positioning：定位,（一）重点集中战略的类型,产品专一化（ProductSpecialization）：公司集中力量为不同细分市场提供同一种产品。（eg.面点王）地域专一化(GeographicSpecialization)：公司向一个较为狭窄的地域市场提供一系列的相关产品。（eg.报纸）顾客专一化：公司向一个特定的顾客群提供大量的不同产品。（eg.医院）利基市场：公司向一个细分市场提供一种产品。,（三）重点集中战略的风险（P212）,兼有低成本或差异化战略同样的风险，此外还有：竞争对手进入更加细化的市场中参与竞争细分市场的需求与大市场中的顾客需求趋同细分市场非常有吸引力，以致竞争激烈,（二）战略利益对抗五种力量,（四）重点集中战略的实施条件,80%的利润来源于20%的顾客。重点集中战略的总体原则是，企业要选择那些竞争对手最薄弱的目标和最不容易受替代产品冲击的目标。具体地说：整个行业有很多小市场和细分市场，购买者群体在需求上存在着差异；没有其他竞争对手试图对相同的目标采取重点集中战略；目标市场具有一定的吸引力；本企业资源有限，无法追求更大的目标市场。,零散产业中的企业战略新兴产业中的企业战略成熟产业中的企业战略衰退产业中的企业战略高科技产业中的企业战略,第二节不同产业环境下的企业战略,一、零散产业的战略,1、为什么零散？（P213）进入壁垒低不存在规模经济或经验曲线高运输成本；高库存成本多样化的市场需求当人员服务是小企业经营的关键时产业运行的就近监督和控制政府的禁令或法规新产业,2、怎么克服零散,建立严格管理下的分权组织结构连锁经营、许可经营、利用IT技术和互联网使多样的需求标准化尽早发现产业趋势（P214）,1新兴行业的特征（P215）缺乏获得原材料和零部件的能力缺乏基础设施产品质量不稳定顾客的困惑在金融界的形象和信誉度有关政府部门批准,二、新兴行业中的企业竞争战略,2新兴行业中竞争战略的选择,图：市场开发与顾客群体,不同顾客群体的市场份额,（2）进入时机选择,早进入，早学习，享有声誉，成本下降，率先取得原材料和销售渠道。但风险大，可能面临昂贵的调整费，开拓市场费用也高。晚进入，风险小，收益也小。,三、成长行业的企业竞争战略,成长行业的标志是:需求迅速增长;成本开始下降;行业利润增加;新的竞争者开始纷纷涌入,行业竞争开始。,行业的战略选择,改进产品质量和增加新产品的特色和式样.增加新式样和侧翼产品.进入新的细分市场.进入新的分销渠道.广告目标从产品知名度的建立转移到说服消费者接受和购买产品上.在适当时候降低价格,以吸引要求低价供应的另一层次价格敏感的购买者.,三、成熟行业中的企业竞争战略,1面临的问题增长速度下降买方市场形成竞争激烈盈利减少,2战略选择,3具体措施（P217）,（1）调整产品结构，淘汰亏损产品，及时开发新系列、新用途的产品。（2）职能策略调整。节约成本，提高质量，改善服务。（3）增大用户使用量，以扩大规模。（4）开拓新市场（包括国际市场）。（5）购买廉价资产，低成本扩张，提高规模效益。（6）退出或实行多元化。,4成熟行业中企业应注意的问题（P218）,（1）陶醉于过去的经营业绩，未能发现成熟期的到来。（2）盲目投资。（3）为了短期利益，轻易放弃市场份额。（4）忽视对手的价格和市场行为。（5）过于强调开发新产品，忽视改进和推销现有产品。,四、衰退行业中的企业竞争战略,衰退产业的战略选择（P221）,企业竞争实力强,企业竞争实力弱,有利的产业结构,不利的产业结构,五、高技术产业的战略,技术标准和规格大战有助于实现兼容有助于减少顾客心中的困惑有助于降低制造成本有助于降低供应商的配件风险如何建立标准确保互补性产品的供应攻击性定价与营销（剃刀与刀片战略）与竞争对手合作标准授权,战略选择对于高固定成本与低边际成本的高技术企业成本结构，它的战略应当强调低成本的选择：千方百计的降低价格以刺激需求。知识产权的保护。,第三节不同市场竞争地位下的竞争战略,市场领导者市场挑战者市场追随者市场补缺者,市场领导者战略,扩大市场需求总量发掘新的使用者开辟产品新用途增加使用量保护市场份额创新战略防御战略提高市场占有率,市场挑战者,一、确定战略目标和挑战对象攻击市场领导者攻击与自己实力相当者攻击地方性小企业二、选择进攻战略1.正面进攻：进攻对手的强项不是弱点。2.侧翼进攻：集中优势力量攻击对手的弱点。3.包围进攻：全方位、大规模的进攻战略，挑战者拥有优于对手的资源。4.迂回进攻。最间接的进攻战略。5.游击进攻。适用于规模较小、力量较弱的企业。,市场追随者战略,紧密追随距离追随选择追随,市场补缺者战略,补缺市场的特征有足够的规模和购买力，能够盈利；有成长潜力；被大的竞争者忽视；企业拥有有效服务于该市场所需的资源和能力