第07讲 集团财务控制ppt课件

.,集团财务控制,.,集团财务控制的意义,控制子公司经营的道德风险和逆向选择多层次的委托代理关系主要方法：派驻财务总监和财务人员；完善子公司财务决策的程序；对子公司经营者进行业绩评价有助集团实施战略管理，完成战略目标分解集团的预算目标到每个子公司；控制预算的执行情况；对高层管理人员进行适当的业绩评价，推动优秀管理团队的建立,.,集团财务控制的内容,母公司同时是受资者（接受股东投资）和投资者（对子公司投资）按照财务活动分：投资控制、融资控制、资产控制、利润分配控制按照控制循环分：事前控制（预算编制控制、组织结构控制、授权控制）；事中控制（内部结算中心控制、预算执行控制）；事后控制（内部审计控制、业绩评价控制）,.,集团财务控制重点,从现代企业集团财务控制来看，预算控制和业绩评价控制在企业集团财务控制中的地位正变得日益重要在企业集团财务控制中，预算控制和业绩评价相互对应，构成了一个财务管理循环预算编制、执行、评价构成一个完整的系统，业绩评价依赖预算，同时又是编制下期预算的基础,.,全面预算的概念与内容,预算是在预测的基础上，为了实现特定目标。以一定的方式，对企业未来的生产经营活动所作的数量说明特点预算是包括财务预算在内的全面预算预算可以用价值形式、数量形式等反映预算应该有明确的目标预算以预测为前提内容：经营预算、财务预算、资本预算,.,全面预算管理程序,预算的编制：分解目标部门预算预算委员会；如此反复直到最终确定预算的执行与控制：过程控制、差异分析预算的考评与激励：预算指标值和预算实际执行结果进行比较，肯定成绩，找出问题，分析原因，改进工作；公正奖惩，鼓励先进,.,全面预算管理模式,利润为核心的模式预算管理体系构成利润是核心；分解利润到各二级单位；二级单位根据利润生成生产预算、销售预算、供应预算、成本费用预算预算利润的原则战略性、可行性、科学性、统一性编制程序母公司确定子公司的利润预算数并下达；协商；子公司确定预算；母公司汇总预算,.,成本为核心的模式概念以成本目标的控制为预算编制和管理的核心内容，预算编制以成本预算为起点，预算控制以成本控制为主轴，预算考评以成本为主要考评指标程序设定目标成本；分解落实目标成本；实现目标成本案例邯钢模式P224,.,业绩评价的概念,概念业绩评价是根据企业所处的社会经济环境的变化，根据业绩评价的原则，按照企业目标设计相应的评价指标体系，根据特定的评价标准，采用特定的评价方法，对企业一定经营期间的价值实现程度作出客观、公正和确定的综合判断，并出具评价报告的企业管理活动作用在战略规划中量化企业目标；在战略实施中把握企业战略；构建与战略相适应的激励机制,.,责任中心业绩评价,成本中心标准成本中心用标准成本；费用中心用费用预算利润中心评价部门的贡献和评价经理的业绩所用的指标不一致；前者用部门贡献毛益，后者用可控贡献毛益投资中心投资报酬率；剩余收益；现金回收率；剩余现金流量,.,综合业绩评价体系,综合业绩评价体系是指设计一套全面、完整的指标体系用于企业业绩评价从理论研究和业绩评价实践看，现有的综合业绩评价体系主要有财务模式、价值模式和平衡模式财务模式：利用财务报表数据价值模式：使用经济增加值为核心指标平衡模式：主要使用平衡计分卡工具,.,财务模式综合评分法单指标、总分计算综合指数法确定标准值；计算指数；确定权数；计算综合评价指数杜邦分析系统核心在于对公式的分解请参阅教材P234239,.,平衡模式：全面引进非财务指标非财务指标的优势过程适时跟踪评价；基于企业整体角度评价；注重未来预期评价；直接而非间接评价；便于预测未来现金流量；易于分清责任，使控制更为有效；与企业发展战略密切相关高层关注财务指标；基层关注非财务指标非财务指标的缺陷改进难以量化；勾籍关系较差,.,专题：平衡计分卡,BSC-TheBalancedScoreCard是美国哈佛商学院的教授卡普兰与复兴全球战略集团总裁诺顿于1996年经过在绩效测评方面处于领先地位的12家公司进行为期1年的项目研究，共同开发的一种绩效测量方法。“它是一种把企业发展战略转化为实际行动的最有效工具，是新时代企业管理制度的创新。”是在过去的8年中全世界最具影响力的经营理念，如今在幸福杂志评出的1000家优秀企业中，有超过700家正在使用平衡记分法，将其作为战略性的管理工具，极大提高了企业的核心竞争力。”,.,第一部分,引入平衡记分卡的战略思考,.,一、平衡记分卡问题的提出,1、传统财务模式的缺陷A、偏重有形资产的评估和管理，对无形资产和智力资产的的评估与管理显得无力。如：优质的服务顾客忠诚程度雇员技能对市场反映的灵敏干劲和灵活性员工的满意度,.,发展与客户的关系，从而维系现有的客户对企业的忠心，并使新客户和新市场获得高效的服务；提出新型产品和服务，以满足特定客户群体的愿望以低成本和高质量提供定做的优质产品，并因人而异的服务；调动雇员的技能和积极性，以不断提高工艺质量和水平，缩短反映时间；运用信息技术、数据库和信息系统等,.,B、传统财务衡量仅满足以投资促成长的工业时代，而不能有效满足信息时代。因为：工业化时代：输出的一致化和转化过程的标准化导致公司能力的提高和顾客关系的改善，通过提高投资便可达到；信息时代：输出的个性化导致转化过程多样化，因此需要：雇员适应非固定程序的能力、供应商的支持、柔性制造工艺、迅速的新技术的采用、对不断革新的热情等。然而，传统财务不能完成这一过程的指导和评价,.,C、传统财务作为对以往业绩的衡量方法，而平衡记分卡则采用了衡量企业未来业绩的驱动因素的方法，具有战略管理的功能。如：在财务方面：我们要在财务方面取得怎样的成功，应向股东们展示什么？在客户方面：要想实现设想，我们应向客户展示什么？内部经营过程：要股东和客户满意，哪些业务过程我们应该有所擅长？学习与成长：要想实现设想，我们将如何保持改变和提高的能力,.,战略性的平衡记分卡战略与设想,内部经营过程要股东和客户满意，哪些业务过程我们应有所长？目标评估指标计划,财务要在财务方面取得成功，我们应向股东们展示什么？目标评估指标计划,学习与成长要实现设想，我们将如何保持改变和提高的能力？目标评估指标计划,客户要实现我们的设想，我们应该向客户展示什么？目标评估指标计划,.,2、平衡记分卡的功能,A、平衡记分卡是一个战略管理系统利用平衡记分卡作为核心战略管理的衡量系统，完成对关键过程的有效控制和资源的优化配置。如：1）对憧憬和战略加以阐述和实施2）对战略目标和衡量方法进行传播和联系3）制订计划、确定目标和做好战略倡议的衔接4）加强战略反馈和学习,.,战略性的平衡记分卡管理平衡记分卡,战略学习和反馈制订共同设想提供战略反馈帮助进行具有战略意义的反馈和学习,阐明憧憬和战略并加以实施阐明憧憬达成共识,制订计划和确定目标确定目标资源分配战略倡议的衔接建立里程碑,传播和联系宣传和教育确定目标把奖惩与业绩联系,.,B、平衡记分卡表明了源于战略的一系列因果关系，发展和强化了战略管理系统包括：阐明战略并达成共识在整个组织中传播战略把部门目标、个人目标与战略目标相联系把战略目标与长期具体目标和年度预算相衔接对战略计划加以确认和联系进行定期的和有条不紊的战略总结为了解决和改进战略而获得反馈,.,C、对于不同的企业和企业发展的不同阶段，平衡记分卡可以发挥不同的功能。例如：*利用平衡记分卡实现传统组织与新战略的衔接*利用平衡记分卡作为实施组织战略的工具*利用平衡记分卡作为企业的核心管理系统，以完成重要的管理过程*利用平衡记分卡作为企业目标体系建设和业绩控制、衡量的系统手段等。,.,D、对企业变革的有效推动在变革中，通过平衡记分卡可以有效处理组织内部、外部各种变量的相互关系，保证组织系统变革过程中的均衡性。例如：快速市场反应能力的提升（农药、玩具、服装、娱乐与餐饮业）：信息的采集与传递系统；研发的快速与有效性；人员及团队配合的有效性；激励系统的有效性；生产与采购系统的质量、成本、交期、工艺的弹性；配送系统的稳定与可靠；与顾客的关系；满意的服务体验等。,.,E、评估系统与控制系统的完美结合平衡记分卡不仅克服了传统考核体系的片面性、主观性；而且实现了考核体系与控制体系完美结合。,目标制订期望建立,连续不断的反馈连续不断的控制连续不断的绩效提升,前馈控制,过程控制同步控制,反馈控制,目标执行行为过程引导,绩效考核绩效改进,.,F、平衡记分卡的激励功能主要反映在绩效与报酬的对等承诺关系之中。*组织、团队、个人目标的相互关系的一致性而产生的工作意义的激励（内激励）*成果与报酬对等承诺关系的建立而产生的期望激励（主观与报酬的联系；外激励）*过程指导和沟通的激励*对达成成果的奖励（客观与报酬的联系；工作的成就感）,.,二、平衡记分卡作为业绩评估系统的思考,.,1、平衡记分卡的设计思想,平衡记分卡作为业绩评估系统的主要思考在于：*协调各种根本不同的战略指标之间的平衡，努力达到目标的一致；*鼓励员工按照企业的最大利益努力工作；*凝聚组织，增加沟通。因此，在设计平衡记分卡时，管理者必须选择一套指标,.,包括：1）精确反映影响公司战略成功的主要因素2）揭示每个指标之间的因果联系，指明非财务指标是如何影响长期财务目标的3）指标包括：成果和驱动指标财务和非财务指标内部和外部指标,.,成果和驱动指标,成果指标：用以说明战略结果，一般属于“滞后指标”，它告诉管理人员发生了什么驱动指标：属于“超前指标（或领先指标）”，它揭示实施战略时关键领域的进展，并用以影响组织中的行为。例如：成果指标：加快周转时间驱动指标鼓励员工特别关注周转时间并努力于周转时间的减少，最终导致成果指标的实现。,.,财务指标,财务指标：费用标准（用货币衡量的定量标准：小时工资率、每件产品的材料费、每小时的机器成本、每销售一个单位产品的佣金、每一个单位产品的人工成本）、收益标准（与销售相关的货币衡量标准：产品附加价值率、货运吨-公里的收益、单位产品的盈利水平）、资本标准（用货币衡量的费用标准：投资利润率、流动资产和流动负债比、固定资产与总投资比、投资回收率、资本周转率）,.,非财务标准,计划方案标准：具有弹性的预算计划方案、用于新产品研发的方案、用于提高销售人员质量的方案、公关方案等这类标准在评价是可能需要运用主管的判断，其中部分指标是客观的。无形标准：如工作能力、雇员建议、员工忠诚、顾客满意度、社区的形象等,.,内部和外部指标,优秀的企业大都注重外部指标，因为内部指标相对稳定、良好；而提升企业的核心竞争力，必须在稳定良好的内部指标基础上提高对外部指标的关注。外部指标：如顾客满意度、产品的市场形象、顾客忠诚度（重复购买）、企业的社会声誉等。内部指标：质量、产量、员工满意度、变革的力量、职业安全、对市场的反应速度等。,.,2、平衡记分卡的四个纬度,财务方面股东如何看我们？资本的回报率现金流量项目盈利能力用户如何看我们？利润预测的可靠性我们自己擅长？订单的积压用户方面内部经营方面定价指标和用户沟通的时间用户排列顺序投标成功率用户满意指标返工市场份额安全指标项目情况指标项目周期革新和学习方面从新服务得到的收入（%）改进指标的比例员工态度调查员工的建议我们在学习和革新每位员工创造的收入方面做得如何？,.,远景和策略,财务目标评价指标为了使财务资本报酬率活动成功，收入增加率我们应该如现金流何向股东展示,学习和成长目标评价指标我们将如何保员工满意度持我们的改革员工稳定性和成长的能力员工缺勤率员工盈利性,客户目标评价指标为了实现我市场份额们的远景，客户满意度我们应该如老客户维持何展示给顾新客户开发客顾客排序,内部经营过程目标评价指标为了我们的股新产品开发东和客户满意，交货期我们应该怎样投标成功内部经营次品率时间,.,学习与成长,员工之技能,内部作业程序,作业品质提升,作业时间精简,顾客面,及时送达,顾客忠诚度,资本投资报酬率,财务面,3、各项指标间的因果关系,.,4、平衡记分卡的运作流程,说明远景*说明远景：完整、具体*达成共识：成功的因素,业务规划*设订业务目标*保证与战略目标的一致*资源的优化配置*建立衡量尺度和标准,平衡记分卡,沟通*沟通与理解*设定目标：部门与个人*报酬与绩效的联结,反馈与学习*明确对远景的共识*提供反馈*促进战略考察与学习,.,第三部分平衡记分卡的设计,.,一、财务方面,1.1、财务效益状况指标1.1.1净资产收益率=净利润/净资产1.1.2总资产报酬率=净利润/总资产1.1.3销售（营业）利润率=销售利润/销售净收入1.1.4成本费用利润率=利润总额/成本费用总额成本费用=销售成本+销售费用+管理费用+财务费用,.,一、财务方面,1.2、衡量资产运营状态指标1.2.1总资产周转率=销售收入/总资产1.2.2流动资产周转率=销售收入/流动资产平均余额*12/累计月数1.2.3存货周转率=销售成本/存货平均值1.2.4应收帐款周转=赊销净销售额/应收帐款平均值,.,一、财务方面,1.3、衡量偿还债务的指标1.3.1资产负债率=总负债/总资产1.3.2流动比率=流动资产总值/流动负债总值1.3.3速动比率=速动资产/流动负债1.3.4现金流动负债率=现金存款/流动负债1.3.5长期资产适合率=固定资产/固定负债*自有资本,.,一、财务方面,1.4、衡量发展能力的指标1.4.1销售（营业）增长率=本年度销售额/上年度销售额1.4.2人均销售增长率=（本年度销售额/本年度员工数）/（上年度销售额/上年度员工数）1.4.3人均利润增长率=（本年度利润/本年度员工数）/（上年度利润/上年度员工数）1.4.4总资产增长率=本年度总资产/上年度总资产,.,一、财务方面,1.5、常用其他财务指标1.5.1投资回报率=资本周转率/销售利润率1.5.2资本保值增值率=期末净资产/期初净资产1.5.3社会贡献率=工资+利息+福利保险+税收+净利1.5.4总资产贡献率=（利润+税金+利息）/平均资产总额*12/累计月数1.5.5全员劳动生产率=工业增加值/员工数*12/累计月数1.5.6产品销售率=销售产值/生产总产值1.5.7附加价值率=附加价值/总产值,.,6、财务方面指标的讨论,企业处于不同的生命周期，财务目标是不同的。对于同一个企业的不同战略单位，由于所处的阶段不同，财务指标也存在很大的差异性。成长期维持期收获期,.,成长期财务指标特征,成长期特点：开发和改进新产品和服务建设和扩大生产设施培养和发展客户关系建设销售网络增强经营能力消除各方面的瓶颈,.,成长期的企业现金流可以是负的，投资回报率也很低。因此，处于发展期的企业，其财务指标以收入增长为主：收入增长率目标市场增长率顾客群体增长率地区销售增长率,.,维持期财务指标特征,处于维持期企业，一般采取与获利能力相关的财务指标。例如：经常收入和毛利资本回报率投资回报率现金流最大化,.,收获期财务指标特征,处于收获期的企业，其财务目标是注重现金流动。一般采取：投资回报率经营收入经济附加价值,.,7、战略性财务的重点,战略性财务管理有三个重点：1）收入的增长成长期：按部门划分的销售增长率、从新产品、服务和客户中得到的收入增长率维持期：目标客户销售增长率、客户与生产线利润率、新做法增加百分比收获期：客户和生产线利润率、非盈利客户百分比收入增长的关注点在于：老产品的新的应用、新的客户和市场、新的合作关系建立、新产品服务在收入中的构成、新的定价战略等,.,2）降低成本，提高生产率成长期：收入/员工维持期：与竞争者的成本比、成本降低率间接开支降低率收获期：单位成本降低成本，提高生产率的关注点：提高员工人均收入、降低单位成本、改善渠道效率、降低营业成本（销售开支、一般性开支和管理开支）等。,.,3）资产利用和投资战略成长期：投资占销售额的百分比、研发占销售额的百分比维持期：货币转化为货币的周期、重要资产利用率收获期：回报、投入资产利用和投资战略的财务关注点在于：资金周转（应收帐款、库存、应付帐款）、提高资金利用率（重点投资和加快投资过程，尽早实现现金回报）,.,例：现金周转期,采购、生管,业务,向供应商购买原料或商品,出售产品,付款给供应商,收到顾客货款,120天,45天,存货天数,应收帐款天数,应付帐款天数,60天,现金周转期,60天,采购、库储、财务,业务、财务,.,2.1.市场占有率（市场份额）2.1.1特定产品在目标市场细分中，相对于主要竞争对手的占有率或对整体市场占有率2.1.2第一级顾客占该特定产品业务量的百分比2.2.客户维持率（旧顾客续约率）2.2.1挽留目标细分中的既有顾客不要流失2.2.2进一步了解顾客的忠诚度即衡量既有顾客的业务成长率2.3.新客户开发率（新顾客成长率）2.3.1招搅活动评估转变率新顾客人数/潜在顾客人数2.3.2衡量招来一个新顾客的平均成本招搅成本/新顾客人数新顾客营收/推销活动次数新顾客营收/招搅成本2.4.顾客满意度2.5.顾客获利率,二、客户方面,（一）顾客核心的成果量度,.,2.4.顾客满意度满足顾客需求是为了驱动2.4.1旧顾客续约率2.4.2新顾客成长率2.5.企业获利率Q3.在占有率、续约率、新约率、满意度等核心量度上大获成功时，是否保证企业从顾客身上可以赚到钱？Q3-1满足顾客的成本是否小于边际利润？Q3-2顾客对企业终身获利性？成长潜力？,（一）顾客核心的成果量度,.,从绝对或相对意义上，评估业务部门吸引或反映了业务部门销售市场赢得新客户或业务的的业务比例（以客户数量比例。、销售额、销售量的单位来计量）在扣除支持某一客户所从绝对或相对意义上，记需的独特开支外，评估录业务部门保留或维持客一个客户或一个部门的户现有关系的比例净利润根据价值范围内的具体业绩标准来评价客户的满意程度,市场份额,客户获得率,客户维持率,从客户处所获得的利润率,顾客满意度,.,（二）顾客价值主张,1.定义：代表企业透过产品和服务所提供给顾客的属性，是核心顾客成果量度的驱动因素和领先指标2.目的：创造目标市场中的顾客忠诚度和满意度3.共通属性：*产品和服务的属性*顾客关系*形象和商誉,二、客户方面,.,顾客构面,（二）顾客价值主张,2.3.1产品和服务的属性2.3.1.1功能第一级顾客：愿意付出合理的价格但会要求客制化、差异化的服务第二级顾客：要求标准、可靠、价格便宜的产品和准时交货2.3.1.2时间2.3.1.2.1迅速和正确的回应以争取新顾客并留住旧顾客2.3.1.2.2缩短新产品或服务上市的前置时间，以满足目标顾客的期望即徒掌握顾客新需求至开发新产品或服务速交到顾客手中的时间-愈短愈好2.3.1.3品质2.3.1.3.1每百万个产品的不良率（6）2.3.1.3.2服务保证,何谓服务保证？,1留住一个可能永远丧失的顾客2公司可获得警惕，即时纠正改进3本身即是一个强大的激励和诱因,.,（二）顾客价值主张,2.3.1.4价格Q4：价格敏感的顾客是喜欢价格最低的供应商还是采购和使用成本最低的供应商？2.4：2.4.1.供应商目标调整自己的制造和企业流程，使自己能成为顾客最低成本或获利最高的供应商2.4.2.做成比较表来说明最低单价和最低使用成本之间的不同，最低成本来自：2.4.2.1批量/仓储/收货/运送/预付资金效益2.4.2.2品质/验货/退回/再验2.4.2.3交期/安全存量/排程变更2.4.3.顾客获利率2.4.3.1证明自己最能帮顾客赚钱2.4.3.2驱动了顾客的满意度、忠诚度、延续率顾客关系回应时间、交期、购物经验建立和维护殷勤待客形象长期允诺/赋予供应商优先选用资格,例,卓越的顾客关系来自：1.知识丰富的员工2.接触便利3.快速回应的能力,二、客户方面,.,（二）顾客价值主张,2.3.3形象和商誉,例,知识丰富、态度极极、能够提供全方位人力资源商品和服务的管理顾问,第一级顾客：,需要科技的、全方位的、值得信赖的且有价值的长期的长期合作伙伴,所以我们将提供卓越的价值主张给第一级顾客，并与顾客建构长期的伙伴关系,二、客户方面,.,满足顾客需求,三、企业内部流程构面,辨别市场,创造产品和服务,生产产品和服务,递交产品和服务,认识顾客需求,服务顾客,创新流程,营运流程,售后服务流程,.,三、企业内部流程构面,内部价值链,第一阶段-创新流程（长波）,第二阶段营运流程（短波）,第三阶段-售后服务流程,1.发觉顾客新出现的或潜在的需求2.然后创造产品和服务来满足这此需求,1.制造并速度产品和服务给顾客,1.后继为顾客效劳,例,超微半导体创新流程的量度,1.新产品占营收的百分比2.独家产品占营收的百分比3.新产品上市速度和竞争（计划）之比4.制程能力5.开发下一代产品的时间,.,企业内部流程构面第一阶段-创新流程,产品开发流程的量度,1.成果量度1.1上市时间2.绩效驱动因素2.1产品初次设计即完全符合规格的比例2.2产品初次设计至量产的变更设计次数2.3设计错误造成的损失占营收的比例,3.收支平衡时间（break-eventime,BET）3.1用来衡量产品开发周期的效能3.2BET计算产品从开发到上市，并产生利润偿付开发成本为止，共需的时间3.3强调产品开发效率3.4强调获利能力（销售利润开发成本）3.5强调时间，抢先推出/加快回收,Q9.如何区别何种产品真正创新？A9.衡量新产品的毛利递增式产品是现有产品线的简单延伸，寿命短，通常不到五年创新产品或服务可享较长的生命周期,.,企业内部流程构面第二阶段-营运流程,制造周期效能（ManufacturingCycleEffectiveness）,MCE加工时间（processingTime）产出时间（ThroughputTime）,.,企业内部流程构面第二阶段-营运流程,储存时间,等候时间,移动时间,检验时间,加工时间,无效时间,无效时间,95,5,.,企业内部流程构面第二阶段-营运流程,4.1.3衡量指标,MCE1,一般服务业顾客服务的周期时间很长，但实际加工时间却非常短,4.2.1衡量流程的品质-制造业4.2.1.1每百万个产品的不良率4.2.1.2良品率4.2.1.3废料率4.2.1.4废品率4.2.1.5重作率4.2.1.6退货率,4.2.2衡量流程的品质-服务业4.2.2.1让顾客久候4.2.2.2提供错误资讯/造成顾客的损失4.2.2.3拒绝或耽搁顾客使用服务4.2.2.4不能满足顾客的要求或完成交易4.2.2.5不尊重顾客4.2.2.6沟通不良,Q12如何衡量一个品质计