第八章 组织结构.ppt

第八章组织结构,一、什么是组织结构,【案例】苹果计算机公司的一连串组织转变苹果计算机公司是1976年由乔布斯(StevenJobs)和沃滋耐克(StevenWozniak)两个工程师建立的生产个人电脑的企业。公司在建立之初，设立了职能性的各部门，如销售与市场部、采购部、工程部、生产部等。,到了1982年，公司聘请了施卡莱(JohnSculley)任首席执行官来管理，当时由于业务量增加以及包括Macintosh等多项电脑产品的引进，在各个职能部门之间出现了许多沟通和协调的问题，施卡莱决定改为以产品为基础的组织结构。然而，施卡莱的改革带来了更多的问题。,到了1985年，由于当时电脑行业的不景气加重了苹果公司的组织问题，使得公司不得不考虑再次进行改革组织。苹果公司重新以功能来设计组织结构，例如所有的电脑产品的生产都由一个管理团队来控制，而不再由各分公司自行管理。,苹果公司尽管作了组织变革，仍未能有效摆脱困境，施莱卡因业绩差于1994年被免去了首席执行官的职务。新上任的首席执行官斯宾德(MichaelSpindler)，支持发展低成本而使用方便的新电脑产品，同时继续裁员和简化组织结构。1995年，由于新产品销售状况良好，精简的结构起到了作用，苹果公司重新获得了竞争力。,1、组织结构的定义,组织结构教科书把它定义为，如何对工作任务进行分工、分组和协调合作。也有的书把它定义为，组织为了达到目标而对人员进行工作分配、控制、协调和激励的正式权力关系系统。具体来讲，组织结构一是决定了组织内部控制系统和正式报告关系，包括层级数和管理者的指挥跨度；二是决定了组织运作规则，包括沟通、合作与整合的操作方法。,2、组织结构的要素,组织结构的基本要素是指建立组织结构要考虑的关键因素，这就是工作专门化、部门化、命令化、控制跨度、集权与分权，正规化。,工作专门化是劳动分工的一种具体方案，它是将工作任务分为若干部分，每个人专门从事其中的一部分，而不是全部。工作专门化的优点是，任务简化有助于员工改进技术、增强技能、从而提高工作效率；缺点是当生产变得复杂化和周期变化快时，专门化会导致难于有效地组织生产活动；同时，工作专门化相当程度上限制了员工多种能力和创造力的发展。,部门化是劳动分工的另一种方案，它可以根据工作分类的性质不同，也可以根据生产的产品、市场和地域不同，来设置组织的各个部门，以便使共同的工作可以协调配合。按工作分类性质不同来设置部门，是职能部门化设置法；而按产品、服务的不同来设置部门，则是事业部门化设置法。,部门化的好处是可以集中处理某一领域的工作，有助于提高产品质量和服务质量，而且相同工作岗位的员工在一起方便沟通，出现问题也容易群策群力处理。但是部门化分工有可能使组织层次增加，部门重叠设置，容易使运作成本增加，带来沟通不畅，甚至还会引起为争夺资源的冲突而破坏内部合作。,命令链实际上是指从上到下的领导与被领导、指挥与被指挥、报告与听取报告的关系。命令链有助于组织建立权威和控制系统，使组织的活动有序地进行。,控制跨度是指一个管理者指导多少下属，指导的多称为控制跨度宽，指导的少称控制跨度窄。宽幅的控制跨度有利于减少管理成本、加快决策；但其缺点是过宽就不能提供足够的领导和支持。窄幅控制幅度可以加强管理者对员工的指导和控制，有利于整合不同职能的活动；但容易造成管理层次增多，导致沟通困难、决策迟缓和员工自主性缺少。,集权与分权是指上级与下级之间权力享有的程度，上级较多地享有权力就是集权，下级较多地享有权力就是分权。一般而言，集权有利于指挥调控，以及对重要问题的迅速处理；而分权有利于调动下级的积极性，让更多的人参与决策，可以提高决策与执行的质量。集权与分权都不是绝对的，在当今世界复杂多变的激烈竞争环境下，企图以一种固定的权力模式来应变是愚不可及的，一个组织应当根据需要来录活集分权力，才能适应环境需要。,正规化是指组织中的工作实行标准化的程度，具体而言也就是使用规则和标准的操作程序来控制组织活动。正规化高可以有加强组织中个体之间的协调，从而提高组织严密性和使工作质量得到保证。作为协调机制，正规化具有比使用权威控制成本少的特点。但是过度正规化会限制员工的创造性适应环境的灵活性，降低组织的活力，从而也限制了组织本身的变革和发展。,二、传统组织结构的基本形式,明兹伯格认为任何组织都有先分工后协作的机制，否则就难以正常运转，而组织的协调机制有五种类型：一是相互调整；二是直接指导；三是员工在生产过程中技术标准化；四是产品生产的程序标准化；五是产品本身的标准化。,传统组织结构的形式有许多种，一般常用的有三种，这就是简单结构、官僚结构和矩形结构。简单结构是非常小的企业组织的特点，它的分工程度和正规化程度低，权力集中在一个管理者手中，是靠管理者来协调，组织层次少，属于偏平性质。,官僚结构是一些组织完善的大中型企业组织的特点，它的分工程度与正规化程度较高，从上到下有严格的多层次权威控制系统和明确的命令链，决策权集中于上层。官僚结构有两种部门化设置方法，一种是职能部门式，另一种是事业部门式，两种方式的不同之处可以通过对比发现：,职能部门式结构,事业部门式结构,在官僚结构下随着组织的扩大，会使机构越来越膨胀，结果有效率的组织慢慢就出现各种官僚病，如冗员、办事拖拉、扯皮、官僚主义等，组织不得不进行不断整顿，来清除官僚病。,从九十年代以来，官僚制普遍没落了，主要原因有两个：一是官僚制有反应慢、妨碍员工创造性和积极性的缺点，不符合信息时代企业要迅速应变的运作要求。二是官僚制的否定还来源雇员职业化的发展，因为各种高级职业(包括MBA)培训表明，职业训练可以让雇员形成较高的的职业准则来代替官僚制的规范，而且一些高科技企业和高知识企业的出现，也表明权威和繁杂而严格的规章制度并不是在任何情况下都是必须的。,第三种矩阵结构是一种双重控制或二元化控制的组织结构，它可以让一个组织中同时存在两种部门化形式来协调组织活动，这种结构能够使存在复杂而又有相互依存关系的组织活动得到协调。虽然矩阵结构有灵活和有效配置资源的优点，但也可能因双重报告制而导致员工因角色模糊而带来压力，以及导致员工与管理者或不同部门管理者之间的冲突，因此在运用中必须很好协调和管理才能有效发挥作用。,矩阵结构形式如下：,三、组织结构的新发展,传统的机器工业化时代与当今的信息化时代企业生存环境的重要区别。关联因素机器工业化信息化环境变动相对稳定变化迅速主要生产要素资本、劳动力信息技术机械性非机械性规模大小到中目标成长、效率性学习、有效性文化员工服从授权员工,正是由于环境产生了重大变化，使得近二十年来各国企业的组织结构也产生了重大变革，出现了一些新的结构形式，这就是团队结构，虚拟组织，无边界组织，女性化组织等。,虚拟组织。“虚拟”这个词是从计算机的词汇中引入的，它起源于早期计算中的“虚拟记忆”一词，是说一种使计算机能储存比其实际拥有的更多的能力，因此从这个定义出发，虚拟公司是一种拥有比自身能力更大的公司。,一个企业能成为虚拟公司，是它利用自己的“核心能力”或关键生产力，与其他公司最擅长的东西相结合，来共同捕捉市场的商机。因此虚拟公司是一个由独立公司形成的临时性网络，或者说一种网状的临时性企业战略联盟，是事实上存在而形式上又没有完整的组织机构的商业组织。,1991年苹果公司用自己成熟好用的软件与日本的索尼公司制造技术相结合，生产了“强书”笔计本电脑。其他如戴尔公司利用自己的直销模式和服务质量优势，与英特尔的硬件、微软的软件等优势结合生产戴尔计算机，而耐克(Nike)则以自己的品牌和设计能力为核心，与其他公司的生产能力相结合，生产各种运动服装产品。,虚拟公司的概念普及很快，有人认为它是自工业化以来最重要的组织变革。虚拟公司的优点在于：一、灵活性；二、成本小；三、为较小的企业提供了发展动力。不过虚拟公司也有较大缺陷，一是容易在一些经营上导致失控，二是容易被他人抄袭克隆(仿制)，使市场不被自己所控制。,无边界组织。无边界组织是一些公司运用团队组织和虚拟组织带来的结果，它造成了原来边界分明的官僚组织结构在内部关系与外部关系方面的两个重要变化：在组织内部关系上，公司由于运用团队组织打破了上下之间的等级秩序和部门之间的专业分割，而且跨越职能部门和事业部门，这样组织左右之间的横向区别也不明显了。,在组织外部关系上，原有的官僚组织与外部的界限是很分明的，但是虚拟组织的运用，使企业很大程度上清除了内外之间的严格界线。,四、现代组织结构的关键特征,传统官僚组织结构的关键特征是：1、明确的分工和职位设计；2、层峰制(等级控制)；3、规范化和标准化；4、可预测性和可依赖性。而现代组织结构发展的越势显示了经下几种关键特征：1、网络性；2、扁平性；3、灵活性；4、多样性；5、全球性国际性。,第九章组织变革与发展,一、组织变革1、组织变革的动力2、组织变革的方式3、消除组织变革的阻力的策略,1、组织变革的动力,案例海尔马克贺卡公司的革命美国海尔马克贺卡公司每年占有美国贺卡市场(包括生日卡、圣诞卡等多种贺卡)约73亿美元的44。但是在九十年代该公司受到了小而灵活的竞争者的有力冲击。,高层管理者将一百多管理者组成了多个团队，去分析情况，结果发现缓慢的反应机制很难迅速回应市场竞争。过去海尔马克公司运用的是职能化组织结构，前后要经25道工序，百分之九十的时间都花在各道工序的传递过程了。海尔马克公司高层经过研究，决定采用跨部门的团队结构，由各部门的人组织一个团队来负责研发每一种新贺卡。,组织结构的变革带来了公司绩效的重大变化，现在海尔马克公司新贺卡的上市周期不仅缩短到少于一年，有的甚至几个月就上市了。,企业组织不断进行组织变革已是一个非常普遍的现象，以下几种情况常常是组织需要变革的征兆：第一，组织结构阻碍信息通畅，令决策过于缓慢或做出错误决定。第二，组织中各阶层员工沟通受阻，造成无法协调的严重后果。第三，企业绩效持续下降，如利润下降、质量下降、市场占有率下降、财务困难、成本上升等。第四，缺乏创新，固步自封，企业停滞不前。,2、组织变革的方式与类型,组织变革一般分为两种方式：一是渐进式变革，这种变革的特点是进行一系列持续的改进，但这些改进是逐步的，增量的和涉及面较狭窄的，只改变原有组织结构某一部分；二是剧烈式变革，它是在短期内打破原有组织框架，是一种迅速的、激进的和较广泛的改进，以建立起新的组织结构和战略目标为目的。,渐进式变革是在原有已建立的组织结构和管理流程中进行的，它涉及技术革新产品改造、质量改善等内容；而剧烈式变革则是改变原有组织结构和管理流程，它涉及组织再造和组织重构等内容，或叫企业再造(reengineering)和企业重组(restructuring)。以上两种方式的变革可以分为四种类型：一是技术变革，二是产品和服务变革，三是战略与结构变革，四是人员与文化变革。达夫特(Daft)著组织理论与设计精要第8章创新与变革，机械工业出版社1999年出版。,、消除组织变革阻力的策略,组织变革可能受到来自组织内部个人与组织的阻力。6种克服变革阻力的策略，即教育和沟通、参与、促进与支持、谈判、操纵和收买、强制。根据中国改革的经验，还可以有以下几个策略：一是循序渐进、分步到位；二是选择适当时机；三是通过示范来说服。,二、组织发展,1、组织发展的定义组织发展定义为：通过组织行为学的知识运用来有计划地进行组织改善和变革的过程。不过以上定义不能简单理解，还需要强调以下三点：第一，组织发展是有计划的组织变革，不是自发的、随意的发动的；,第二，组织发展的目的是自觉不断地改进组织，而不是仅仅模仿其他组织的作法，也不是受外部环境压力被迫进行改进，或者为了变革而变革；第三，组织发展必须以行为科学为指导，例如心理学、社会学、文化人类学、政治学等学科，而不是出于金融和技术的考虑。,九十年代末，中国管理学者在讨论未来世界管理趋势时曾建立了一个共识，即未来管理有十大趋势：.创新未来管理的主旋律；.知识最重要的资源；.学习型组织未来成功企业的模式；.快速反应能力时代的新要求；.权力结构转换变正“金字塔”为倒“金字塔”；.弹性系统跨功能、跨企业的团队；,.全球战略下一世纪企业决战成败的关键；.跨文化管理管理文化的升华；.“四满意”目标顾客满意、员工满意、投资者满意和社会满意是企业永恒的追求；.“没有管理的管理”管理的最高境界。创新和学习型组织被放在非常显著的位置。,2、学习型组织,教科书把学习型组织定义为：一个不断开发适应与变革能力的组织。这个定义把学习型组织的基本特征指出了，但还有一个重要特征没有指出，即它是通过学习将知识的获取、运用与组织行为的改善结合在一起。,哈佛商学院教授加尔文总结了许多文献后下了一个定义，认为学习型组织是一个能熟练地创造、获取和传递知识的组织，同时也要善于修正自身的行为，以适应新的知识和见解。,随着知识经济的出现，知识成为最重要的生产要素，一个组织获取和运用知识的能力成为最重要的能力，而这种能力是通过学习实现的，不学习就无法获取知识，更谈不上运用知识。文凭本身就是一种重要能力的反映，即学习能力的反映。,一个学习型组织的学习活动包括三个步骤：一是知识获取这是指技能、观察力、关系方面的发展与创造；二是知识共享这是指学习内容