猎头薪酬之分析.docx

猎头薪酬之分析对于任何一个猎头公司而言，一线员工的薪酬体系是最重要的政策。首先，一线员工总成本一般占总体公司运营成本的七成以上；其次，吸引顾问团队的能力是猎头公司的核心竞争力，而薪酬体系又是其中最重要的一环。这篇文章的目的是帮助一般的顾问获得一个自上而下观察猎头薪酬体系的视角。一般来讲，平时猎头顾问们讨论薪酬时会更侧重于个别领域。相信这两个视角的结合可以更好地帮助普通顾问理解不同薪酬体系对他/她的意义，以便做出最佳的选择。在此文的最后，我会尝试讨论一下薪酬比例的演变趋势与猎头模式在互联网环境下的关系。概念的定义一线员工薪酬，是指直接或间接发生在一线员工身上的成本，包括现金薪酬、社会福利、相关的招募、培训和团队建设成本，也包括这些员工在与市场人士交流时发生的一些交际费用。在这里，一线员工是一个整体概念，既包括直接背负个人业绩指标的顾问和一些经理（一线战斗连队），也包括只为团队业绩负责的中高级业务管理层（一线指挥官们），但不包括总部各支持部门。问题的提出1一线员工总成本占比应该是多少？2各个薪酬组成部分占比应该是多少？3连队与指挥官们之间的薪酬划分比例关系应该如何决定？4市场上主要流行的薪酬体系有哪几类？为什么？5几个直观的数字6几种常见佣金制 底薪是关键问题的讨论1一线员工总成本占比应该是多少？任何行业，当所有成本项加起来上升到一定比例时，这个行业在趋于饱和的同时就会趋于稳定，因为在找到新的业务模式前，不会有太多新的竞争对手急于加入这个行业。在中国，这个比例还没有达到，但上升速度非常快。在英国，我认为行业已经饱和了。有人调侃道：在伦敦，你往窗外扔一粒石子，一定会砸到一位银行家、会计师、律师或者猎头。如果在上海也能有这么一天的话，那房价至少可以再涨两倍。我们来看一下Michael Page的数据。根据其2013年年报，大致上一线员工成本占到总营业额的65%，支持后台占20%，税前利润大概在15%左右。由于这是几十年的市场竞争的结果，可以认为这就是前互联网时代的极限情况。在中国，具长远眼光的公司的一线员工成本已经达到60%。2各个薪酬组成部分占比应该是多少？观察一并非所有人都是现金导向 你是更愿意公司奖励你1万元还是按公式多挣2万元？ 你是更喜欢公司组织你去欧洲游还是按公式多挣5万元？你是更喜欢拿少一点钱在一幢五星级写字楼上班还是宁愿在一个一般的写字楼上班但多拿些钱？其实，这些问题的答案是五花八门的。所以，不同的薪酬组成比例迎合了不同的需求。你会发现，公司顾问群体越年轻，现金比例一般越低。这主要是年轻人经济压力不大，需求比较多元化。很多小公司的年轻人留在公司的重要原因是老板和他们玩在一起。观察二大公司给现金小气，建品牌大方 公司与员工博弈的本质是长期利益和短期利益的冲突。公司愿意做长期投资，而员工则倾向于做短期打算。所以，在有议价能力的时候，公司一般不愿意给员工太多现金，而更愿意把尽量多的现金投入到品牌建设中去。观察三小公司给不出太多非现金价值小公司比较年轻，系统性流程性积淀不多，所以给现金是最直接和省心的。培训体系的建立和多元向上氛围的形成都是需要时间的，这是为什么小公司招聘强调创业精神，吸引来的人更现金导向。这里要说明的是现金导向不等于短期利益导向，往往现金导向是目标明确的反映。大致上，大公司里的非现金开支（不包括强制性的社保开支）至少要占到一线团队开支的三成以上。小公司的相关开支可能只有两成不到。3连队与指挥官们之间的薪酬划分比例关系应该如何决定？俗话说：铁打的营盘流水的兵。铁很贵啊！回到Michael Page的情况，我估计他们大概花了30%的销售额买铁了。看来，在互联网再造猎头模式之前，规模化经营的最佳办法就是花大价钱买很多铁。事实上，Michael Page的连队员工流失率一点也不低。但是由于有了铁打的营盘，生意的延续性没有太大的影响。互联网再造猎头模式的关键是如何在降低一线的管理成本的同时还能提升客户的满意度。4市场上主要流行的（现金）薪酬体系有哪几类？为什么？市场上有两大类薪酬体系：奖金制和佣金制。奖金制的主要特点 高底薪（底薪占总体现金薪酬的比例高） 奖金由经理分配，不与个人业绩直接挂钩。奖金制的优点 可以吸引相对高素质的年轻人加入。在建立信心前，年轻人主要看底薪。 可以避免人们自私的天性在解读佣金计算公式时的不合理倾向性，从而促进团队合作的达成。 对公司而言，由于只有整个团队达标才需要发放奖金，财务上比较安全，不会出现表现好的个人拿大笔奖金而表现不好的个人即使不拿奖金也赔本的情况。奖金制的缺点 需要一个比较公平公正的经理，这比看上去的要难很多。 表现好的个人一定会补贴团队，时间一长便会产生不公平感。 体制上排除了坚持做最佳顾问也可以算过得去的可能性。因为管理级别的晋升是收入上升的唯一通道。在大公司的环境里，晋升会变得越来越难。 由于工资给得比较高，这要求公司具备迅速培训新员工的能力。不然的话，财务上是无法承受的。换句话说，精细化管理能力是奖金制的前提。佣金制的特点 工资占总现金收入比重低。一般目标比例在50%甚至更低。 交易型内部合作关系。主要的几项工作（客户开发、项目执行、数据库贡献等等）都被赋予了清晰的价值比例，当一个项目由不同顾问合作完成时，大家按照规定各自记取自己的贡献价值作为最终业绩完成情况的计算依据。佣金制的优点 顾问收入的可计算性给顾问带来一种公平和可控制的感觉； 由于有制度认可其他人的贡献，团队中和团队间的合作有一定的动力； 从公司角度来说，由于顾问工资不高，公司在财务压力不大的情况下可以给新顾问更多的时间证明自己； 由于工资这项最主要的固定成本不是很高，对公司的精细化运营能力要求不是太高。佣金制的缺点 吸引的初级员工素质不如奖金制公司； 在中间管理层高度不够的情况下，顾问容易曲解各项工作价值比例的分配，从而抵制合作； 在自私心的驱使下，公共数据库建设比较困难。说明 在细节上，有的公司采取所谓的base line制度，有的采取业绩达标率制度，本质上没有什么区别。顾问只需判断自己的实际业绩完成区间并比对不同具体佣金制度下的年度总收入即可。 现在的趋势是佣金制公司的底薪越来越高，这是竞争的必然结果。换句话说，公司的精细化运营水平在被逼着提高。 总体上看，顾问在佣金制公司得到的现金收入占业绩比例更高一些，在奖金制公司得到的非现金项目更多一些。 奖金制公司留不住最优秀的那批顾问，佣金制公司无法批量生产优秀的顾问。 先去奖金制公司再去佣金制公司？90%的人无法接受降薪的现实，其他的适应也就可想而知了。目前，最成功的奖金制公司对市场的贡献主要在培育奖金制竞争对手，因为这些对手可以给他们提供其他条件不变但晋升一级的机会。5几个直观的数字25%不论什么情况，顾问税前现金收入不应低于个人业绩的25%。这里，个人业绩是指按照公司业绩分配政策调整之后的净值。 40%不论什么情况，顾问税前现金收入不应高于个人业绩的40%，不然公司没有资源鼓励最优秀的人群成为“铁打的营盘”与公司的长期利益保持一致。 60%在佣金制中，顾问长期现金固定收入超过现金总收入的60%意味着底薪过高，导致佣金制的优势大打折扣。 20%在凭结果收费的中端猎头市场，开发客户的业绩分配比例不宜过高。像50%这样的高比例不一定起到鼓励大家开拓新客户的作用，反而会促使高级顾问霸占现有客户，阻碍初级顾问的成长。 10%一线团队管理人员的团队现金业绩提成不宜低于10%，不然大家都不愿意转向管理，这样公司就无法形成铁打的营盘。 10%流动率造成的一线成本起码在10%以上。在总体的一线成本提升空间有限时，这将是最大的成本压缩空间，而这对公司的运营水平会提出较高的要求，同时低业绩顾问的流动空间将被大大压缩。 6几种常见佣金制底薪是关键Baseline制度先定底薪，再定baseline倍率，业绩超过baseline部分才计算提成。可简单可复杂，但对个别顾问而言，理解起来最简单，但比较难描出整条曲线。 工资预支制先定业绩指标，再定工资，根据实际业绩或完成率核定总现金收入，扣除已发放工资得出奖金。逻辑最简单、最透明，但顾问们不喜欢“扣”这个词。 工资加提成先定底薪，再定阶梯式提成比例，提成不扣底薪。曲线最不光滑，但最灵活，不强调逻辑。说明在底薪接近的前提下，本质上这三种佣金制没什么区别，只是与顾问沟通的侧重点不同罢了。喜欢全局观的顾问喜欢预支制，特别喜欢领奖金的喜欢baseline制度，不愿意动脑筋的喜欢工资加提成制度。真正有意义的区别在于底薪的高低。一个底薪很高从而失去独特优势的佣金制，有巨大的内在动力转为奖金制，在国际市场上这种趋势的形成，用事实证明了人们的创业精神是很不足的。中国会是例外吗？结论在前互联网时代，业务成功的关键看来是保持一个铁打的营盘。奖金制公司由于在铁打的营盘上的投入巨大而具备大量生产初级顾问的能力，看起来相对领先。在未来几年互联网介入的过程中，这种极高成本的铁打营盘可能会成为被革命的对象。逻辑可能是这样的1前大航海时期50年前，佣金制公司出现，中端猎头的原始期开始。猎头资源分散，社会组织能力不高，竞争主要表现在客情关系层面和顾问的培养/获取能力；2大航海时期20年前，奖金制公司以流程的先进性崭露头角，借助资本市场放大了相对优势。这时，一线高管理成本的模式基本得以确立。猎头公司进入帝国时代；3信息化全球化时期现在，随着互联网技术不断削弱封闭式内部资源的价值并使协同成本大幅下降，维持帝国制度的昂贵成本终于超过其价值，使得分布协调式的资源组织形式成本更低，效率更高。帝国开始瓦解成或独立或联合的岛国，每个岛国的规模也会越来越小。在任何一个时间节点，岛国规模等于最小有效作战单元。我们可以想象，若干年后，整个