赢在执行一.doc

赢在执行第一集 主讲：余世维（博士）执行力的衡量标准；执行力的三个核心；国内企业家在人员流程上的缺失；决策的首要问题；我们更需要一个执行型的企业领导人；在讲求团队分工的现代企业中，赢得人心信服的能力比过去任何时候都更具关键性。赢在势利（一）执行力的衡量标准按质按量完成自己的工作任务各位观众朋友：大家好。我们今天所要录制教学节目是如何提升管理者的执行力。在国内自从改革开放以后，所有的企业都非常热心于学习和自己公司内部的培训。那么从邓小平先生改革开放以来，我们国内的企业在每个阶段都有不同的需求。在前阵子，大家特别喜欢探讨的问题是有关于管理团队，还有关于企业文化以及企业变革。那么大家首先却发现做一个企业不是只靠领导一个人就可以做好，于是大家开始研究有关于团队的问题。后来又发现这个团队它需要靠一个看不见的软件，就是企业文化来推动。于是大家又开始探讨企业文化的问题，后来又发现，我们在面对世界各国的企业跟我们国家的企业在竞争的时候，大家又在研究我们跟人家有什么差别，我们要迎头赶上，于是又开始探讨企业变革的问题，到了今天我们又终于再发现，原来领导的一句话和挂在墙上的一个标语或口号，并不能够真正的贯彻，于是大家又开始研究执行力的问题，执行力这句话，其实是execution这个英文字传过来的，我们真正中国人自己喜欢用的习惯用语其实是指贯彻力度，那么讲到这个执行力，在开始今天这个话题以前，我想先建立两个重要的观念：第一个观念，就是执行力的真正症结在什么地方？第二个观念，我们每次讲执行力不好或执行力好是指谁，是谁要负起这个责任？我想我们就先研究第一个观念吧。执行力这个东西到底在管理当中，跟我们的这个国家民族和社会什么地方产生关联？来谈一个有关于这个观念上面的第一个问题。这一阵子在我们国内上演一个连续剧，我想很多人大概都看过了，就是走向共和，这个走向共和在国内引起很大的回响。我在这个地方也不需要去探讨它的内容，倒是这个电视剧给我们一个很大的反响，也就是反思，就是我们的问题出在哪里？我们在看以前的几集连续剧的时候，像康熙王朝雍正王朝哪怕是宰相刘罗锅都觉得很过瘾，因为我们这个社会，也就是我们这个民族很强大，在康熙皇帝，雍正皇帝和乾隆皇帝的时候，称为清初三盛。在那个时候的中华民族，可以说是很骄傲的，在世界上讲起来，我们都是一个不错的国家，所以看那种连续剧会觉得心中非常的过瘾。但一看到走向共和不是签约就是打仗，不是割地就是赔款，总觉得看这种连续剧心中非常的郁闷，我想这个地方给中华民族带来一个很大的反思。我就利用这个连续剧谈两个值得我们这个民族反思的事情，也就是跟今天这个课程执行力有点关系的事情。第一个，我们来看看这句话，这个是这阵子大家在拍这个清朝末年连续剧的时候，所特别提到的一种触动，这上面有一些简单的话，我们看一下：慈禧太后挥霍北洋海军的军费，明治天皇则拿出私产来扩建日本海军，每天只吃一顿饭。民族性格差异自不言而喻，却证明中近代战争胜负的关键是人，而不是武器。这里面提到一个非常重要的概念，中国和日本竞争到今天，它的胜负关键完全是人而不是武器。我们谈谈日本跟中国的中间有什么矛盾的情结？日本这个国家在我们中国黄海的对面，天生就没有资源，所以日本这个国家跟中国始终是处于一种非常微妙的紧张关系，我研读最近一百多年来的近代史，发现一件事情：就是每当中国非常强大的时候或快要强大的时候，日本跟中国就开始打仗了，大概是日本人天生就觉得它的资源非要仰赖中国，而中国这个领土又是它非要掠夺的对象，可能是这样子造成的吧。那么在清朝末年慈禧太后准备派五大臣出国考察宪法，而且要准备富强的时候，日本跟中国爆发了1894年的甲午战争，然后签订了1895年的马关条约，后来中国在慢慢结束了清朝的统治，孙中山先生起来建立民国的时候，日本人又觉得，中国这个国家大概要慢慢强大，于是又在我们中国东北，在那个地方和俄罗斯的竞争，造成了一次日俄战争，后来我们国家建立成民国以后，日本人又觉得这个国家，可能要真正的迈向富强，蒋介石北伐以后没有多久，日本就爆发了东北九一八事件。民国20年1931年，后来蒋介石跟毛泽东先生在西安事变里面，获得了一个初步的谅解跟妥协，最后日本又搞出个1937年民国26年的卢沟桥事变，现在中国的问题已经只剩下台湾，因为香港跟澳门都回归了，是不是中国快要收回台湾，建成一个真正统一大国的时候，我们跟日本又要爆发一次中日战争，这个我今天不能够断言，但是我很想请问，也就是请大家思考一件事情，我们如果跟日本有一天真的要打仗，假设时间订在2015年左右哪怕是2020年，中华民族做好准备工作了吗？还是日本已经把准备工作做好，中华民族那时候，面对日本这个大和民族再来一次海战的时候，我们和他的关键在哪里？差异在哪里？我想就是这句话：真正的关键在人而不是武器，这个从甲午战争的教训可以得到一个证实，那我们再来看另外一张图片，这边也提了一个中日现代化的一种竞争，中间也提到个非常有趣的问题，从那上面有句话可以看得出来，甲午战争我们先承认我们中国，也就是清朝打败了，那么在历史上面被称为“被打败的老师向胜利的学生学习，因为日本从中国唐朝以来，就不断承袭和学习我国的文化，所以是一个失败的老师跟一个胜利的学生去学习，结果我们中国就派了很多留学生到日本去，中国留学生在日本所学到的观念，就总以为把共和体制和宪法引进来，国家就可以强胜，其实我们都忘了一件事：没有从甲午战争的观察和日本这个民族的观察来体会一件事情，那就是改造国民性是非常重要的。现在把这个问题扯到我们今天的执行力，其实全世界的人智商是差不多的，人类的智商平均在90110分的占全人类的95%以上，所以说谁比谁聪明，我是不太相信的，真正的问题在观念在思想，所以更何况日本这个国家根本没有资源，中国地大物博，全世界能跟中国相比的国家就只有一个美国，我们没有理由不是世界强国，也没有理由几次都输给日本人，所以这个关键也就是人的问题，也就是思想的问题，我们通过日本的西化应该彻底的去反醒，中国真正的问题在国民性的改造。这个中国这个国民性应该要重新的强化起来，所以一个企业真正的问题在它员工的思想，也就是要改造员工的思想，这个企业才能够贯彻它的执行力，也就是才能够把领导的想法目标跟方向整个的落实，这才是真正的关键，所以执行力这个问题，说穿了，第一个基本观念就是他的思想，第二个事情就是大家一讲到执行力和讲到贯彻的力度，总是很喜欢把那个手指到最底下，说就是底下的员工没有做好，就是你们有问题就是这个干部不会领导，好像那个总经理没有事一样，好像董事长不必负责任，其实贯彻力度的意思，是从最高的董事会一直到最底下的员工，大家全部都要执行，应该说执行力不好的时候，是哪一个阶层不好，是那一个层级不好，是哪一个部门不好，不是最底下那个员工不好，所以执行力就是上下左右全部都要贯彻，这个是我们今天特别要记住的一件事情，所以今天我这个课呢？也不是完全去追究员工，必要的时候领导一起讨论，公司的政策一起去思考，这才叫真正在讲执行力，这是我在上这个课以前，首先提出的两个部分，那么接下来我们要谈今天执行力的下面的几个单元。我的讲课大概是用这个方法，首先先提出一个：我们国内企业家们对这个执行力的看法，接着就找一个我自己所发现的问题来研究，然后就把一些原因拿出来分析，我每一个单元大概就是这样去讨论。先让我们来看看第一个单元，但是在看第一单元以前，我想就执行力这个问题，我们先来看看几个世界上包括我们中国在内的知名领导者，他们对执行力的一个看法，当作一个话题的开始，也就是我们的切入点吧。我们来看看这三个人：首先第一个我们看看我们自己国内的企业家，就是联想电脑的总裁柳传志先生，接下来我们再看看退休的美国GE的总裁杰克韦尔奇，再接下来看看美国戴尔电脑的老板迈克尔戴尔。他们三个人对执行力都有一种看法。其实很多东西就好像摸象一样，我们的故事瞎子摸象，每个人都会从一个角度来触摸一个问题，所以这个问题就是说，执行力这个东西有很多种解释。你从不同的角度会看到不同的问题，所以我们来看看每一个管理者对执行力这个话题，他们的角度是什么？我们看第一个在柳传志先生的话讲出来之前，我们先简单的介绍他一下，我不是说他的生平，是说他的成果，2003年我们国内最具有影响力的企业领袖，当然这个是各个杂志或各个舆论他们所评估的结果，并不见得是绝对标准，但至少是可以参考的，我们看看他们评估的结果，第二名就给了柳传志。所以柳传志先生在国内2003年的企业家里面被称为第二个非常有影响力的企业领袖，至于其它的我们后面碰到了我们再介绍吧。现在我们可以开始回来看看柳传志先生对执行力的看法，好，那么刚才的图片我们看一下，柳传志先生对执行力的看法是这么一句话，他说：“积极选拔合适的人到恰当的岗位上，还要锻炼员工队伍的执行能力。”也就是执行力这个话的意思，就是谁来执行。所以从柳传志先生的观点来看，就是找一个合适的人，把他摆在一个合适的岗位上，这个是他对执行力的一种见解。那我们来看看柳传志找到了谁来替他执行这件事情？柳传志底下的大将，是他们公司的总经理杨元庆。我们来看看杨元庆先生，2003年中国十大杰出企业家，这个是我们南边的周末画报，他们所评估出来的结果。结果第一名给了杨元庆，杨元庆先生就是替柳传志先生执行的人，也就是完成了他的心愿的人。我们看看杨元庆先生的简单的介绍。杨元庆，1964年11月出生于安徽，浙江人，1986年毕业于上海交通大学，1988年中国科技大学取得计算机硕士学位，杨元庆先生领导的联想PC就是个人电脑，在1996年名列中国第一，一举打破了国内个人电脑市场，多年以来被国外品牌霸居第一的局面，树立了中国品牌，个人电脑主导中国市场的信心和决心，所以从1996年开始，中国的品牌，中国自己的电脑，在中国市场当中占据了第一的位置，这个记录一直维持到今天。那么杨元庆有今天这种作为，我们可以说柳传志先生提拔了他。看看杨先生自己讲了一句话，在底下：杨元庆先生说：“影响他成长最大的人有两个人，一个是他的父亲，一个是联想的总裁柳传志。”这表示柳传志提拔了杨元庆，杨元庆贯彻了他的主张，终于把他那种希望落实下来，所以从柳传志的观点来讲：执行力就是选择会执行的人，把他摆在一个适当的岗位上，这就是执行力的他的见解。那现在我们看看，另外两个外国的领导者，他们对执行力又有什么看法。第二个就是大家都耳熟能详的杰克韦尔奇，杰克韦尔奇我们都知道，他是通用退休的CEO，那么他的接班人就好像联想的接班人，我们等下了会介绍一下。我们来看看杰克韦尔奇对执行力的看法，他说：“GE最痛恨官僚主义，我们杜绝将资源浪费在行政体系上的做法，摈弃所有美丽外壳的计划与预算。”好了杰克韦尔奇的观点，所谓执行力就是把会妨碍执行的一些官僚和不必要的作法和图具外表的一些空壳子通通把它拿掉，这个是GE的一种想法，就是官僚。我们中国是特别有一段过去和现代接轨的一种经验，那就是我国是社会主义国家，在过去将近半个世纪，一直在操作计划经济，现在我们跟国际接轨，导入了市场经济以后，我们政府有几件事情在不断地做：第一个就是把国企拿出来改革；第二个就是把国企拿出来转制；所以现在的股份有限公司在纷纷的上市。甚至有的是生产大队转制出来的民企。不管是哪一种形态，都是从计划经济走过来的。我们大家都是中国人，对中国一定非常了解，从中国的国企和大公司来看，多多少少都有一些官僚主义。什么叫做官僚主义？吃饭跟开会的时候，就注意谁坐在哪里，这是一种官僚。所谓官僚主义，就是上面的领导下去视察，我们来研究谁去接他？用几部车子？谁走在领导的后面？这就是官僚。做一件事情总是把标语口号挂在墙上，从来就不去研究是谁在贯彻？是谁要负起责任？这就是官僚。在做事情的时候，总是把领导看得比底下的人重要，有功从领导开始，有过从底下开始，这就是一种官僚。其它的我就不用再多说了，今天我们大家都在国内，对这种官僚的作风，我们其实心知肚明，大家非常了解。而GE能够成功，变成国际上面的十大品牌、世界500强的前10名，就是因为他痛恨官僚。所以杰克韦尔奇说：“这种事情应该要尽量的少做。”那么我们今天大家都说跟国际接轨，我请问是哪里接轨？应该是软件接轨，不是硬件。所以我们一天到晚盖很多的大楼，把公司搞得漂漂亮亮，其实那个就是无形当中变成一种官僚。一个公司的效率不在它的大楼，也不在他的人员，更不在他的会议，在他的贯彻力度。这个地方我们都没有注意，所以杰克韦尔奇说了这就是执行力。那我们来看看他的接班人吧。杰克韦尔奇的接班人，是世界上面排名是很有名的CEO，我们先看看他的接班人的样子吧。这个是杰克韦尔奇的接班人，也就是杰弗伊梅尔特。那么我们要不要先看一下，杰克韦尔奇有没有看走眼？没有。以杰克韦尔奇的能力，想必是也不会看走了眼，他选拔的人肯定是也不错的。我们来看看他选拔了谁？就是这里讲的杰弗伊梅尔特。那接下来看他的功绩，公元2003年全球选出十大CEO，其它的我们暂时不介绍，我们就来看看杰克韦尔奇的接班人，在全球十大CEO里面，他的名次排在哪里？世界排在第三名。我们来看看他的简单的图片。这里写到杰弗伊梅尔特，世界CEO第三名，所以可证明就像联想的柳传志一样，他所提拔的接班人杨元庆，终于把个人电脑弄得中国第一。那么杰弗伊梅尔特，也终于能够继承杰克韦尔奇的心愿，把GE仍然带往一个更辉煌的道路。所以这就表示大家都要注意到执行力。我们来看看第三个刚才所介绍到的外国领导人，他对执行力的一种看法。第三个对执行力看法的人是迈克尔戴尔，美国的迈克尔戴尔。我们再来看看他对执行力的一种看法，这上面写了一句话迈克尔戴尔说：“一个企业的成功，完全是由于员工在每个阶段都能一丝不苟的切实执行。”好，这是戴尔电脑的老板迈克尔戴尔对执行力的看法，这里面写的最好的一句话就是“每一个环节都能够一丝不苟”。我承认在我们国内，很多公司都非常的强调执行力，也都很喜欢研究贯彻的力度，不过他们常常有一个毛病，就是在某一个阶段是很贯彻，其实执行力的贯彻的意思就是：由上到下每一个环节都要贯彻，每一个阶段都要贯彻，这个才叫做执行力。不过迈克尔戴尔的年纪很轻，他比起杰克韦尔奇和柳传志先生，他算是年轻的，所以到目前为止还没有看到他的接班人，报刊杂志也还暂时没有介绍，但是这个有没有接班人并不重要，重要的是他的观念是：每一个环节，每一个阶段，每一个细部，都要非常的完美，也就是统统都要一丝不苟。这个是他对执行力的看法。好了我们很快的复习一下，这三位先生对执行力的看法吧。第一位柳传志先生：执行力就是找会执行的人；第二位杰克韦尔奇：执行力就是公司里面不要有太多会妨碍执行的官僚文化； 第三位迈克尔戴尔：执行力就是在每一个阶段，每一个环节都要力求完美，都要一丝不苟的切实执行。这是这三位先生对执行力的看法。我就用这三个人，作为执行力这个课程的一个开头。那接下来我们来看看每一单元，在第一单元里面，完全像我前面所讲的一样。我先提出一些基本道理，然后再说我们下面哪些企业家，用哪些问题和作哪些分析来强化这个部分。我们首先先看一个简单的定义，所谓执行力到底它的意思是什么？大学教授很喜欢把一个简单的问题讲的非常的复杂，来表示他研究了很多东西。他很有学问，这个无可厚非，但是今天我们是搞企业搞管理，我的建议是做一个管理要刚好相反，要把很复杂的观念讲的非常简单。尤其是我们的员工，尤其是最底下的基层员工，也许他们的学术素养或者学位不是很高，这时候你跟他们讲太多空泛的道理，是没有人听得懂的。所以越简单越容易懂越容易触动，越好。那我们现在就从第一个话题开始，执行力最简单的定义是什么？我们从这里开始，执行力最简单的定义就是，按质按量完成自己的工作任务，这种就叫做执行力。执行力最简单的任务定义，就是按质按量完成自己所指定的工作和任务，就这四个字喽，按质按量。什么东西都是一人任务，什么东西都是一个要求。当你的领导对你有这个要求的时候，你能够按质按量地完成吗？这个就叫做执行力。那么我按照前面所讲的我的方法，就先拿国内的企业做一个案例。接着就提起我自己的问题，然后就把他做一个分析。我们来看一看，再分别地把它介绍一下，在这一个单元里面，我的案例是平安保险的董事长马明哲以及伊利集团的董事长郑俊怀。接下来我的问题是，从韩国三星的崛起，反思我们国人对执行力的态度。然后我的分析是你如何检查部属的执行力，部属的执行力好不好要先检查，检查以后再开始去研究，所以我们就先讲案例吧。讲完以后就讲问题，讲完问题后就开始讲分析，而案例从哪里开始。从平安保险开始，当然我们每个地方，也大概的说明了一下这个企业，接着就开始讲这些领导人。他们对执行力的一种体悟。好，我们先看第一个，平安保险。首先们看看平安保险公司的董事长，我刚才给各位看过一个封面，2003年最具影响力的企业领袖，我们来看看这里面第17名是谁。第17名就是马明哲先生，平安保险公司的董事长。我们来看看，他在执行力当中他个人的一种体会。首先我们先看看这个人的个性吧，2003年平安保险找到一个高手，安达信过来的汤美娟小姐。任命她为首席运营官，但是两个礼拜以后就被免职了，汤小姐就离开了平安，汤小姐为什么离开平安。我们不需要去研究，我们只要知道一件事情，就是马明哲突然间觉得汤小姐大概对他来讲不太适合，就以很快的两个礼拜时间，就把汤小姐给解除职务了。这个说明了一点什么？说明了马先生这个人一定非常的强势，在国内的报刊杂志，凡是介绍到马明哲，大概都不会忘记提起他那种强势，所以我们来看一个杂志当中，介绍马明哲所运用的一个用语。在这个杂志里面谈到他那个用语是，马明哲强势接轨。可证明做个企业领导者，个性强势是非常很需要的。我在这里只是简单的说明一下，马先生的个性，不过我们要来讲的是执行力。来看看马明哲对执行力的一种想法，平安保险公司在国内这几年来的成长非常的好，所以给我们的市场，保险业里面的大佬中国人寿带来很大的压力。那么平安保险我们不能不说是全中国唯一做的最好的，便至少它的成长大家有目共睹。我们看看平安保险马先生在这个地方，他对这个事情的一种体会。这中间有两句话：第一个核心竞争力它就在所谓的执行力，也就是没有执行力没有核心竞争力。我们等一下把马明哲先生介绍完了以后，要回过头来研究一下什么叫做核心竞争力？不过我们目前先说一下，大家都在说，核心竞争力，我就想问两件事情。第一个什么是核心竞争力？第二个你的核心竞争力靠什么来保障？其实在靠执行力来保障。这句话是马明哲在平安保险的一种理念。接下来底下讲到一个怪圈现象，所谓怪圈，我们今天高层如果怪中层，中层怪员工，员工怪中层，中层反过来怪高层，形成一个圈，其实就是没有一个人真正的负起他的责任，按质按量地做好他的工作。今天不管高层、中层还是员工，每一个人都按质按量地完成自己的任务，这中间应该没有执行务的问题嘛。也就是像迈克尔戴尔讲的：在每一个环节和每一个阶段都一丝不苟。今天如果高层、中层、员工都一丝不苟，高层、中层、员工每一个环节都按质按量，这哪里有什么好怪来怪去的，所以马明哲说怪来怪去就是这个意思。就是没有一个人在检讨自己那个阶层有没有按质按量地完成他任务。这也就是我在前面为什么要说：执行力这个东西不是指最底下，是每一个阶层都在里面。这个就是大家以后不要再相互地埋怨执行力差，应该先问问自己：我按质按量度地完成我的任务。在我这个环节跟阶段我一丝不苟吗？好了，那么马明哲先生的平安保险研究了以后，我们来看看刚才我说的要反过来讲的那个事情：什么叫做核心竞争力？对核心竞争力，我们今天因为不是专门来讲这个部份，所以我只要把他解释一下，什么叫做核心竞争力就可以了。还记得我刚才说过吗？作为一个管理者要把一个很复杂的东西讲得非常的简单。让我们底下的人一听就懂。所以各位朋友如果你底下的人，或者你的同行，或者是你的平辈朋友或者是你的同僚，他问你说什么叫做核心竞争力？你们公司有核心竞争力吗？你怎么回答？用最简单的话来讲你怎么回答？两句话就可以回答了。所谓核心竞争力，最简单的定义：A就是从顾客的观点这个产品有没有替代品；B就是从竞争都观点这种能力别人无法模仿。这个就叫做核心竞争力。我们把他更简单的说一下，贵公司不管是做什么产品，那个东西在我们国内或者在国际上面，有没有人做？肯定有的嘛，除非你是独占；第二个是不是你做得最好？有问题，那么就是没有办法敢说我的东西没有人可以替代。那么第二个，从你的同行来看，你的能力别人可不可以模仿？别人不能模仿，这东西只有我会，我这个本事别人不会，OK，这两个里面不管讲了任何一个，这都代表核心竞争力，怕的就是我们的东西有替代品，我们的能力别人也会模仿。那这样子就叫做没有核心竞争力。在案例当中就是大家每天大家到处都可以吃得到的麦当劳。麦当劳有什么了不起，这样一个简单的快餐厅，到中国来，生意做成这个样子，当大家都这样子讲的时候，都忘了一件事情，麦当劳有它的核心竞争力，我们举几个小的事情来说明一下吧。你在麦当劳吃薯条的时候，你有没有注意到，他们的薯条是有要求的，最近不是有电视广告吗？所以说麦当劳它的薯条它的含淀粉跟含糖量他们是有规定的，它的糖跟淀粉如果不合它的标准，他们宁可从美国用冷冻集装箱，把他们的美国的马铃薯送到中国来，这一点，我们有注意到了吗？在台湾的麦当劳，就没有用台湾的马铃薯，因为他们说台湾那个马铃薯的含糖量跟淀粉没有合乎美国的标准，所以台湾麦当劳榨出的薯条是美国的马铃薯用冷冻集装箱送过来的。各位，这就是他的产品不能够替代。那么麦当劳的油用了一段时间以后，规定一定要倒掉，因为这个油连续加热到一定程度，那就会产生质量的变化，所以麦当劳宁可把它舍弃，在国内哪一个炸油条和炸东西的，那个油到了时间他就会倒掉，都是黑的都快看不见了，才开始倒掉，这一点表示我们跟他们不太一样，麦当劳的牛肉饼做出来以后，20分钟没有卖掉，他们规定要丢掉，我们国内有哪几家公司的牛肉饼，做出来以后20分钟没有卖掉就会丢掉呢？麦当劳还曾经办过一个活动 “挑战60秒”60秒没有拿到你的东西，免费奉送一大杯可口可乐。有一次我去麦当劳点了一个可乐，他那里有一钟，你要玩这个游戏，他就会让你按一下，我就给他按了一下， 45秒东西跑出来了，结果第二天我又跑去点了个东西，又按给它按了一下，50秒跑出来了，结果就跟那个小姐说：“哎呀，看样子喝不到可乐了。”那个小姐居然说：“先生别灰心，多来几次就喝到了。”我傻瓜呀，我多来几次，可是麦当劳就有这个本事，想要喝可乐吗？想要表现一下吗？你试试看，这个就叫他的本事我们不能模仿。所以各位，麦当劳和肯德基到中国来以后，不晓得有多少人在学习他们，可是成功的毕竟几乎到现在为止好像一个还没有看到，那么谈到肯德基我们看看肯德基吧。肯德基在中国也是赚了不少的钱，我想。居然他们说大家都在讲可怕的麦当劳，我们就做一个善良的肯德基。什么叫做善良的肯德基啊？原来肯德基自己花了很多钱，在北京和其他的地方来教育，那些在国内做中国快餐的快餐业。怎么会花钱去教育敌人呢？肯德基是这样讲的：“大家都吃汉堡都吃薯条，那么如果没有豆浆，没有油条，没有花卷，没有包子，没有馒头，没有烧饼，那多无聊呢！要做大家一起做嘛！好花要绿叶陪衬。”哎呀，我们才知道原来肯德基希望那些中国的快餐厅都不要死掉，来陪衬他这朵好花，别人通通都是绿叶。他居然自己花钱给他们上课，一个人如果有自信就不怕别人把他取代，所以肯德基其实是要培养这些绿叶，来衬托他那一朵红花，但是并不害怕别人可以超过他，有本事上他的课，花了他的钱，再把他干掉，试试看，没办法呀，肯德基的产品没有替代品，他的方法别人不能模仿，这就是肯德基被称善良的肯德基的原因。这两个人，这两个公司，我都介绍完了。我们拿自己的去想想看，你看怎么样？如果麦当劳他成功了，如果肯德基他成功了，我们在国内如果要学他们两个，我们自己要去想的事情：第一个这个产品我们能不能够替代他；第二个他那一招我们是不是学得会，可以完全100%的模仿；这两个东西如果没有找到，我们应该说到现在为止，都还没有非常成功的中国快餐，当然局部成功的是绝对有的，但要能够像他们这样子变成世界级的快餐店，到现在还很难想像。我听说内蒙的小肥羊在中国做的非常成功，这个小肥羊听说要出国了，要到美国跟欧洲去了，要让他们享受一下我们的小肥羊，那么我们的小肥羊能够卖到欧美去，最好就像麦当劳跟肯德基卖到我们中国来一样的，他的产品没有替代，他的方法别人不会模仿。接下来我们看第二个人，我们看看伊利集团。伊利集团的董事长郑俊怀，他对于所谓的执行力他的看法。刚才在马明哲先生里面我们用他的“强势接轨”说了平安保险对这个事情的一种看法。他提起怪圈现象，他提起核心竞争力，我们都已经讲了。现在看看郑先生郑俊怀先生，我们都晓得伊利集团是做牛奶的，他的强大对手就是那个蒙牛。他们两个在国内都表现的非常的好，以郑先生对核心竞争力的看法。我们这边也有几句话。我们来看一下：郑先生对核心竞争力的看法有两句话。第一句话：好的执行力必须有好的管理团队。这个有点类似在前面所讲的柳传志的道理。一个好的执行力一定要有一批人出来做，不管是一个，还是两个，还是三个，还是十个，还是十五个，还是二十个，我们都把它叫做核心团队。这种管理团队是执行力的一个道理。我们前面用柳传志讲过了。接下来看看第二件事情：领导以身作则，人力资源就可以发挥最大的执行力。我们最近流行这个名词“人力资源”，把人看成是资源。我请教各位一下，人既然是资源，这个人就要有用，那这个人如果没有用，大概有两个原因：第一个他自己没用；第二个他有用，但是他不想变成有用。好我们来探讨这第二个问题：他有用但是不想变成有用，为什么？反正上行下效，上面的在混，我也在混，所以各位，你做一个管理者要注意到让底下的人，发挥出他那个强大的执行力，你要看看你自己是不是以身作则？我举几个小例子：叫员工早上要早点来，自己早上十点钟上班，没有以身作则；叫员工尽量的省钱，在公司尽量的节约，自己开个奔驰，自己在把自己房间里的冷气呼呼地吹；叫员工泡茶叶的时候一天只要泡一包就好了，从早上喝到晚上，然而自己开的是奔驰；然后叫员工通通都要有发挥强大的团结精神，结果自己在搞窝里斗，高级主管自己和自己在那里打起来了，在搞起来，通通没有以身作则；叫部下生活有规律，自己在外面应酬，喝酒喝到晚上一点，然后叫员工在外面洁身自爱，自己在外面包二奶，包三奶；我请问，你哪里有身作则？你自己没有以身作则，还要叫底下人发挥强大的执行力，这不是做给人家看吗？所以伊利集团讲的很有道理：要叫底下人有很好的执行力，自己先做好，自己先要以身作则。好了，我用了国内的两位领导者，一个是马明哲，一个是郑俊怀，来说明什么叫按质按量地完成自己的任务。那接下来我们要开始导入我们的问题跟我们的分析了。我的问题是从韩国三昨的崛起，反思我们国人对执行力的态度。所以我当然首先要介绍一下韩国三星然后再来反思我们国人对执行力态度。我这个课是讲给国内的企业家听的，是讲给国内的管理者听的，所以所有的外国企业对我们来讲，通通都叫仅供参考，真正的还是要用到我们自己身上，所以我的问题提的是：我们国人对执行力的态度。我的分析是我们国人应该要如何检查我们部属的执行力？这才是我要把这个问题回归到我们国内，因为再多的外企也通通跟我们无关，我们只是把我们自己做好，对吗？那我们来看看三星。讲完三星以后我们来开始反思，我们国人对执行力的态度。首先我们先介绍一下有关于韩国三星的问题。我们看看三星的事情：首先我们先介绍一本书吧：李健熙的第一主义三星集团的董事长世界第一的推手。韩国三星这几年来表现的非常的好，其实这个公司，原来坦白讲不怎么样，所以我特别喜欢拿他的案例，我们国内很多的企业，原来也是不怎么样，可不可以象韩国三星一样的起来？还是几年起来就下去了？我们国内很遗憾的是很多企业两三年前还听得到他的大名，听听就不见了，听听听就出现危机，听听听就被洗牌洗掉了。我想韩国三星给我们一个很大的体会。我把韩国三星稍微简单的介绍一下：韩国三星的创始人李炳哲是李健熙的爸爸，李炳哲先生后来把李健熙送到日本去学习，也就是进日本早稻田大学上课，后来李健熙在早稻田毕业。韩国人把自己儿子送到日本去学习，却讲了这么一句话说：“儿子啊，你到日本去好好地学习一下，看看他们有什么特别强大的地方，回来以后好好地给我们韩国人教育一下，好好的把这个韩国的公司给它做好。”这个李健熙就到日本去了。那么我们中国人留日的也很多，我们中国人在日本企业工作的也很多，包括我自己也在日本公司工作过，我们有把这种观念带回自己的企业吗？有把日本人的那种想法带回到自己的国家吗？有把日本人那种优点来强化我们自己的民族吗？还是一天到晚躲在日本不想回来？这就是李健熙的爸爸李炳哲的观点。好了，李健熙一到了三星以后接管这个事情，最后他的父亲终于去世了，就留下了这个公司给他，结果韩国的李健熙一看，这三星不像样子，我们来看看他讲了一句什么话，来说明他如何改造这个韩国三星。所以我觉得韩国三星倒是一个很值得我们学习的对象。我这边插一句话，我打算有空的时候，我还要去录制一个课程“就是向竞争对手学习”这中间包含的就是韩国的三星、美国的沃尔玛、美国的GE、日本的索尼，我觉得成功的企业当中，一定有些东西很值得我们去学习。我们现在来看看，李健熙对韩国三星的看法吧：李健熙先生评估他们自己韩国三星。首先在1987年，他担任韩国三星集团董事长已经满五年，他诊断出来的结果是这个样子：他说“三星电子癌症第二期；三星重工营养失调；三星建设糖尿病；三星化工先天性残疾，一开始就不应该存在，也就是这个先天性残疾一开始就不应该生下来；三星物产就叫作不用再说了”你看1987年李健熙对韩国三星有这种想法，简直是太糟糕了，我们来看看他的第二段话：是李健熙在1993年7月，在东京会议当中的时候他发言：“我们三星明显只有二流水准，简直太不像话了，为什么需要售后服务呢？为什么不将产品创造到不会发生问题呢？”“员工制造出不良的产品，也不会感到丢脸或生气。”“该如何以最便宜、最快速的方式制造出最好的产品，才是关键所在。”好了，这里面有一个小故事出来了。“我们的员工做出这种不良的产品，也不会感到丢脸或是生气。”注意看这句话在哪里讲的，东京会议当中发言，李健熙对那些日本员工说了这么一句，听起来很不舒服的话，我是说日本人。“各位日本员工，我听说你们日本人做事情都是力求完美，怎么做我们韩国三星的东西，做成这个样子？是不是你们日本人做外国人的东西就无所谓了？做到你们自己的东西就很好。”结果日本人派代表起来讲话了“李先生，事实不是这样，你们韩国三星本部一天到晚打电话过来，说快一点，快一点，尽量的快一点，要叫我们多做点东西，去抢占这个市场的份额，所以就顾不到质量了，李先生，你们一天到晚催我们，所以今天仓库里面，有这么多堆积如山的东西卖不掉，就是这个原因造成的，那个洗衣机、那个电视机、那个微波炉，我们是想做好点，速度太快，来不及呀，李先生。”李健熙说：“哦我明白了，你猜他讲了一句什么话过去的事都是我们的错，那么就到今天为止，不要再追究了，各位员工，你们可不可以从明天开始，哪怕是只做一台洗衣机、一台电冰箱、一台微波炉，都把他做好，那怕只做一台，OK？”“是”从那天开始韩国三星每做一台电冰箱、一台洗衣机、一台微波炉都把它做好。这个故事你听了有什么触动？他讲得好，哪怕是每天只做一部，只做一具，只做一台，都把它做好，我不要求市场份额，我不要求速度，就先把东西做好，韩国三星就不一样了。那我们来看看韩国三星的目标吧。终于他夸下海口要完成他的目标，但是你看看，李健熙讲了一句多么好听的话。你记得刚才郑俊怀说的什么事情吗？“以身作则 ”伊利集团的董事长说的以身作则，所以一个企业要变革，就从自己老板开始变革，从自己这个领导开始变革。好，我们看看，1993年8月，李健熙在推动企业变革的时候，又讲了这么一句话：“从我开始改变除了妻儿，一切换新。”“除了妻儿一切换新”厉害吧，最重要的是那个第一句话“从我开始改变”，所以一个企业要从领导开始，你记得我前面讲了一句话吗？以后不要有功从领导开始，有过从部属开始，任何组织机构和任何企业都是有功从底下开始，有过从上面开始，所以韩国三星说从我开始改变，一切换新，除了妻儿。这件事情真的很值得我们去学习。我们看看韩国三星的目标吧：公元2010年以前，三星电子跻身世界前三强，就是美国的GE，日本的索尼、韩国的三星。所以有人问过三星的李健熙，说：“李先生，你搞这个企业很辛苦吧？竞争对手一定不少？”你猜李健熙怎么讲？“我哪有那么多竞争对手啊？我前面只有两个。”讲的就是美国的GE跟日本的索尼，所以韩国三星他说，他没有太多的竞争对手，就只有前面两个，所以各位老板，各位管理者，各位领导，你如果自己也是在搞企业或者是带人，我也希望你注意这句话，“你前面是谁？不要常常说你后面是谁？”这又让我们想起来，我们的小孩常常犯一个毛病：小毛从学校里回家了，妈妈说：“小毛，你看看你怎么搞的，数学考52分？”小毛会怎么讲？你猜？“妈，我后面还有二十几个人。”每一个小毛都会告诉妈妈后面还有二十几个，他不说他前面还有四十个，而他说后面还有二十几个，这就是我们常常犯的一个毛病，很喜欢看看后面是谁？来原谅自己，让自己感觉到很不错，觉得自己混得还很可以，你都不去看看你前面是谁？所以三星说只要把这两个干掉，我们就是世界第一了，我判断不错的话，不要到2010年，我猜到了2006年，韩国三星的电子大概就是世界前三名。那么我们把韩国三星了解了以后，该不该想想我们自己呀。来，我们看看我们自己应该要怎么去反思，因为毕竟案例是人家的，我们应该要反思我们国人对执行力的态度，我们中国人碰到执行力这个问题的时候，我们中国人的态度是什么？所以不要一天到晚光是，“哎呀，这个案例不错，这个公司表现得很好，这个公司我应该好好的学习，你要先反思我们自己，我们的毛病出在哪里？好，我们来看看这个问题：我给各位提出一些我个人的见解。国人对执行力的态度。这个地方我提出来四点，每一个地方我会给它作个补充的说明。我们国人对执行力的态度，我认为有四点：第一个碰到偏差都没有什么感觉，也不觉得重要。第二个个性上不追求完美。世界上一讲到追求完美的，很少提到中国人。第三个永远不会自己在自己的范围内，处理自己的问题。第四个公司有了标准，通通都不会坚持，无所谓，马马虎虎，还可以，过得去，我看还行，都是我们有名的口头语。好我们现在看第一个，对执行的偏差没有感觉，也不觉得很重要。这个地方我应该怎么去说明它，接下去再去谈第二个，第三个跟第四个。我们先看第一个，对执行的偏差没有感觉也不觉得重要，这里面我所提出来的事