第五章_管理会计之短期经营决策.ppt

,第五章短期经营决策,第一节决策概述第二节相关成本第三节短期经营决策的分析第四节产品生产决策第五节产品定价决策,第一节决策概述,决策的概念决策的分类决策分析的一般程序,一、决策的概念,决策，是指为了实现一定的目标而从若干备选方案中选取一个最优方案的过程。决策分析，是指为做出正确决策而对各种备选方案进行比较分析，权衡利弊，从中选优或决定取舍的整个过程。,二、决策的分类,（一）按照决策所涉及的时间长短，决策可以区分为短期决策和长期决策。短期决策，主要涉及一年以内的有关经营活动、并只对短期的收支和盈亏产生影响的决策类型，具体如生产决策、营销决策、定价决策等。长期决策，又称资本支出决策、生产能力决策或投资决策，是短期决策的对称。它一般涉及大量的资金投入，并对企业较长期间的收支和盈亏产生影响，如固定资产的购置、改扩建、更新、新产品开发等。,二、决策的分类,（二）按照决策的重要程度，可将决策分为战略决策和战术决策战略决策通常是指关系到企业未来发展方向、大政方针的全局性重大决策。战术决策通常是指为达到预期的战略决策目标，为日常的经营活动所采用的方法和手段的局部性决策。,二、决策的分类,（三）按照决策本身的不同性质，或根据决策项目之间关系的不同，决策可以区分为独立方案决策、互斥方案决策和优化组合方案决策。,三、决策的一般程序,确定决策目标,拟定若干可行的备选方案,第二节相关成本,差量成本机会成本边际成本沉落成本重置成本假计成本付现成本,可避免成本和不可避免成本可延缓成本与不可延缓成本特定成本和共同成本相关成本和非相关成本,一、差量成本,差量成本是指企业进行经营决策时，根据不同备选方案计算出来的差异成本。差量成本这一概念还经常用于反映不同的生产能力利用率在成本上发生的差别，也就是由于在原来基础上因追加批量产品的生产所追加的成本数额。,二、机会成本,所谓机会成本(opportunitycost)，也称择机成本，是指因为执行一种方案而放弃其他方案所损失的潜在收益。机会成本仅仅只是被放弃方案的潜在利益，而非实际支出，因而不能据以登记入账。,三、边际成本,边际成本（marginalcost）理论上是指业务量无限小变动时，成本的变化量。经济含义指增加或减少一个单位产品所引起的成本变化量，也就是业务量变动一个单位时的差别成本。当边际收入=边际成本（边际利润=0）时，企业能实现最多的利润。,四、沉落成本,沉落成本(sunkcost)，也称沉没成本、旁置成本，指已发生的不能回收的成本。沉落成本与特定的经营决策无关，不可能通过现在或将来的任何决策改变，因而在决策时可以旁置不理。,五、重置成本,重置成本(replacementcost)是指假设以现在的价格重新购置或重新建造目前持有的资产所需发生的成本。重置成本是决策中不可忽视的一个重要因素。,六、假计成本,假计成本(imputedcost)，又称应负成本，是机会成本的一种表现形式。假计成本并未实际支付，因此也不在企业的利润表上列示，但在决策中却需要估计其发生额。例如，企业自有资金的利息在不实际计算、支付的情况下就是假计成本。,七、付现成本,付现成本又称现金支出成本是指要实际动用现金进行支付的成本。当企业资金紧张时，特别需要把现金支出成本作为选择方案的重要因素。,八、可避免成本和不可避免成本,可避免成本（avoidablecost）是指当决策方案改变时某些可免予发生的成本。可避免成本常常是与决策相关成本。不可避免成本（unavoidablecost）是指无论决策是否改变或选用哪一种方案都需发生的成本，也即在任何情况下都需发生的成本。不可避免成本常常是与决策无关的成本。,九、可延缓成本与不可延缓成本,如管理部门已决定要实施某一方案，但由于资金或其他方面的困难，不得不推迟这一方案的实施，这种推迟对目前的经营活动并不会产生较大的不利影响，那么同这一方案相关的成本就称为可延缓成本。不可延缓成本是指已选定的某一方案，即使在企业财力有限的情况下也不能推迟执行，否则会对企业的生产经营造成较大的损害，与这一方案有关的成本就称为不可延缓成本。,十、特定成本和共同成本,特定成本也称专属成本是指可以明确归属于企业生产的某种产品，或为企业设置的某个部门而发生的固定成本。共同成本，专属成本的对称，是指由几种产品、几批产品或有关部门共同分担的成本。,十一、相关成本和非相关成本,相关成本和非相关成本是按费用的发生是否与所决策的问题相关来划分的成本。相关成本是对决策有影响的各种形式的未来成本，是各决策备选方案间有差别的未来成本。,思考题：扩大办公与生产场地的决策,方案一：外购零部件，腾出场地。外购零部件买价：460000元方案二：租赁一间仓库，租赁费135000元。5年前购买一台设备，250000元，直线法折旧，已提折旧125000元；该设备可变现出售，售价60000元。自制零部件变动成本285000元。工厂为整体租赁，租金需340000元，生产该零部件的部门应承担12000元。,租赁方案相关成本：（）外购方案相关成本：（）变动生产成本285000元仓库租金135000元零部件买价460000元设备购买价250000元设备折旧25000元设备变价收入60000元分摊厂房租金12000元,？,租赁方案相关成本：（、）=285000+135000+60000=480000元外购方案相关成本：（）=460000元,目录,第三节经营决策分析常用的方法,一、确定型决策常用的分析方法（一）差量分析法（二）贡献毛益额分析法（三）成本无差别点分析法二、风险性决策常用的分析评价方法（一）决策树法（二）决策表法三、非确定型决策常用的分析评价方法（一）小中取大决策法（二）大中取小决策法（三）大中取大决策分析法,一、确定型决策常用的分析方法差量分析法,当两个备选方案具有不同的预期收入和预期成本时，根据这两个备选方案间的差量收入、差量成本计算的差量损益进行最优方案选择的方法，就叫差量分析法。差量收入，是指两个备选方案预期收入之间的数量差异。差量成本，是指两个备选方案预期成本之间的数量差异。差量损益，是指差量收入与差量成本之间的数量差异。,差量损益实际是两个备选方案预期收益之间的数量差异。如果差量损益为正（即为差量收益），说明比较方案可取如果差量损益为负（即为差量损失），说明被比较方案可取。适用范围：两个互斥方案的比较。,贡献毛益额分析法也称边际贡献分析法是在成本性态分类的基础上，通过比较各备选方案边际贡献的大小来确定最优方案的分析方法。适用范围：适用于各方案相关收入不相等，相关成本为变动成本。,一、确定型决策常用的分析方法贡献毛益额分析法,在运用边际贡献法进行备选方案的择优决策时，应注意以下几点：（1）在不存在专属成本的情况下，通过比较不同备选方案的边际贡献总额，能够正确地进行择优决策；（2）在存在专属成本的情况下，首先应计算备选方案的剩余边际贡献（边际贡献总额减专属成本后的余额），然后比较不同备选方案的剩余边际贡献（或边际贡献）总额，能够正确地进行择优决策；,一、确定型决策常用的分析方法贡献毛益额分析法,（3）在企业的某项资源（如原材料、人工工时、机器工时等）受到限制的情况下，应通过计算、比较各备选方案的单位资源边际贡献额，来正确进行择优决策；（4）决策中不能只根据单位边际贡献额的大小来择优决策，而应该选择边际贡献总额最大的方案作为最优的方案。,一、确定型决策常用的分析方法贡献毛益额分析法,销售收入-变动成本-固定成本=税前利润贡献毛益-固定成本=税前利润贡献毛益-专属成本-共同成本=税前利润剩余贡献毛益-共同成本=税前利润单位资源贡献毛益=单位产品贡献毛益/单位产品某资源耗用量,成本无差别点，也叫成本平衡点，是指在该业务量水平上，两个不同方案的总成本相等，但当高于或低于该业务量水平时，不同方案就具有了不同的业务量优势区域。利用不同方案的不同业务量优势区域进行最优化方案的选择的方法，称为成本无差别点分析法。,一、确定型决策常用的分析方法成本无差别点分析法,一、确定型决策常用的分析方法成本无差别点分析法,适用范围：适用于各方案相关收入为0或者相等，相关业务量已知或者不确定的情形。评价：实际或预计业务量小于成本平衡点业务量，选择固定成本小的方案；实际或预计业务量大于成本平衡点业务量，选择固定成本大的方案；实际或预计业务量等于成本平衡点业务量，两个方案等价。,二、风险性决策常用的分析评价方法,风险型决策是在每个备选方案面临两种或两种以上自然状态，决策者虽不能肯定将来出现何种状态，但能计算或估计出自然状态概率及相应损益值的条件下所进行的决策。,风险性决策程序,1、收集与决策有关的情报资料，拟定所需决策方案；,2、调查并找出决策所面临的自然状态，计算或估计出各自然状态概率；,3、计算每一决策方案在各自然状态下相应损益值；,综合考虑期望损益及风险水平，进行比较择优。,风险型决策方法之决策树法,决策树法是指通过绘制决策树辅助决策的方法。,收集分析资料,绘制决策树,计算损益期望值,比较择优,例5-1,某厂计划开发一种新产品，其经济寿命预期5年。如果建大厂需要投资2000万元，建小厂需要投资1000万元。预计资料如表下所示，试用决策树法分析是建大厂还是建小厂合算。,决策树图,决策点、方案枝,机会点、概率枝,决策终点,如上图，,机会点处的期望值为：10000.4十5000.4十(-200)0.252000800(万元)机会点处的期望值为：(4000.4十4000.4十4000.2)510001000(万元)比较两个机会点的期望值，处的期望值大，应保留，建大厂的方案枝应剪掉。可见，决策结果是建小厂，从期望现金净收益来看，建小厂比建大厂5年多获利200万元。,决策表法是指通过决策利润表选择方案的方法。决策利润表包括决策方案、自然状态、状态概率和方案在各自然状态下能够实现的损益值。例5-2某公司准备开发新产品甲或新产品乙，有关资料如下：甲产品乙产品销售单价(元件)3028.50单位变动成本(元件)26.825.60固定成本(元)2400024000,风险型决策方法之决策表法,continue,销售量是一随机变量，在不同的自然状态下，其预测数如下表所示。试用决策表法作出开发何种新产品的决策。,销售量概率分布表,根据上述资料可编制决策利润表（一）,决策利润表（一）,开发新产品甲比开发新产品乙合算，从期望值看可多获利8840万元,如果获利水平相当，可比较备选方案的风险程度。如投资方案甲、乙的有关资料及决策利润表（二）如下：,决策利润表（二）,甲、乙两方案的期望收益水平相同，但方案乙的风险较大，故应选择方案甲。,如果获利水平和风险程度均不相等，那么，方案的取舍将依赖于决策者的性格特征、冒险精神等，不同的决策者可能会有不同的决策结果。主要依据求标准离差率的方法（标准离差/期望值），标准离差率低，风险小。,0结论：则继续生产对企业有利。可以使企业少损失20000元。,例5-6：某企业某年生产的甲产品产销量为1000件，单位变动成本为80元/件，亏损10000元，完全成本为110000元。若产品的市场容量、价格、变动成本均不变，做出下年度是否继续生产该产品的决策。,（三）是否转产某种产品的决策转产是利用原生产能力对原有品种结构的调整。备选方案为：继续生产原品种、转产决策方法：贡献边际总额分析法。,例5-7：某公司产销甲、乙、丙三种产品，其中甲、乙两种产品盈利，丙产品亏损，有关资料见表。要求分析评价丙产品应否停产(假定丙产品停产后生产能力无法转移)。,:,根据资料可以知道，丙产品亏损500万元。为正确决策，必须首先计算丙产品的贡献毛益。丙产品贡献毛益=4000(900+800+700+600)=1000(万元),例5-8：依例57资料,假设生产丙产品的设备可以转产丁产品,也可以将此设备出租。如出租每年可获租金800万元。如转产丁产品具体资料见表。要求对三个方案进行决策分析。,计算丁产品贡献毛益如下：丁产品贡献毛益5000(2800900)1300(万元),亏损产品应否停产的决策亏损产品如果能提供正的贡献毛益，则不应停产；即使不能提供正的贡献毛益，也应设法提高亏损产品利润，只有在提高利润无望的情况下才考虑停产；对于能提供正的贡献毛益的产品，如果有更好的机会（如转产），则应考虑其他机会。在作亏损产品应否停产的决策时，还应考虑其他非数量性因素，如客户关系等。,三、特殊价格追加订货的决策分析1.不影响正常销售，不追加专属成本，剩余能力无法转移，追加的cm大于0可以接受；2.追加专属成本，追加的Tcm大于专属成本可以接受；3.剩余能力可转移，追加的Tcm大于转移能力可能收益的机会成本可以接受；4.影响正常销售，追加的Tcm大于减少的正常收入的机会成本可以接受,例5-9：某企业原来生产甲产品，年生产能力10000件，每年有35%的剩余生产能力。正常销售单价68元，有关成本数据见表:。要求就以下各不相关情况作出应否接受特殊价格追加订货的决策分析。,四、产品生产工艺决策,例5-8：某器械厂在加工某种型号的齿轮时，可用普通铣床、万能铣床或数控铣床进行加工。有关资料如下表,成本资料表,要求：根据上述资料作出在何种情况下选择何种铣床较优的决策分析。,成本无差别点分析法,题解,设该种型号齿轮的产量数为X个，则：用普通铣床加工的成本300.8X用万能铣床加工的成本600.4X用数控铣床加工的成本1200.2X成本分界点可计算为：300.8X1600.4X1300.8X21200.2X2600.4X31200.2X3解得：X175（个）X2300（个）X3150（个）,由图可知当齿轮产量不足75个，普通铣床加工为好，产量在75300之间时万能铣床加工为好，超过300件数控铣床加工为好。,五、零部件取得方式的决策,需要量确定情况下零部件取得方式决策例5-9某机械厂每年生产甲零件3000件，若向市场购买，每件进货成本18元。该厂金工车间尚有剩余生产能力可以自制，经测算，每件自制成本20元，其成本构成如下：直接材料费8元，直接人工费5元，变动制造费用3元，固定制造费用4元。金工车间剩余生产能力无法转移。试为该机械厂作出甲零件应自制还是外购的决策分析。,差量分析法,需要量未知的决策,题解,自制比外购一年可节约成本6000元，故甲零件应自制。,假定上例中金工车间自行制造甲零件需租入有关专用设备，月租金200元，如果外购，金工车间剩余生产能力可出租，每年可得租金净收入6000元。试分析应自制还是外购。,需要量未知的决策,题解,因此，外购比自制每年可节约成本2400元，故甲零件应外购。,需要量尚未确定情况下的零部件取得方式的决策,五、零部件取得方式的决策,例如上例中甲零件全年需要量未知，试作出机械厂取得甲零件方式的决策。,成本无差别点分析法,设：使两方案总成本相等的业务量设X为甲零件年需要量，则：自制方案增加成本(8十5十3)X2400600016X8400外购方案增加成本18X16X十840018XX4200（件）,当甲零件全年需用量在0一4200件之间变动时，应安排外购；当超过4200件时，则以自制为优。,六、产品是否进一步加工的决策,半成品是否进一步加工决策联产品是否进一步加工决策,备选方案1、将半成品深加工为产成品2、直接出售思考：方案1的相关成本可能有哪些？方案2的相关成本为？,1、方案1的相关成本：深加工的增量成本、追加的专属成本、占用生产资源的机会成本，等。2、方案2的相关成本：相关成本为0，是否深加工都无法改变和影响半成品的既定成本,半成品是否进一步加工决策,（1）简单条件下的决策：企业已具备将全部半成品深加工为产成品的能力且无法转移，投入产出比为1：1,分析：不需考虑专属成本、机会成本。出售半成品和深加工两个的决策涉及的相关业务量相等。相关收入为：相关产销量*产成品单价相关产销量*半成品单价,例6-10某企业组织甲半成品的生产，单位成本为80元/件，市场售价为100元/件，年产量为1000件。甲经过深加工可转为乙成品，售价将为200元/件，每深加工一件需要追加的变动成本为80元/件。确定是否深加工并说明理由。,解：深加工的相关收入为：200*1000=200000元相关成本为：80*1000=80000元相关损益为：120000直接出售的相关收入为：100*1000=100000元相关成本为：0相关损益为：100000（20000元，故应直接出售，否则企业将少获利1000元。,只具备部分深加工能力例若企业具备将80%的半成品深加工的能力，但此能力可以转移，若对外出租可获15000元贡献边际，设备年折旧为6000元，其余条件不变，考虑是否深加工。,解：深加工的相关收入为：100080200=160000元加工成本为：10008080=64000元机会成本为：15000元相关损益为：81000元直接出售的相关收入为：100080100=80000元相关成本为：0相关损益为：80000（81000）结论：应深加工再出售。,半成品与产成品的投入产出比不是1：1例企业具备将全部半成品深加工的能力，且不可转移，但甲和乙的投入产出比为1：0.9。其他条件不变。,分析：相关业务量不同，深加工