业务流程管理培训PPT课件

.,1,业务流程再造工具与方法对公司管理系统完善的初步思考,雷建业2008-09-12,.,2,我们的困惑：,公司想要达成什么目标？会议怎么这么多？为什么经常扯皮？为什么安排做一件事情总是那么难？有法不依、无法可依？绩效考核到底考什么？做同样的事情，不同人做为什么会有差异？多少人知道自己的岗位标准？人多人少现象依然存在？培训培什么？我的工作与公司目标实现有联系吗？我们怎么样才能拿到我们想要的薪水？,.,3,我们的理想：建立一个保障公司稳定、良好运行基础上的，能够持续改进、自我完善的管理系统。这个系统应该：,有清晰的组织目标组织目标能够分解成部门的、业务科室的、单项业务的、每个人的目标组织的利益相关者清楚地知道“我”所做的工作对组织的贡献价值点每个小团队和个人会自觉地持续改进，从而促成组织的自我完善自下而上I=O,.,4,我们的做法：,.,5,客户第一质量第一安全第一员工第一老板第一利润第一,？,企业发展的目标,STEP1：厘清组织目标,.,6,企业发展目标的制定,企业的利润来源?,客户如何满意?谁来服务客户？,如何实现价值最大化？,学习与创新的基础？,.,7,企业业绩评价指标体系的演进,成本业绩评价时期（19世纪初20世纪初）简单成本业绩评价阶段较复杂成本业绩评价阶段标准成本业绩评价阶段,财务业绩评价时期（约20世纪初20世纪90年代）以销售利润率为中心的财务业绩评价阶段以投资报酬率为中心的财务业绩评价阶段以财务指标为主的业绩评价阶段,企业业绩评价指标体系创新时期（20世纪90年代）核心竞争优势的形成与保持是由多方面因素决定的，那些影响企业战略经营成功的重要因素在业绩评价指标体系中得到了充分的体现，非财务指标日益显得重要。综合平衡记分卡,启示：经营环境的变化是企业经营业绩评价及其指标体系发生变化的重要原因。,.,8,平衡计分卡介绍,财务面为了达成我们的愿景，我们应如何更好地回报我们的股东？,客户面为了达成我们的愿景，我们应如何满足我们客户的需求？,内部运营面为了满足我们的股东与客户，我们必须提升企业哪些内部运营效率？,学习与成长面为了达成我们的愿景，我们应该具有什么能力让组织能持续地改进及进步？,.,9,平衡计分卡介绍,平衡记分卡的应用首先是从公司绩效考核开始的平衡计分卡方法打破了传统的只注重财务指标的业绩管理在制定BSC时与战略挂钩，用BSC解释战略利用BSC宣传战略将BSC与团队、个人的目标挂钩把BSC用于执行战略和计划的过程，将战略转化为行动,.,10,战略地图（例）,提高利润率,财务面,客户面,内部运营,学习与成长,提高客户满意度,员工培训,公司文化,员工满意,产品创新,提高市场知名度,提高服务水平,服务质量,服务效率,采购成本,提升服务团队素质,管理能力,.,11,战略目标的分解与执行,关键成功因素,关键绩效指标,关键成功因素,建立良好的企业和品牌形象,品牌市场价值,提高品牌在最终用户前出现的频率,提高品牌形象广告与宣传的质量,提高公共关系活动质量,关键绩效指标,新闻报道品牌的次数,最终客户了解品牌建设活动的比率,品牌形象广告与宣传的质量评定级别,在行业中的企业信誉级别,公共关系活动的次数,公共关系活动的质量评定级别,主要负责部门,市场部,市场部,市场部,市场部,市场部,市场部,核心指标,一般指标,.,12,绩效考核指标体系,.,13,企业发展目标的制定,.,14,什么是业务流程,.哈默：流程是把一个或多个输入转化为对客户有价值的输出的活动.H.达文波特：流程是一系列结构化的可测量的活动集合，并为特定的市场或特定的客户产生特定的输出.L.斯切尔：流程是在特定时间产生特定输出的一系列客户、供应商关系.J.约瀚逊：流程是把输入转化为输出的一系列相关活动的结合，它增加输入的价值并创造出对接受者（内、外部客户）更为有效的输出ISO9000：流程是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动,STEP2：识别一级流程,.,15,我满意，是因为流程为我创造了价值,输入要求,输出结果,供应商输入需求活动,活动的相互作用（即结构）输出结果客户产生的价值,流程的基本要素(SIPOC),.,16,单一过程管理工具乌龟图,介绍几种过程管理工具,.,17,乌龟图运用说明：,.,18,多过程（管理体系）管理工具章鱼图,.,19,章鱼图运用说明：,.,20,过程类别：COP/SP/MP（举例）,.,21,价值链的分析是业务流程优化的基础,业务流程体系的建立与优化,战略分析,组织架构分析,核心竞争力分析,绩效分析,企业价值链分析,.,22,业务流程管理的基础价值链,价值是针对于客户的，是客户需求的实现企业的流程中并不是每个环节都创造价值创造价值的关键流程，就是价值链上的“战略环节”企业的竞争优势就是表现在企业价值链战略环节上的优势企业的竞争优势来源于价值链战略环节的价值最大化价值链的应用不仅仅局限于企业内部，企业之间组合价值链联盟的趋势也越来越明显价值链分析主要用于识别企业的核心竞争优势和关键业务流程，有助于准确地分析价值链各个环节所增加的价值,.,23,BPM的基础价值链,.,24,某培训公司的价值链分析,客户满意度,.,25,企业发展的目标业务流程管理的目的,.,26,业务流程管理的意义,战略角度,质量角度,风险角度,运营角度,.,27,业务流程管理的意义,优异的流程管理体系是更好地执行企业发展战略的保证业务流程管理项目可以帮助企业全面提升管理水平和核心竞争力业务流程管理项目可以提高企业内部运营体系的效率，提高产品/服务质量，降低运营成本，降低运营风险（T.Q.C.R）业务流程管理项目可以帮助企业完善绩效管理体系，规范日常工作，从而为企业创造更高的利润业务流程的运营管理体系是其他各种科学管理的基础，包括：风险管理，知识管理，客户关系管理，等,.,28,业务流程管理体系,EHS管理体系,内部控制管理,企业的流程只有一套,.,29,业务流程管理的发展历程,阶段1,阶段2,阶段3,设计,市场,生产,客服,设计,市场,生产,客服,产品开发,供应链,顾客服务,以流程驱动的运营,部门职能驱运的动营,跨部门流程、但部门职能占据主导,.,30,BPM实施的时机,企业发展周期,企业发展规模,创业期,成长期,手工作坊,粗放式,规范化,精细化,成熟期,精益化,企业规章制度的初步建立,企业运营管理的规范,业务流程优化，绩效考核的有效监控,精益生产,BPM项目的时机,.,31,BPM的价值,BPM符合公司核心价值的业务流程体系,流程固化,流程优化,流程体系的标准指导,.,32,流程管理的发展,各部门的工作开始采用流程化管理,流程管理逐渐规范,流程体系逐步建立,部门间的接口设计清晰规范,.,33,如何建立业务流程体系,关键业务流程的识别与设计汇总形成流程清单绘制各级流程图汇编形成流程描述文件设定流程的测量指标（KPI）流程的实施和监控流程的优化与重组,.,34,业务流程的4个特性,符合性有效性效率敏捷性,.,35,1)流程受控(符合性)吗?,不同时间,不同员工的一致性或/和重复性,连续监控！,流程之特性,.,36,2)效果(有效性)怎样?,是否达到目标,满足客户需求和期望?,问你的客户(质量)？,流程之特性,.,37,3)效率如何?,资源如何有效使用？（成本）如何达成流程要求?（周期）,测量流程？,流程之特性,.,38,有效性VS效率,.,39,定义：-快速，柔性和有效地适应特殊要求和变化及抵抗风险的能力时态：-过去，现在和将来状态：-正常，异常和紧急WhatIfSuccess=AbilitytoChangeandAdapt,4)敏捷性和适应性,流程的特性,.,40,符合性VS敏捷性,.,41,业务流程的识别,价值链分析关键业务流程的识别目标分析法业务目标是根据哪些流程支持来实现的职能分析法部门的职责是什么?有哪些流程？与哪些部门接口？接口关系是什么？与客户有哪些接口？客户需求分析法客户的需求是否满足管理流程组织管理资源管理监视、测量和改进,.,42,业务流程设计的原则,目标,高效,有效,柔性,.,43,流程的分解和制定,业务流程到底要描述到多细？,.,44,问题讨论流程的分解和制定,将咖啡装入咖啡壶,煮沸,保温,售卖,流程的目标客户满意度如何保证质量如何控制风险,成本如何提高效率流程图的目的?,.,45,流程管理是多个管理体系的骨架,开始,流程1,流程2,结束,质量关键控制点,关键环境风险源控制,职业安全控制,.,46,改善个别步骤的效率（分钟）,3.0,2.0,3.0,3.0,1.0,2.5,流程设计的一些技巧,减少流程步骤,减少界面,清除闭环,流程支配者有明确的职责/能力,清除瓶颈,用并行流程取缔串序流程,提出每个步骤质量方面的问题,?,流程的关键绩效点*快速*正确*低成本*方便(MichealHammer),五个主要解决方案:*“技术性的改革”*组织/结构上的改革*制定规则/职责*信息技术上的支援*培养技能,.,47,业务流程的分级管理,价值链,一级业务流程,一级业务流程,一级业务流程,二级流程,二级流程,二级流程,Sub-Process,Sub-Process,Sub-Process,Sub-Sub-Process,Activity,Activity,Sub-Sub-Process,公司层面为管理者提供业务功能的架构,部门层面帮助部门管理者了解部门的工作职能,操作层面帮助操作人员了解业务操作的细节,.,48,流程清单示例,.,49,业务流程体系管理常见问题,主体不清责任意识、流程意识虽然建立了，但落实不足；流程和业务有脱节；有时，流程成为部门之间推卸责任的借口。流程过细大多数流程过细，没有分级概念，不利于监控和维护；过细的同时又不能穷举，描述过粗，不能有效解决实际问题。审批繁琐环节多，时间长，反应速度较慢，不利于企业竞争力提高。推动不足推动力量单一，主要来自于流程管理部门；流程接口人不稳定，对流程管理理念、方法、工具等缺少系统培训等等。,.,50,业务流程的考核与监控,KPI(关键绩效指标):KeyPerformanceIndicators定义1：通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标定义2：是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指针,.,51,KPI设定的标准-SMART,Specific-具体的Measurable-可衡量的Attainable-可以达到的Relevant-相关的Time-based-以时间为基础的,.,52,流程KPI分解,AAMOUNT(数量)如：完成率、达成率等QQUALITY(质量)如：满意度、差错率、合格率等CCOST(成本)如：成本达成率、预算达成率TTIME(时效)如：吞吐率、及时率、按时完成率RRISK(风险)如:事故发生率、非预期损失、媒体曝光次数,.,53,流程KPI的设置,.,54,KPI权重的设定月亮图法,KPI财务经理,投资资本回报率自由现金流税前利润平均毛利率流动资金周转率人均销售收入,战略重要性,受约人影响力,可测性,权重比例,权重,15%,5%,10%,5%,10%,5%,.,55,KPI与关键点（CP）的识别,KPI指标倒推法确定流程的KPI-关键绩效指标分析影