波特谈为什么会有坏策略.doc

波特谈为什么会有坏策略最近，波特以“为什么优秀的经理人会制定糟糕的策略？”为题，在沃顿商学院发表演讲。波特强调：当经理人试图与其他公司正面竞争时，就会陷入麻烦。没有人能够赢得那种战斗。相反地，经理人需要以公司在市场上的独特地位为基础，制定一套策略。波特指出，当他刚开始研究策略时，认为大多数策略失误是由外部因素造成的，例如消费潮流或技术变革等。“但是，在之后二十五到三十年的时间里，我逐渐了解到很多策略失误来自企业内部，是企业自己造成的。” 没有“最好”的企业他指出，糟糕的策略，通常源于经理人对竞争的思考方式。许多公司的目标都是要做产业内的佼佼者，进而在各个方面，从行销到供应链，再到产品研发，都要做到最好。这种思维的问题在于，不论在任何产业，都没有最好的企业。比如，什么是最好的汽车？这取决于谁在使用，也取决于使用汽车的目的，还取决于购车者的预算。那些认为会有一个最好的企业和一套最佳流程的经理人，为自己制造了一场破坏性竞争，“最大的失策是，在相同的事情上与人竞争，”波特说，“这只会导致竞争加剧，从而导致价格下降或者成本上升，除非竞争对手很无能。”企业应当追求独特性，经理人应该自问：如何才能为某些重要顾客提供独特的价值，以满足其重要的需求？波特表示，经理人犯的另一个错误是，对于策略的错误定义。“策略”这个词已被应用于太多场合，被赋予太多涵义，以至于最终没有什么意义了。很多高阶主管把策略与抱负混为一谈。例如，当一家公司宣称其策略就是“成为技术领导者”或者“整合所在产业”，它说的并非策略，而是目标。策略与让你独特的东西有关。企业也常常把策略与行动混为一谈，例如并购或外包。那是策略吗？不是。它没有讲清楚公司将占据的独特位置。策略的定义对于企业非常重要，因为它预先决定了将影响企业决策的选择，以及企业将采取的行动。愿景说明书和使命宣言，不能和策略相混淆。企业可能花费数月仔细推敲其中每个字，对企业存在目的的描述可能非常有价值，但它们并不能取代策略。过去十年来，企业对目标更加混淆。对很多企业来讲，唯一有意义的目标就是达成优异的投资报酬率，因为这是与经济价值相符的唯一目标。企业策略的错误通常是企业自己造成的，而过分强调股东价值，是企业策略的“百慕大三角”。“策略的百慕大三角”在于混淆了经济绩效与股东价值。过去十年来，人们认为企业目标就是股东价值。事实上，股东价值是一种结果，它来自创造卓越的经济绩效。有人认为，股票价格在任何时间都能够准确反映经济价值，这种想法是非常危险的。波特指出，研究显示，企业的价值可能多年被股票市场低估。另一方面，在网络泡沫时代，那些工作动力和报酬与股价紧密相连的经理人，开始相信股价决定了企业价值。现在，经理人才开始了解，企业的目标就是创造卓越的经济绩效，而这将在财务报表上有所反映，最终也会显现在股价上。这其中有时间上的落差，并且令人不悦。但重要的是，一个优秀的经理人必须了解真正的目标，而不是花时间来讨好股东。波特表示，没有强大的定量分析，无法制定企业的策略。每年修他的策略课程的学生，总有人认为总算有一堂课不用计算数字了。事实并非如此。“任何好的策略选择都与收入和资产负债表有关。” 对的时间，对的价格波特指出，要制定一个成功策略，企业需要定义出对的产业、对的产品和服务。糟糕的策略，通常来自于对企业业务的不当定义。他举西斯科公司为例，这是北美最大的食品服务供应商。单纯地把西斯科定义为食品经销商，最终将导致策略失败。食品服务产业的客户实际上包含两个部分：一部分是需要资金及食品的小餐馆和机构；另一类是如麦当劳那样的大型速食连锁店，这些客户对附加服务并不感兴趣。麦当劳只需要供应商能够用标准箱，把产品以最低的价格准时送达即可。西斯科已经为这两类客户推出了两套独立的策略。地理上的考虑是另一种型态的策略定义错误。例如美国草坪养护公司，该公司发展了一个策略，要通过国际扩张来成长。然而，它的业务其实不适合在全球推行，因为产品庞大笨拙，运输费用昂贵，公司还要处理不同地区、不同零售通路的各种问题。还有一个错误就是混淆营运效率与策略。营运效率是扩展最佳实务。良好的营运能够促进绩效，问题是难以持久。如果这是最佳实务，其他人也会纷纷效仿。管理的真正挑战是，你必须在同一时间处理所有的事情。你必须在巩固、厘清，以及提升市场独特定位的同时，与最佳实务保持同步。很多经理人常忙着营运效率的渐进改善，而忽略了更重要的策略课题：创建独特商业定位，维持竞争优势。要避免这个问题，经理人必须时刻牢记竞争策略。每天、每个会议，以及每个决定都必须清楚：这是最佳营运实务吗？或者这有利于提高我的策略差异吗？策略定位的主要原则，包括独特的价值主张、定制的价值链，对于选择不做什么有清楚取舍，以及策略的持续性。策略的基础是“各项活动相互配套，相互促进”。恩特租车公司幸运地摸索出自己的策略。它原来是一家汽车长期租赁公司，但是顾客常常要求短期租车。短期租车产业原先是一个完全为旅行者设计的产业，包括机场交车，价格结构都是针对出差人士或准备花钱的渡假者而设计（注：恩特租车则瞄准汽车送修等临时需要用车的一般人士，因而称霸了这个市场）。波特强调：持续性是成功策略的关键。“如果你不能持续这样做，那就不是策略；如果你不能坚持目标两到三年，那就毫无意义。”许多公司起初都制定了很好的策略，但后来却以失败告终。研究显示，那些在十年内衰退的公司当中，有很多在初期都曾有过显著的成长，但是后来他们过度追求成长，取代了对策略的坚持。为了避免以快速成长来提高股价的压力，发放股息是一个办法。波特说，股息可以对所有投资者有所回报，而不只是让短期投资者从股价中获利。 策略不是秘密波特提出了一些资本市场的偏见，导致策略受阻的例子。首先，华尔街往往给企业制造压力，让它们去仿效其同业。分析师们常常将某个产业内的明星企业神化，鼓舞其他企业效仿这家企业的游戏规则。这会导致企业在相同的面向上竞争，而不是发展独特的策略，结果是众人皆输。分析师还倾向于选择一些和实际价值并不相关，或并非对所有策略都有意义的评判标准。分析师们会制造压力让企业快速增长，并且偏爱并购。并购常让股价迅速飙升。如果高阶主管抗拒购并或者其他金融措施，他们会感觉自己像远古人类。由于主管薪酬与股价挂钩，人们开始对这些分析师的偏好疯狂和敏感。所有的企业丑闻都来自在这种压力之下，做出了愚蠢的事情。其他的策略障碍还包括产业的传统思维、工会协议限制了发展的选择、产品或服务的成本分配不恰当，以及领导人的频繁更换。波特越来越感受领导人对策略的重要。“企业策略并不是通过由下而上的共识来产生。有真正好策略的企业，通常有一个强有力的CEO，他不怕承担责任，不怕做出选择，不怕做出决定。”策略每天都会受到挑战，只有强有力的领导人，才会在面对一些“出自善意，但偏离公司策略”的想法时，坚持原则。“你需要一个自信、执著，并且善于沟通的领导人。”多年以前，企业策略被认为是一种秘密，只有高阶