酒店督导实操第一单元 ：餐厅督导.doc

第一单元 ：餐厅督导 教学目的要求：使学生了解酒店餐厅营运管理体系的构成，明确餐厅督导的角色与职责，熟悉餐厅督导管理的基本原理和操作技能，达到具备担任餐厅督导（领班、主管）的知识和能力要求。教学重点：督导的职责 、餐厅工作计划制定与实施 餐厅督导工作标准餐厅督导现场指导与质量监控 教学内容：一、餐厅岗位设计与工作计划（一）酒店督导实操的内涵 1、酒店督导实操定义：广义的督导指酒店的一线管理。如领班、主管、经理等工作。狭义的督导指管理者在工作中通过巡视、观察，发现问题，预防并处理问题，从而使营业正常进行的一系列工作。即对下属工作的监督和指导。2、餐厅督导定义3、督导的意义：减少浪费、增加员工积极性、提高工作效率、增加客人被尊重感及安全感、减少投诉等。4、督导的角色督导人员 (supervisor)是第一线的管理人员，也称为一线经理 (first-line manager)。是一般员工和高中管理层的桥梁，既直接领导员工，又要向高中管理层负责。5、督导的责任与义务 对企业（业主）负责、对员工负责、对客人负责、对相关部门负责、对社会负责、对自己负责。（二）餐厅岗位设计 1、餐厅服务岗位：迎宾、点菜、值台、传菜、清洗、保洁、收银、吧员2、餐厅管理人员岗位：经理、主管、领班等（三）餐厅工作计划制定1、工作计划的定义计划就是为完成一个目标所制定的工作时间表。计划就是规定什么工作由谁完成。（1）许多高级酒店经理的学历水平都不是很高，一听到做计划就开始头痛了。曾有的酒店经理戏称：“不怕被人骂，就怕做计划。”案例一: 刘经理做计划王总要求酒店各部门经理在一周内各提交一份4月份工作划。结果收到客服部刘经理的计划这样写道：“时间过得真快，一晃我在这儿工作了三个月了。在春光明媚的日子里，迎来了我酒店快速发展的时期”王总看了，真是啼笑皆非。这样的文章不是计划，只能算是一篇小学生作文。 案例二:做计划非常简单做计划完全没有想像的那么可怕。比如领导要求你做一、二、三件事情，你自己认为应做四、五、六三件事情，下属又跟你讲七、八、九，客户告诉你十，你把这十件事情写在工作笔记本上，然后分别写上3月1号完成、4月5号下午两点完成、4月8号完成最后再写上第一件事自己做，第二件事王主管做，第三件事李领班做，这样一个工作计划就做好了。因此，计划就是为完成一个目标所制定的工作时间表。换句话说，计划就是规定什么事情什么时间完成，由谁完成就可以了。 （2）没有计划的管理工作会引发许多管理问题：不是人在推动工作，而是工作在推着人走，工作很被动；没有目标，工作不分主次，往往捡了芝麻丢了西瓜；墨守陈规，琐事缠身，无法发展新的业务；工作混乱，无法高效率地实现目标。（3）企业存在的三类人活在昨天的人员工，因为员工必须按照昨天制定的规章制度办事；活在今天的人经理人，因为经理必须随时解决今天发生的问题；活在明天的人老板，因为老板必须考虑企业明天的发展方向。案例:活在今天保安员在酒店门口，负责让客人进来就可以了，因为这已经在酒店的规章制度中明确了：“欢迎光临!”但假如一个乞丐一定要进酒店大堂去乞讨，保安员怎么也拦不住，他就应该找领班来解决，领班无法解决就找主管，主管无法解决就找经理因为保安员活在昨天，而昨天的规章制度中并没有写解决这类问题的方法；领班、主管、经理则是活在今天的，会随时应变解决发生的问题。2、酒店工作计划的类别：高层经理计划、中层经理计划和基层经理计划。 图：计划的三种类型管理层花费时间 计划类型不确定性计划周期 高层75 战略性：全面长期的目标、战略具有很大的不确定性310年滚动计划 中层少于50战术性：部门业务行动计划有一定的不确定性6个月一3年滚动计划基层10 作业性：每周、每天作业安排最少1周一6个月滚动计划3、餐厅督导常用计划类型日计划、周计划、月计划 营业推广计划 活动实施计划 培训计划 排班计划 服务接待计划 销售计划 开业筹备计划4、餐厅工作计划的制定程序：（1）调查研究，发现问题 A弄清楚问题的性质如果纯属个案就应具体情况具体处理。重复出现就应对计划、规章制度进行重新修订。B查找影响问题的主要原因案例: 客户投诉多最近一段时间酒店的客户投诉比较多，究竞是什么原因造成的?通过调查发现有以下原因：客户比较刁难；新员工多，需要培训；两个部门之间缺乏协调和沟通：领导重视不够；整体需要管理培训。 此时就需要通过排除法，在众多的原因中找出最主要的原因，这个最主要的原因决定着事物的性质。(2)确立目标 A目标确立的要求关键性与全面性相结合灵活性与一致性相结合可行性与挑战性相结合具体化和定量化相结合 B确立目标的原则设定目标的原则包括SMART原则和Kiss原则。目标的SMART原则:设定目标有一个“聪明准则”SMART原则。SMART是英文5个单词的第一个字母的组合。好的目标应该能够符合SMART原则。重点提示：目标的SMART原则介绍S(Specific)明确性M（Measurable）可衡量性A (Acceptable) 可接受性R (Realistic) 实际性T (Timed) 时限性S(Specific)明确性案例: 目标设定模棱两可目标“增强客户的意识”，这种对目标的描述就很不明确，因为增强客户意识有许多具体做法，如减少客户投诉，过去客户投诉率是3，现在把它降低到15或者l；如提升服务的速度，使用规范礼貌的用语，采用规范的服务流程等。有这么多增强客户意识的做法，我们所说的“增强客户意识”到底是哪一种?不明确就没有办法进行评判和衡量。所以我们建议这样修改：在月底前把前台收银的速度提升至正常的标准，这个正常的标准可能是两分钟，也可能是一分钟，或分时段来确定标准。 M(Measurable)可衡量性可衡量性就是指目标应该是可评估的、定量化的。A(Acceptable)可接受性目标是要能够被执行人所接受的，是执行人有把握能够实现的。R(Realistic)实际性案例: 目标的实际性一位餐厅的经理定的目标是：早餐时段的销售额在上月的基础上提升15。算一下知道，这可能是一个几千块钱的概念，如果把它换成利润是一个相当小的数字。但为完成这个目标的投入要花费多大?如果这个投入比所得的利润要高，这就是一个不太实际的目标。投入大，产出小，不是一个好目标。T(Timed)时限性目标特性的时限性就是指目标是有时间限制的。目标的KISS原则:好的目标不是越复杂越好，反而是越简捷越好。这就是KISS原则。KISS是英文“Keep it Simple and stupid”的缩写，意思是“让它简单些，连笨蛋都看得懂”。符合KISS原则的目标是关键的、主要的目标，非包罗万象；目标必须确定优先顺序，而关键的目标则是资源投入和我们努力的重点。5、餐厅常规工作计划制定A、有了目标，就要开始制定计划，通常所说的5W1H。5W1H原则何故Why 为什么做 有必要吗何事What目标是什么有什么关系吗 何从Where 在哪里工作 与何处有关 何时When 何时工作 到何时完成何人Who由谁做与谁有关，职责是什么 如何How 如何工作和衡量花多少资源以及用什么策略，如何衡量 B、掌握5w1H原则，还要制定目标工作单。具体如表22和表23所示。C要制定目标工作单，需遵循如下步骤：a确认行动步骤；b确认各步骤执行人；c确认目标实现所需资源；d分析确认每个步骤起止时间；e确认追踪时间和追踪人。(四)计划的实施1浴盆曲线规律在计划实施过程中常常会呈现浴盆曲线规律。如图22所示：P55图22浴盆曲线规律 纵轴是失效率，横轴是过程。在整个计划实施的过程中，早期的失效率比较高，因为计划本身有不甚完善的地方，这是正常现象。中期的失效率则降低了，即计划的有利条件和优越性已经充分显示出来。后期的失效率又会升高，因为计划已经老化，需要被新的计划所取代。2改变计划的原则（1）积极原则所谓积极原则是指既然计划有不适合实际情况的地方，一定要积极改正，但是一般情况下应以微调为主。(2)慎重原则中国有句古话叫“政多变则民惑”，政策变来变去，员工就会不知所措；同时政策的不清晰也证明管理者的头脑糊涂。3、修订计划制定或修订规范的三种主要办法：向成功酒店学习；向下属学习；每天总结、记录和归纳。重点提示 管理方法和模式是没有好坏之分的，只有适应与不适应的区别。适应就是最好成绩的，不适应的话即使采用麦当劳、肯德其的成功模式也不会有好结果！吸取并借鉴管理成功的大酒店的经验，是制定、修订自己酒店规范的有效方法。（1）向成功酒店学习（在细节上学习成功酒店的规范）案例1：接听电话的规范：优秀酒店的前厅人员接听电话的规范可总结如下：接听声音清楚、动听、甜美：第一要专人负责，其他人不能接听；第二要精心挑选服务员；第三要进行严格的训练。 询问要素全面明确：必须询问清楚客人以下问题：公司或人名； 日期；房间数量； 价格；天数； 人数；联系电话； 到店时间；保留到何时。边接听边记录：俗话说：好记性不如烂笔头。一般人在打完五个电话之后，就已经记不清第一个电话的内容了。服务员小姐在电话旁一定要做到边接听边记录。当然有时客人的语速可能较快，也可以委婉地告诉客人“请你稍等一下”并配合自己，放慢语速。记录客人姓名要留全名：案例：留全名两位客人同一天晚上在某酒店订了包厢，服务小姐由于经验不足，在登记时将两位客人都写为“何小姐”，其中一位客人预订价格打五折的一楼房间，另一位客人预订价格打七折的二楼房间。但在最后结账时，服务小姐已经分不清哪位是一楼的“何小姐”了，结果两位客人对酒店的服务十分不满意。称呼客人时带上姓：询问过客人的姓名后，在后面的通话中要带上客人的姓一并称呼，如称“刘先生”而不是简单地仍然称呼为“先生”，这种个性化服务可以给客人以亲切感。保存客人资料 案例：建立客人档案前台接线员小姐：您好，这里是富豪酒店。沈先生：您好，我想预订房间。前台接线员小姐：请问先生您的姓名?沈先生：我叫沈志钢。前台接线员小姐：沈先生您好，上个月您在我们酒店住过，欢迎您的再次光临。这次还是定两间能看见海的标准间吗?沈先生：对啊，你怎么知道的啊?我还是想要两间海景房。前台接线员小姐：好的，没有问题。您还是需要换一个低一点的枕头吧。沈先生：是啊，呵呵，你们知道得真清楚，不错。前台接线员小姐：为您服务，让您满意是我们的宗旨案例2：处理客人订餐的技巧包厢已满时如何处理当包厢满的时候，酒店经理要根据客人的具体情况做出判断。如果碰到常常光顾并且消费额很高的顾客，可以把暂时还没有来客的包厢先让给他使用，利用时间差，等到预订的客人到了时，有空出的包厢了就可以翻台，这样就增加了营业额。在分配包厢的时候，经理要学会按照客人消费的等级合理安排包厢，提高包厢利用率，从而给酒店带来更多的效益。电话暗访的语言艺术在订餐客人按照预订时间到店之前，一定要打个电话进行暗访，一方面可以提醒客人订餐的时间，另一方面可以防止客人预订后却不来的情况发生。在电话暗访的时候必须掌握语言艺术，不能使客人难堪，要给客人留有余地。案例一：就餐的客人越来越少某饭店的老板最近发现就餐的客人越来越少，却迟迟找不到原因。直到某一天看到前台服务小姐给客人打电话时的情景才恍然大悟。服务小姐：您是姓邵吗? 邵先生：我是啊。 服务小姐：您是不是在我们这儿定了个包厢?怎么还不过来呢?邵先生：哎呀，不好意思，我赶不过来了。 服务小姐：一个不好意思就算了?邵先生： 原来订餐的客人越来越少，正是被服务员的暗访电话给赶跑了。 杭州国际假日酒店的服务小姐是如何进行电话暗访的。案例：下次一定要去住一住酒店乙小姐：您好，您是邵先生吗?邵先生：我是啊。酒店乙小姐：我是杭州国际假日酒店，您在我们这儿订了个客房，对吗?邵先生：是啊。酒店乙小姐：那邵先生你来了吗?你已在路上了吗?邵先生：哎呀，不好意思，我赶不过来了。酒店乙小姐：没关系，没关系，欢迎你下次一定光临哦。邵先生：好的，好的，下次一定要去住一住，我不去我的朋友也应去住一住啊。(2)向下属学习主动向下属学习，也是制定和修订酒店规范的一个好方法。案例：陈经理的试卷陈经理给每位领班以上的管理人员发了两张白纸说要考试，考试内容就是要他们把每天什么时候做了什么事情写下来，越详细越好。第二天陈经理把试卷返回给这些管理人员，他们发现试卷都被评了分。陈经理还要求他们逐个解释每天的工作安排。陈经理说：这是向大家学习的一个过程。之后，他把每位管理人员的试卷总结整理成一份标准，发给了每一位主管和经理，并作为公司的规范开始执行。(3)每天总结、记录和归纳酒店应该要求每一级的员工都将工作中的经验写出来，每天总结、每天归纳，老员工应把每天碰到的案例写出来，形成经验手册发给新来的员工，这样可以避免很多工作上的疏漏，补充酒店的规范，解决培训时想不到的问题。案例一：客人拉着小陈不放手小陈姑娘长得又苗条又漂亮，培训不到一周就上岗从事服务员工作。但她经常会遇到爱开玩笑的客人。一次，一个客人喝多了，拉着小陈不放手，笑道：“小姑娘你的工号牌歪了，我给你带正吧。”小陈吓坏了，跑回去和已经做了三年服务员的小王姐哭诉，小王作为一名老服务员，告诉她遇到这种问题，要机智幽默，要直面尴尬的问题，很多客人只是贪图好玩并不是流氓。她教小陈说：“你可以这样说：谢谢先生提醒我，我的确带歪了，我自己正过来。”小陈听了小王的话，果然从此再也不为应付客人的无理要求而烦恼了。 案例二：可口可乐公司重视员工定期总结工作。可口可乐公司是世界上最大的饮料公司，并在饮料制造和销售市场上占据领先地位。可口可乐公司非常重视员工定期总结经验教训的工作。它们的口号是：写下你过去半年所做的，做你以后半年所写的。而总结的标准是让从来没有担任过此项工作的人按照总结所写的去做，就能做出一模一样的工作来。可口可乐在公司内培养了分享经验的文化，及时总结并固化到流程制度中去。例如公司的某个业务员如果发现了一条新的拜访线路，或者一个新的客户群，或者一个对付竞争对手的新方法，都要及时反馈。正是大量细节经验的积累造就的标准流程，才保证了可口可乐公司效益的最大化。 二、餐厅工作任务分配与工作标准（一）工作任务分配1、排班操作实训：制作排班时间分析表，确定各岗位不同班次时间。2、排班信息分析（1）、分析营业数据：营业时间与客流量的关系、营业额、日均翻台率和上座率（2）、分班时不同班次的工作界定，如何交接？（3）、人员分析：员工的技术水平和工作能力如何？如何搭配？3、排班要素整合（1）、合理的划分工作区域；（2）、部分岗位或工作必要时可以合并：（3）、岗位工作局部交叉：（4）、设排班机动人员。4、员工考勤控制：打卡钟、签到本、点名制5、其他实操 （1）、员工餐：（2）、餐厅例会内容：班前例会 周工作例会 月工作例会 案例分析会 工作协调会（3）、员工培训（二）餐厅督导工作标准优秀餐厅督导的标准：领导的标准与下属的标准1、领导眼中优秀督导的标准：八大标准P6（1）忠诚 领导对督导的第一个要求就是忠诚。忠诚主要包括三个方面的内容：对企业忠诚、对领导个人忠诚以及对所从事职业的忠诚。第一：对企业忠诚案例：四美元一桶 阿基勃特是美国标准石油公司的一名普通员工，为了扩大产品知名度，他无论是写信，开收据，还是住旅店，每次签名时总是在自己的名字下方附上“标准石油，四美元一桶“的字样。写得多了，他的同事就给他起了个外号“四美元一桶”。 一次，该公司董事长洛克菲勒听说了这件事，深为阿基勃特对企业的忠诚所感动，专门抽出时间接见了他，并邀请他共进晚餐。若干年后，年事已高的洛克菲勒让位，这位年轻人成为标准石油公司的第二任董事长。 重点提示： 凡对企业忠诚的员工，最终会达到他理想的目标，从而成为一个值得信赖的人、一个老板乐于雇佣的人、一个可能成为领导得力助手的人。 第二、对领导个人忠诚 许多酒店督导实操经常会说：“我们的老板不专业，”“我们的老板缺点很多。”所以常常看不起自己的老板或领导。这是十分可怕的。作为酒店督导实操，必须学会欣赏老板。老板作为企业的龙头，自然有许多安身立命的绝技值得督导人去学习。 第三、对所从事的事业忠诚督导跨入酒店管理这一行业，就要热爱这个行业，忠实于这个行业，这样才能做出一番事业。（2）具有很强的沟通能力 在一定意义上讲，管理就是沟通。许多督导与领导产生意见分歧的一个最主要原因就是平时疏于沟通，而产生沟通障碍的原因在于双方出发点的差异。案例：陈老板与王经理 陈老板：我请你来是因为我在经营上没有那么多的精力，可能也不是很专业，也就是说我请你来是希望你为企业服务，也就是为我服务，因此你要听从我的想法。 王经理：我是您一个月花几万块钱请来的专业人士，如果您在做决定的时候不来请教我，我怎么能被称为专业人士呢?如果您想怎么做就怎么做，绕开我这个经理，那您这个钱不是白花了吗? 陈老板：我的决定自然有我的道理，而且我拥有几亿人民币的资产，没点头脑，能有这几亿人民币的资产? 这样的对话经常发生在经理与老板之间，所以如果他们永远不沟通，误会就会越来越深，最后就容易造成意见分歧甚至分道扬镳。解决这一问题的关键就在于主动沟通。 “高处不胜寒，做老板的酒桌上的朋友很多，但真正的知心朋友却很少。因此老板作为成功人士，他的内心世界常常是孤独的，这就要求职业督导人不仅在工作上，而且要在生活等各个方面想方设法去接近老板和领导，去和他主动沟通，发自内心地关心他。 重点提示： 一名成功的职业督导人，首先必须取得经理的信任，在此基础上，老板才会认可督导的才能，才能让督导的专长充分发挥出来。 （ 3）能够领会上司的意图 中国人说的和想的经常不一致。中国人共存着阳性人格和阴性人格两个方面。新谓阳性人格就是口上所说，所谓阴性人格就是心里所想。案例：新老总上任某酒店聘请了一位新的总经理，在欢迎会上新老总客气地说：“我是初来乍到，希望各位慢慢了解我并给予支持。今天在这里对公司有什么意见和建议，都可以开诚布公地说出来！”听到总经理这么说，经理小王马上站起来提了几条颇为严厉的意见。话音刚落，就发现身边一些老资格的经理脸色都非常难看，新老总的脸也沉下来，语气不快地对小王说：“莫名其妙，这么多资格老的经理都不开口，你凭什么这么说啊?这话一出口，那些老资格的经理脸色马上都阴转晴了，变得笑咪咪的，小王则像斗败的公鸡垂头丧气。 散会以后，新老总私下找小主谈话，客气地对他说：“你知道我刚才为什么那样说吗?我是在保护你。小王奇怪地看着他，心想批评我怎么是保护我呢?老总笑了：“如果我在大会上表扬你，说你干得好，那么其他人以后就会联合起来证明你是不行的，就会给你带来很大的阻力。刚才我在会上那么说了以后，那些资格老的经理心理就会得到平衡，他们就不会联合起来对付你，所以我说这个话就是保护你啊。其实我心里非常明白你的意见提得非常好，而且你是很有能力的，以后你要好好加油，酒店就拜托你了! 重点提示：老总公开的表扬不见得是表扬，公开的批评也不见得是批评，所说和所想是不一样的。所以要领会上司的意图并不是一件十分容易的事情，必须开动脑筋仔细地观察和思考。（4）具有很强的执行力 督导是否能将领导的愿望解码成每个人应该做的事情 案例一：客人永远是对的 我们到酒店去吃饭，经常会碰到一些笑话，比如一位广东人不喜欢吃辣的，很害怕到四川风味的酒店和饭店吃饭，于是就对服务小姐说：“我吃不了辣的，千万别在菜里放辣椒。”服务小姐笑得甜甜地说：“这个菜如果不放辣，那还叫菜吗?”这位客人笑得更甜了，“小姑娘，这个菜是你吃，还是我吃?”这些服务人员绝对也说“客人永远是对的”，但并没有真正成为日常行为。 还有，酒店里一般在客人就餐时会提供小毛巾，但知情的人是从来不敢用的，于是经常会要求服务员拿些餐巾纸，服务员就会说“餐巾纸没档次，小毛巾才有档次”。这能说是把“客人永远是对的”当成员工真正的行为了吗? 我们明明说“客人永远是对的”，但却没有成为员工真正的行为，而仅仅停留在口号上。案例二：多劳多得某酒店客房部实行计件制的工资制度，即客房服务员的工资分两块：一块叫基本工资；一块叫计件工资。客房服务员的基本工资分为八个级别，服务员的工资级别是根据每个服务员不同的能力和工作表现考核而定的。同一级别的工资是一致的，而根据工作实效发放的计件工资是有区别的。计件工资部分是根据员工的工作表现和成果计算，而不是根据资历来计算。 下表是三名客房清洁员某天的计件工作记录，达标标准分为A、B、C三类，A类表示领班检查时一次通过的客房；B类表示有点小问题，必须返工的房间；c类表示有大问题的客房，比如浴缸必须重洗，床单必须重换等。达标成绩越好工资越多，每天清理的房间越多工资也越多。按照统计出来的数字乘以达标级别的系数就是工资数。每天服务员的计件工作表都由领班填写，服务员签字确认后送领导复核。 酒店客房部督导制定了这样的制度以后，服务员们的工资透明化了，不只是加强了公平性，更提升了员工的工作热情。表11客房部服务员计件工作记录P14表11 是否人人紧盯过程且随时调整 当企业目标和口号被解码成个人行为以后，督导还要紧盯下属，发现问题要随时进行调整。要养成自动回报(回复报告)的习惯，从而形成一个紧盯与回报的良性循环。图ll 回报与紧盯p15 重点提示 这里要指出的是：下属必须回报而不是汇报。汇报的意思是综合材料向上级报告是事后的步骤，而回报是指随时报告任务的执行讲展情况，下属不断地回报则是为了让老板放心案例一：新来的女督导 某酒店从其他餐饮公司新聘请了一位部门女督导。有一天，酒店老板有几位重要客人来了，正好碰到部门女督导值班，于是就让她陪着客人去餐厅点菜，酒店老板也在后面跟了过去。 客人边走就边问她：“小姐，蛇段多少钱一段呢?”她连菜谱看也不看就回答说：“25块一段!”走在后面的酒店老板一听吓了一跳。因为酒店的菜谱上已经明码标价：小蛇段15块一段：大蛇段18块一段，十分清楚，如果客人发现报的价格与菜谱上的不符，情况会非常尴尬。于是就开始观察她，紧盯她的举动。 结果酒店老板发现，客人每点一个菜，这位女督导报菜价时都会多510元。于是在客人点完菜后，酒店老板就问她怎么回事。原来她在原来的餐饮公司工作时，她的老板要求在客人问菜价时，必须多报，也就是10块的要说成15块，15块的要说是25块，但结账的时候按实价结算。这样就会让客人在点菜时听起来贵，结账时感到十分便宜，就会有饭店“送惊喜”的感觉。 酒店老板一听，马上指出这属于欺骗客人行为，与酒店的要求不符。部门女督导很快纠正了自己的行为。 重点提示：紧盯的目的就是为了修正，就是为了将员工融合在一起，建立和谐统一的企业文化。 案例二：督导被提拔成经理日本航空公司曾有一位督导非常具有执行力。一次，总部通知他一个月以后有四个日本家庭要前来疗养，希望他在某小岛上找一家五星级酒店，预订四套连在一起的海景套房。这位助理找了一个星期却只找到一间套房，他立即汇报给总部：“报告总部，我通过努力已经找到一间套房，面朝大海，风景一流。我会继续努力寻找另外三间，请放心。”接下来的两个星期，每找到一间套房，他都会向总部汇报。不巧的是剩下的最后一间套房被正在度假的另一个台湾家庭占用了，于是这位助理便当面向这个台湾家庭恳求可否把房间让出，同时作为交换，他自费预订了一间更好的套房，价格更高，风景更好，免费提供给这个台湾家庭。这家人当然十分高兴地答应了。于是四个套房就都拿到了。这位督导立刻将这个消息汇报给总部，请总部接待的人按时来疗养。 由于事情办得圆满，半个月后，他就从督导被提拔成了经理。 重点提示：下属及时地回报就是为了让领导真正放心，而一旦下属能让领导放心，他就会前途无量了。 是否定时、诚实地总结失误与疏忽 督导要在一定时段定时总结员工的失误与疏忽，评定这个员工是否仍然适合从事这个岗位的工作。如果在紧盯过程中发现问题，怎样进行修正都不能达到满意的效果，督导就要及时、诚实地进行总结，考虑是否应当撤换不当的人选。 学会自己发现问题大多数督导不能发现问题的原因主要有以下三个方面：第一，缺乏检查，缺乏走动管理。案例：办公椅的后靠背全部锯掉 麦当劳的总裁到各地连锁店检查工作，发现一些分店的经理每日一张报纸、一杯茶，无事可做。于是回到总公司后下令每家连锁店的经理在三天之内，把办公椅的后靠背全部锯掉!经理们莫名其妙，暗自嘲笑总裁一定是疯了，却又不敢不遵照总裁的意思去做，因为三天后是要检查的。各位经理锯了椅背以后，再坐下来喝茶看报纸的时候，习惯性地往后一靠就要向后倒翻。坐着不舒服就得站起来到店里四处走走，结果走得越多，发现问题越多，解决问题越多，麦当劳的效益也就越来越好。第二，标准过低，眼光太低、久而久之，习以为常案例：酒店到处都是问题以前在宾馆做督导的时候，宾馆的地毯使用三、四年后就脏得一塌糊涂，不能再用了，于是就花钱将脏地毯换掉，铺上新地毯，认为这是非常正常的事情。后来到了香格里拉饭店后才发现，它使用的仍是十多年以前的地毯，但地毯的清洁程度简直像新铺的一样，惟一的区别是上面的毛少了。那时才明白什么是真正的管理，什么是高的标准和眼光。后来用高的眼光来观察，就发现了原来的酒店到处都是问题。例如一般的餐饮店的厨房又湿又滑，垃圾到处乱扔，而仓库也是一塌糊涂的。这样的酒店仓库和厨房到处可见，但平时我们见怪不怪，觉得太正常了，这是因为我们的标准太低了。重点提示：小知识：什么叫做“五常法” “五常法”源自日本，是一种确保安全、卫生、品质、效率和形象的管理概念。“五常”是指：常组织、常整顿、常清洁、常规范、常自律，各范畴内均订立了许多品质管理的标准常组织的意思是将有用和无用的东西分开。常整顿是指每一件事物都“归家，即有名、有家。常清洁意为要像五星级酒店般整洁和有条理。常规范是指一些标准、准则有透明度，减少犯错等。常自律则是指不断重复以上四个管理机制，养成五常习惯。“五常法”是希望制造出一个光洁明亮的工作环境，务求为顾客提供优质服务，从而提高品质、生产力、形象和竞争力。“五常法”目前已经成为中餐饮食界的高标准。第三，没有认真分析客人意见。案例一：将大堂副理的牌子改为投诉部督导。 很多客人对宾馆的服务不是很了解，于是就会出现对服务有意见的情形。比如客房服务员按照规定在傍晚去整理房间时将被角折起，结果被客人投诉为有人闯入房间乱动被子；客房标价480元天，有的客户住了3小时认为应该付60元钱，理由480除以24小时，结果是26块钱一小时，那么住宿3小时应该是60元钱，宾馆不理他，他居然告到了消协；还有的客户投诉说在中午1 2点钟退房高峰时，那些服务员、大堂副理却不来帮忙结账。采纳有建设性的意见，可以发现酒店的很多重大问题。做到这一点，就必须要给客人提供提出意见的渠道，主要的方法是将酒店投诉明确化，让每个客人都知道应该到哪里去提意见。现实生活中，有许多客人并不清楚大堂副理的重大职责之一是可以代表酒店总经理接受客人投诉的，所以常常出现客人投诉无门而大堂副理却无事可干的现象。有人曾建议：将大堂副理的牌子改为投诉部督导。这样就可以简洁明了地让客人知道意见表达的渠道。案例二：一本宾馆服务说明书杭州有家三星级的酒店叫银江宾馆，它的名声虽然不是很大，但督导常常会动脑筋分析客人的投诉意见。他发现很多客人对宾馆的服务项目不完全了解，从而无法享用宾馆的服务。这位督导就动脑筋分析，既然洗衣机、电脑都有说明书，为什么宾馆的服务就没说明书呢?于是他编写了一本宾馆服务说明书，针对客人的投诉热点，将宾馆的相关服务写清楚，从而减少了产生误解的几率。比如说明书上注明宾馆退房高峰是中午11点到12点，提醒客人如果想避开排队高峰，就麻烦您提前退房。这样的温馨提示赢得了客人的欢迎。学会自己思考问题案例：摆放牌子的技巧浙江省旅游局首先发起的“创建绿色饭店”的活动，在短短一年内全省就有100多家三星级酒店踊跃参与，并由此推广到全国范围的旅游企业。“创建绿色饭店”的意思就是节能降耗，向客人宣传争做绿色客人，协助饭店节能。比如，在客房床头柜上摆放牌子，牌子上写：“如果您想做绿色客人，同意今天不更换床单，麻烦您将此卡放在枕头上，我们将不能为您更换床单。”可是一段时间下来，发现根本没人把牌子放在枕头上。是客人们都不愿意节能环保吗?督导们煞费苦心地思考，发现原来是客人们早上起床后急匆匆的，很少有人会记得把卡片放到枕头上。于是有人动脑筋，把卡片上的话改成：“如果您想更换床单，请将卡片放到枕头上。”从而解决了这个困扰。学会自己解决问题，并防止同类问题再次发生案例：传菜环节出了问题发现问题：某饭店督导收到很多客人投诉说该饭店上菜太慢，于是便对上菜的环节一个一个地进行巡视，结果这位督导发现是在传菜部这个环节出了问题：传菜部的菜堆成了山，没有及时传上去，而传菜员却跑得满头大汗。思考问题：督导分析传菜慢可能有两个原因：一是传菜员的人数不够；二是传菜员工偷懒。为了确认是哪个因素使然，督导调查了其他酒店传菜员的工作量：甲饭店7位传菜员负责500个餐位；乙饭店9位传菜员负700个餐位。而该饭店25个传菜员只负责1000个餐位。对比如下： 。 甲饭店：500个餐位-7人，平均每人70个餐位 乙饭店：700个餐位-9人，平均每人80个餐位 该饭店：1000个餐位-25人，平均每人40个餐位于是督导得出结论：不是传菜员的人数不够，而是因为员工的懒惰导致传菜慢，从而影响了上菜的速度。至于那些跑菜员跑得满头大汗，全是假象，因为在夏天的厨房，即使一动不动也会满头大汗的。解决问题：传菜员实行计件制工资，实行多做多得、做得好多得制度。具体做法是每位传菜员随身配一颗有编号的小小印章，每跑一个菜便在菜单上盖一个章，大汤盆评3分，中盆计2分，小盆计1分，冷菜盆计0.5分，送错扣分，然后月底按总分发奖金，例如所有传菜员的总分为1万分，而所有传菜员的效益工资总额为5000元，则每分为05元。那么传菜员600分的效益计件工资就是300元，800分就是400元。这样不仅实行了责任制，而且便于统计工作量，大大提高了传菜员的工作积极性。从前拿一个菜就上楼的传菜员，现在拿四、五个菜上楼，再也没有客人投诉上菜慢的事了。后来饭店出现了传菜高峰时传菜员排队等菜跑的现象，这就说明传菜员太多了，当然虽。一个月后，酒店传菜员由25名裁减到1 6名，照样没有莱来不及传的现象。重点提示：酒店管理的问题层出不穷，运用“发现问题思考问题-解决问题并预防再次发生的模式，可以使酒店的管理做到不断地提高档次。 发现问题 思考问题 解决问题 客人反映饭店上 服务员人数太少 菜太慢 服务员偷懒 酒店服务员乱报 领班没有培训报菜价 菜价 服务员个人想从中牟利 酒店工程维修部 工具拿取从来不登记 的工具经常丢失 工作人员把工具带回家 （5）懂得承上启下 在处理领导和下属的关系时，督导一定要替领导做恶人，得罪下属的话要替领导说，而不是做传话筒，将领导的话直接转达给下属，来撇清自己。案例：小李打碎了玻璃转盘 服务员小李不小心打碎了餐桌上的玻璃转盘，心里忐忑不安。王经理走过来询问小李是否受伤，安慰了小李，并没有提及赔偿的事情，小李心里觉得暖暖的。王经理转过头来找到赵主管，让他通知小李交300元赔偿打碎的玻璃转盘。赵主管会不会做这个恶人呢? “传话筒型的主管： 小李：主管你好，我把玻璃转盘打碎了，您知道了吧，刚才王经理对我蛮好的，没叫我赔钱，还让我当心一点。 赵主管：你别听王经理的，他一转身就告诉我要你赔偿300元，一分都不能少。小李：王经理怎么这样呢，真不是东西!“恶人型主管：小李：我把玻璃转盘打碎了，您知道了吧，经理说什么了吗？赵主管：我倒是奇怪，你是不是跟我们的经理是亲戚呀?小李：不是亲戚呀，非亲非故的。赵主管：你别骗我了，不用瞒我了，肯定是亲戚。小李：真的不是啊。赵主管：真的吗?三年以前，我跟他在别的酒店工作的时，一次一个服务员把转盘打碎了，被他骂得狗血喷头，还说赔偿400块钱一分都不能少，马上要赔出来。他今天却跟我说，告诉小李，操作要注意安全，安全第一，转盘呢，万一要赔的话，少交点吧，300块钱就够了。重点提示：千万不要做领导的传话筒!尤其是在依照领导的意见处罚员工时，千万不要把处罚的责任推到领导身上，表明自己的清白（6）绝对服从并有补台能力案例：床罩该不该洗 邵经理命令王主管把宾馆所有的床罩洗一遍，王主管凭借十年主管的经验，认为床罩洗过就会缩水，一缩水就不能再使用了，所以他坚决不肯洗床罩。两个人争吵起来，闹得很不愉快。最后王主管还是按照经理的命令洗了床罩，结果证明由于现在使用的床罩采取了新的材料，不再缩水了。 所以很多时候督导不要认为领导错了，就不服从，因为并不一定是领导的错，而是督导自己错了。 但有的时候领导真的错了，督导就要有补台的能力。所谓补台，就是在领导的命令出现明显差错时，督导人还应执行，但在执行过程中，督导人要在维护领导尊严的前提下，努力使事情向好的方向转变。 在上述案例中，如果床罩真的缩水，主管该怎么办呢?如果主管确实知道领导的决定是错误的，就要私下去找领导谈，告诉领导根据经验床罩洗后一定是要缩水的。领导可能会有两种回答： 第一种，领导会听从主管的意见，放弃这个命令 当领导听取了你的意见的时候，注意要低调处理，千万不可到处宣扬是由于你的功劳才避免了可能发生的损失，而要守口如瓶，当作什么也没发生过。 第二种，领导会坚持他的命令，这时主管就必须服从经理的命令 但聪明的主管绝对不会把床罩全部洗掉，而是会先洗一条床罩，做个试验给领导看。从而又会产生两种可能：第一种可能床罩没有缩水，那就继续执行领导的命令，把它做好；第二种可能是床罩真的缩水了，那么私下给领导看一下，领导就会收回原来的命令。这个流程如图1-6所示：P31如果有确切证据证明领导的决定肯定是错误的，这个时候职业经理人必须要具备替领导挽回面子的能力，即有补台的能力。上述例子中，王主管就可以把洗后报废的床罩铺好，然后主动去找经理陪他查房，查到铺着洗后报废的床罩的房间时，经理自己发现床罩出了问题，就会及时更正他的命令。 （ 7）能让下属高效率、高效益地工作每个领导老板最不愿意看到的，就是下属在工作时间闲着无事可做，因此作为经理人，让下属时刻忙起来，高效率、高效益地工作，是老板最愿意看到的。能让下属高效率、高效益地运转的经理才是个好经理。 案例:规范的解决问题杭州国际假日酒店的总经理是位法国人，他经常会到酒店厨房去检查，因此酒店的厨师即使在空闲时候也绝对不会抽烟、聊天或者傻站着，而是拿着抹布擦厨具、灶台、抽油烟机等。如果总经理发现桌位厨师没有在擦，他就会把餐饮总监叫来，要求给予答复；餐饮总监就会找行政总厨；行政总厨就会找主管；主管最后就会找那个厨师谈话。为了实现时刻让下属高效率、高效益地工作的目的，企业就必须建立起规范的层层管理的制度。当一个运转有效、员工责任明确的酒店出现了问题、老板发现服务员工作态度不认真的时候，老板会按照责任关系一层一层地寻找问题的原因。P33 图17规范的解决程序 而在一些管理制度不健全的企业中，如果出现问题，老板会直接批评服务员，这会使老板下面的经理人等失去其管理职能。老板行使了经理的职能，但却未必能达到好的管理效果。（8）有学习能力电话从发明到拥有1000万用户，用了30年的时间；互联网从发明到拥有1000万户用户却只用了3年。可见当代社会在以十倍的速度发展，对于经理人来说，不断地学习充电是必备的素质。如果没有学习力，将很快被快速发展的社会所淘汰。P34小知识 把钱投资在脖子以上会越用越多。为了提升管理水平，经理人一定要投资学习!2、下属眼中督导的标准：二大标准。重点提示 下属眼中好经理的标准： 让下属感觉到自己永远是领导的得力助手 让下属心甘情愿地做好工作（1）让下属感觉到自己永远是领导的得力助手对下属来说，要让他感觉到自己永远是经理的得力助手，经理才是好经理。有双方配合协调才能让下属产生这样的感觉，这里的关键就在于工作队的组成必须合理，这种合理搭配包含能力的特点、性格因素、甚至血型等诸多方面的因素。表12工作团队合理搭配因素表P35 经营型与管理型的搭配从能力特点上来看，很多老板都是经营型的人才，能抓住市场和客户，但是管理员工等内部事务却是他的弱项，这个时候老板就应该请一位管理型的经理来帮助他管理“家务”。管理型经理对管理内部员工很在行，但企业的经营和市场的开拓却是他的弱项。因此经营型和管理型的搭配就是针对能力特点的不同进行合理搭配，如若不然，企业的发展必定遭遇瓶颈。 求同型与求异型的搭配 人的性格分为两种：求同型和求异型。求异型的人才比较适合做老总，因为一个企业必须要有创新的观点、求变的精神，要敢说敢做，这正是求异型的人的特点。而求同型人才则是非常优秀的协调者，比较适合做管理者，这种人能够找到矛盾双方的相同点从而淡化乃至解决矛盾。管理者就是做承上启下的人。这样的性格搭配就比较和谐，所以在一个团队里面一定要有求异型和求同型两种性格的成员。不同血型的搭配 不同血型的人的性格不同，而我们在寻找工作伙伴时最好能找到与自己性格互补的人，比如说O型血的人与B型血的人搭配就是互补型的工作伙伴。表13工作伙伴的血型搭配P36-37 让下属感觉到自己在领导心里是不可替代的好帮手，加强下属在工作时的安全感，这样合作双方都会很愉快。（2）让下属心甘情愿地做好工作 能让下属心甘情愿地做好工作的督导就是好督导。有两种方法可以促进督导提高这种能力： 一是不断地反思工作中的缺点和不足； 二是激发下属的工作热情，引导、沟通是最重要的手段。 不断地反思 作为督导，要想让下属心甘情愿地做好工作，必须不断地反思自己是否是一个好的督导，按照领导心目中好督导的八条标准来看自己能做到几条?是否能够领会上司的意图?是否有执行力?是否有学习力?能否让你的下属开开心心地工作?如果答案是否定的，再有针对性地进一步思考缺陷在哪里，如何改进。反思的意识是管理中一个必不可少的理念。 依靠沟通 管理就是通过别人完成任务，因此管理在一定意义上讲就是沟通。 每个下属都希望知道自己在领导眼里的地位，这样才能工作安心。所以领导应与下属经常地沟通，及时让下属知道自己的优点，肯定他的价值，同时指出其缺点，使其不断地进步。 案例：