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关于仁创科技QIP质量改进的分析报告徐2008/08/06深圳仁创科技是一家从事机械电子消费品生产的企业，主要的产品是高档的LED手电筒，以出口为主，员工在1000人左右。由于产品的定位准确，产品销路很好，企业发展很快。随着公司的发展，期管理上的弊端也越来越多的体现出来。该公司是家族企业，重要的岗位被家族中的成员占据，部分成员的背景和经验与岗位不符，相互之间有一些矛盾；企业管理还是人治的方式进行，而不是以制度来管理，弹性比较大。另外，在企业内部有一大批服务7年以上的员工，跟随老板创业，深受老板眷顾，但是相当多数量的老员工不思进取，对尝试革新的行为非常抵触；由于缺乏可考评的项目和方法，企业的管理混乱，浪费严重，一些问题被掩盖和忽略了。近两年来，行业内的竞争加剧，客户流失现象时有发生，客户越来越挑剔，投诉越来越多。最高管理层意识到必须改革。由于近期该企业收到的客户投诉比较多，相当一部分问题是重复发生的，导致客户极为不满，该公司管理层试请中立的第三方顾问公司来协调各方资源，提升品质管理。QIP的辅导步骤初步调查1. 与领导层的会晤 李先生是公司老板介绍了公司情况：公司自1990年进入高档手电筒生产行业以来，由于能把握市场发展趋势，设计开发能力强，业务发展非常迅速，一直处于行业领先地位，公司开发的产品一直是对手模仿的对象，在很长时间里没有真正意义上的对手。由于发展快，质量不是很稳定，公司也因此流失了一些客户。近来，竞争对手发展很快，竞争逐渐激烈，客户对质量的要求也越快越高。最近公司连连接到客户投诉，一位日本的大客户退了两批货回来，还威胁说如果质量再不改善就取消订单，李先生明白，如果产品质量再不改进，公司很快会被赶上。因为高档手电筒市场不是很大，一旦被超过，企业马上面对生存问题。他提出，必须满足客户的要求，提供优质产品；保持领先，再创高峰。公司一直试图改善产品质量，但始终没有什么进展。所以希望借助第三方来推动公司的改革。李先生希望QIP专家组能帮助改良生产技术、培训各级品管人员以及提升品管系统。下表1是李先生提供的关于客户退货情况：客户退货产品型号 不良现象 退货数量 退货日期开关装配不良898装配不良 1275灯不亮 110敲击是等响 83灯不亮 952. 与部门经理会晤李经理，李老板的女儿，负责销售工作，从澳洲留学回来不久。很了解客户对产品的要求与公司在质量管理的不足，可惜进展不太理想。认为公司的管理比较薄弱，部门的协调性不强，改进阻力较多，供应商管理不足导致来料控制有困难。李老板弟弟负责物料采购与生产计划安排，他认为质量问题主要是品质部门没控制好。刘先生是生产部主管，向张先生负责。由于客户对产品质量的投诉备受很大压力。认为发现了问题而公司没有追查原因，没有从源头处改善，品质工作很难搞上去。通过与各部门的各部门的协调不顺畅，质量管理部门的力量较弱。3. 工厂审核4. 通过部门的审核，我们发现以下问题：生产线安排不太合理，物料管理比较乱；工人没有按要求操作；质量系统不完善，没有不良品分析跟进，没有统一检验标准；仓库管理混乱；部门间流程不完善，部门协调存在问题。5. 初步改进计划方案经过初步调查后，我们提出了一下方案：质量改进计划的目标定位：QC的通过率为94%，QA的通过率为99%质量改进计划的策略：以客户问题为突破口，由点开始，顺序渐进；将品质问题的解决引入到制成控制，继而推行到来料控制；治标与治本结合：运用TOP3的概念，对排在前3位的问题进行分析，针对主要问题原因作出改进措施，以此测试工厂的执行力，从而暴露出更深层的问题。这是在调查阶段的策略，到所有关键问题及其关键问题找到后，应当出台系统的改进方案与措施。质量改进计划的初步行动方案如图所示：时间 工作内容 具体说明第一周 QIP导入 1.成立质量委员会及其项目工作组，确定沟通协调的渠道和方法【联系人，每周例会】。2.评估目前生产系统和检验系统的流程和人员操作；3.每周例会，制定对策，落实到人。第二周 完善生产流程 1.评估目前生产线重点工序的监控，生产线的品质控制流程，进行适当调整。2.每周例会，回顾CAR的落实情况，发布最新的CAR报告，纠正行动落实到人。第三周 人员培训， 1.对检验人员、基层管理人员、操作人员进行培训。制定控制目标 2.对生产线上采集到的数据进行分析，找出关键因素。3.每周例会，回顾CAR的落实情况，发布最新的CAR报告，纠正行动落实到人。第四周 设立项目与 1.设立项目并组成工作小组；制定方案 2.与工作小组一起制定方案。3.对小组成员进行必要培训4.每周例会，回顾CAR的落实情况，发布最新的CAR报告，纠正行动落实到人。第五周 项目实施 1.回顾控制目标的落实情况，分析主要的困难，协调相关的人第九周 推动解决。2. 每周例会，回顾CAR的落实情况，发布最新的CAR报告，纠正行动落实到人。第十周 1.整理数据，评估控制目标的实现情况。2.QIP工作小组人员整理项目总结报告，总结得失，对厂方项目组继续跟进项目提出建议。3.项目转接。成立质量改进计划的组织结构1.成立质量委员会在QIP导入的第一天成立质量委员会。会议由李先生主持，各部门负责人参加，介绍质量改进计划的背景，质量成本现状，提出质量目标与质量战略，要求各部门负责人建立以客为先，质量至上，持续改进的质量意识。会议的目的是为QIP做动员，并建立每周一次的质量会议制度。2.成立向质量委员会负责的QIP工作小组QIP工作小组是由我公司QIP专家和一位工厂代表组成，起顾问的角色，发展查找关键问题，调查关键因素，与有关负责人一起制定解决方案，监督项目的进展情况，向质量委员会汇报有关情况。提供相关的帮助推动QIP的培训，设计并策划宣传与动员的活动。3.成立质量改进项目团队QIP工作小组识别了关键问题后及其关键因素后，会向质量委员会提出具体的哦质量改进项目。经质量委员会讨论，确立质量改进项目，对各个质量改进项目成立团队，委任项目负责人，并为项目设立目标也期限。在项目团队中，QIP专家组承担教练的角色，提供指导、培训，并负责监督改进团队的工作的进度，向质量委员会汇报。调查与分析1. 现状的掌握：2. 下图是客户的不良品情况。从图中可知，主要问题是外观花/灯不亮也灯长亮三种。图2是生产线的不良情况，图1与图2基本吻合，可见客户投诉的不良品是在生产线上产生的，不是在运输储存过程中产生。通过两图的比较，我们还发现生产线外观的不良率低于客户投诉的不良率，说明了可能工厂的检验对外观的判定标准与客户不同。我们以灯不亮为例，说明如何寻找关键问题因素。通过工厂分析，灯不亮是由于PCBA不良引起的。进一步分析发现，PCBA上贴片的元器件正常，排除与原材料关联的可能。是什么原因造成的不良？通过在线的考察，我们发现了以下情况，经与生产部有关人员研究，对于可以快速改进的小项目制定出相应的改进措施。详细如下表：问题与对策发现问题 1 . .2-2线在做FX880产品的PCB时，生产线编排有问题，生产线存在瓶颈，在焊接变压器的工位上【2人】有较多待加工品，工人没有足够的时间完成工序动作，不能保证加工质量，而在后工位中共有5人负责检查和补焊，这种现象影响制成质量，浪费了后续的补救工序。改善对策： 1.生产二部应该有专门的IE工程师负责生产线的排线问题，目前没有IE工程师，QIP专家组可以提供IE方面的培训配制给负责排拉的线组长。2在培训完成后。QIP专家组会在生产二部的现场观察生产线的平衡情况，对相关人员进行现场指导达到培训目的。3.对二部IE工程师界定工作内容和流程，确保其在现场对二部的生产线及时指导。发现问题2：2-2线，生产线的焊接工位上有较多未经培训上岗的焊接工；电络铁的温度不符合要求。改善对策：统计目前焊接工位上的新员工和需要储备的人员数量在50人左右，QIP专家组对工人进行焊接工艺的培训。发现问题3：2-2线，FX880PCB,焊接开关的工序是有工装制具的，但是在后面的检查工位上还有不少开关焊歪的PCB，经检查发现制具并不能保证开关在焊接过程中的平整度，浪费补焊工时。生产组长发现过这一问题，但没有将问题及时反映出来，公改善对策：1.将FX880型号的制具送ME改进。生产线的班长已经知道制具改进后的操作方法。2.PE/IE协作监督制具是否符合生产要求。3.生产二部主管与下属各线拉长沟通，告知关于制具的维护和改进的存在流程。发现问题4：2-5线，在加工CY031PCB时，负责在PCB板的电感上涂黑胶的员工不带防静电手带操作，所以的PCB板件都要经过该员工的手。巡检的工位未 落实，现场主管未能及时监控到这个现象。改进措施：1.统一规定生产二部的所有员工必须带防静电手带作业，并且统一更换为有地线连接型的。2.对于防静电手段的接地连接进行改进。维修工位也不例外，不能有死角。3.对防静电手带进行每日的点检操作，每个工人上班是都有一次到指定检防点检验。由拉长监控。仪器配制不够要尽快采购。4.对不按规定操作的员工制定处罚措施。发现问题5：PCB生产线【2-2】上的半成品堆叠放置，工人将在PCB母板分离子版时是将几块叠加在一起掰断，这种操作要害是影响边缘焊接元件的可靠性。改进措施：1.短期解决：生产部向工人讲解PCB板的搬运，规范操作规程中的注意事项。杜绝违规操作。长期措施：制作转眼剪板机分离子板和母板。3. PCB线配备相应的容器，不允许将PCB之间叠放和散放在生产线上；4. PE负责对此操作进行监控。发现问题6：2-5线的个人在做剪脚工序是剪的过短，影响焊点可靠性。改进措施：1. 短期措施；将目前工程部对剪脚高度有特别要求的型号，列出要求【如尺寸标注】。2. 长期措施：品质部对工程部的设计输出做确认的时候，不符合IPC的方案不予认可。3. 剪脚工位附上图解更一目了然。PE跟踪。发现问题7：2-2线，连接线焊接带电池片是，产生较多假焊。发现所用的一种连接线浸锡的端子有氧化现象。追踪到入料时间，发现仓库存料过多，按照先进先出原则会产生循环周期过长，由于物料氧化进入不良循环。改进措施：1. 短期对策：推动仓库管理流程的实施，以铝半成品仓库渐渐为样板再推行到其他仓库。2. 2.长期措施：在仓库的整改过程中，也对PMC部分的工作提出改进意见。从物料源头控制起。发现问题8：对来料仓库进行物料台帐准确度抽检中，发现以下问题：铝半成品A101 毛胚 -5881；SMD电感 +500据半成品仓主管说明，数目的差异是由于录入错误和错落、料所致。改进措施：详见仓库整改建议。发现问题9：目前的许多来料都是由单一的供应商供料，出货期受供应商供料质量影响较大。目前有部分供应商在接受到QA部整改要求后，供料质量仍然没有改善，不利于工厂产品的质量稳定。举例:【铝件电镀供应商/鸿运厂8月供料466次，合格306次/不合格21次。需挑选使用139次合格率为65%，以目前供料状况给生产线较大压力，亟待改进。】改进措施：1. 推行后备供应商制度。由于这是一个较大的系统工程，可以先从某一物料开始，循序渐进。本次就从电镀铝件的供应商开始。2. 品管部将目前的电镀铝件的来料中问题较多的型号选一到两款；3. 由采购部寻找新的供应商，将问题型号及其接受标准交给新的供应商试做后送样。4. 如果合格，工厂组织审核进行现场评估质量和产能。5. 督促供应商改进问题点，进度合格后列入后备供应商。6. 将小额订单交给其试做，IQC评估质量。需要指出，以上的改进措施只是针对当前了解的现状、寻找关键问题与关键因素过程中发现的快速改进项目，到目前为止，还处于QIP的初步阶段。不过，通过这些快速改进项目，引起了全厂上下对QIP的关注。同时，也借着快速项目的实施，举行针对快速改进的培训，提高质量意识，进一步建立利于品质改进的文化。更重要的是，生产线是各种问题的交汇处，各个部门的涵接处，通过这些调查与快速改进活动，可以更深的了解到为什么公司产品质量不稳定？退化率比较高的原因所在。关键问题与关键因素对于这样阶段的工作总结如下：1. 工厂系统很差，很多环节依靠个人经验来保证流程的正常运转。表现在流程与操作没有规范的方法指导，主要靠老员工的经验安排生产与质量活动；新人的培训不到位；资源配置不合理，没有IE工程师；PE也不够；没有质量控制的意识；工作缺少监督。2. 管理供应商的能力差，很大产品只有一家供应商。3. 仓库管理混乱，货物保存有问题，物料积压严重。4. 生产计划部能力太小、差，不能协调各部门的工作，造成生产的混乱与低效率。设立项目目标1. 识别项目目标根据调查的结果，QIP工作小组给质量委员会提出的以下质量改进项目，这些项目是从根本上改善各部门的质量，从而能整体式改善产品的质量。有难度，需要谨慎策划。整顿生产线与产品检验；加强供应商的控制和来料控制；整顿仓库；改造PMC流程；2. 选择项目3. 经质量委员会讨论，叠加基本认同了这四个建议，但认为后两个牵涉面广，难度大，需要等条件更成熟点再实施。最后，叠加形成共识是把这四个项目分三个阶段完成，针对具体项目目标分别成立项目团队，任命小组负责人，QIP专家担当顾问角色。第一阶段：整顿生产线与产品检验。1. 在制成控制中引入绩效考核，责任到人 追踪到位。2. 执行标准化作业3. 加强对主要工位操作员的培训4. 协调生产部和品质部制定试行的外观接受标准5. 可能面对的困难：作业标准化的提出，度员工实行有章可依的作业方法与要求，并对不符合的做法的处理可能在员工中引起抵触情绪，要求设法消除这种影响。具体方法是：一，任命强有力的项目负责人，此人非常熟悉生产与检验过程要求，能设计出比较为人接受的作业标准化；二。做好宣传活动，让员工切实理解为什么要这样做，如何做。团队负责人：刘先生是生产部主管，公司老员工，主管级别中最高，对产品的技术生产与质量控制都很了解，具备应有的能力来领导这个项目。可是此人不思进取，对尝试革新的行为非常抵触。所以，必须要让他负责这个项目，负责，他会成为改革的阻力。因为他有这样的特点，必须加强监督的作用。第二阶段：控制来料的质量，内容包括：加强供应商管理；整顿仓库可能面对的困难：一般来说，采购部门都有猫腻，李老板并不信任其他人负责这个部门，所以派自己亲弟弟看管采购部门。不知什么原因，这位李先生与历任厂长相处不好，包括现在的黄厂长。所以，如果这个项目部由他负责，其他人没法做好。仓库管理混乱由来已久，存在的问题很多，需要有很好的计划和策划。QIP专家组除了要做好技术支持与项目监督外，可以积极参与这个项目的推动，弥补李先生在这一方面的不足。团队负责人：任命李先生为这个项目的负责人。有一点要注意，一定要设法让他明白这个项目的重要性，并通过使命宣言增强他的投入感。第三阶段：协调各部门的运作，内容为改造PMC流程。可能面对的困难：项目牵涉面广，运作难度最大。团队负责人：任命黄厂长为此项目负责人。制定方案1. 成立项目团队 各项目负责人要重视各项目的特点来决定是否要成立自己团队来完成项目，对于第二与第三阶段的两个项目，必须建立项目团队。2. 设立激励方案，动员与鼓励有关人员提建议与方案。一般来说，激励是、时一定要注意把文化根植于员工心理，如果员工只是为了激励而努力改进，难以持久。长远而言，文化才能让改进活动变成思想方式，变成习惯。持续改进才能成为可能。在上面的例子里，管理体制不善，各部门执行力不足，企业文化感染力不够，在开始阶段，必须加大物质激励的力度，等各方面有所改善，尤其管理较完善以及执行力增强后，再把这种激励方式做适当调整，不那么强调物质而多点强调文化与质量意识。3. 建立控制方法为了保证员工按要求执行方案，而且为了保证根据实际情况对方案做适当的调整，必须规定控制的方法，针对目前的现状建立看板管理；4. 方案在得到质量委员会的批准后才可以实施。通过审批，保证各个项目的方案协调一致，互相加强，使工厂的质量管理能循序渐进，逐步完善。通过审批，OIP专家组可以把自己在质量改进在、中的经验与各项目团队分享，避免各项目走不必要的弯路。仓库整改方案涉及环节区域划分和管理1. 将目前的铝半成品仓库划分为各个区【此前已有划分，不过划分和标识有待改进】，每个区应划分有明显的边界和标识卡，标识卡中标明此区编号和存储的物料型号。不允许存在没有列入区域管理而摆放物料的情况。2. 物料入仓时按其型号放在指定的区域内，物料型号和摆放区域要做到一一对应。3. 物料排放情况以电脑系统的记录为准，铝半成品仓的每一种物料在目前的电脑记录基础上加仓储位一栏，填写区位号码，在每次物料转移时更新。接收1. 对于CNC车间加工好的半成品，经检验合格后，在接受入库时要将物料型号/数量/生产日期/线别标识清楚，加贴物料颜色标签。根据区域管理的编号放入指定区域，接收物料后即在电脑文档中更新存储信息。2. 对于外发电镀回来的半成品以及直接采购的铝半成品，经IQC检验合格后，加贴合格标签，型号和数量的标贴，月份颜色标贴，根据区域管理的编号放入指定区域，接收物料号即在电脑文档中更新存储信息。3. 对于特采的物料，在有被授权的主管签字批准后予以入库，但是要标明此为陶特采物料。加贴合格标签，型号和数量的标贴，月份颜色标贴，根据区域管理的编号放入指定区域，接收物料号即在电脑文档中更新存储信息。4. 仓库人员在接受物料时应对物料数量负责。摆放与标识1. 各区的摆放物料种类应标识清楚，限高5层。有标贴的箱面在摆放时应朝向容易被看到的方向【通道方向】。2. 生产线退回的物料按照退回原因分类处理：如果是多领的物料，则放回原摆放出并修改电脑记录；如果是不良品则经品质部确认后放置不良品区，统一