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公司治理结构资料办公厅唐禹 冯振中公司法人治理结构是一个多角度多层次的概念，可以从狭义和广义两方面去理解。狭义的公司法人治理结构，是通过一种制度安排，来合理地配置所有者与经营者之间的权利与责任关系。广义的公司法人治理结构则不仅限于股东与经营者的制衡，而是涉及到广泛的利害相关者，包括股东、经营者、债权人、供应商、雇员、政府及消费者等与公司有利害关系的所有市场主体。公司法人治理结构通常包括治理结构和治理机制，是建立现代企业制度的核心，也是公司持续发展并保持核心竞争能力的制度基础。1999年党的十五届四中全会就明确提出，要推进国有企业建立现代企业制度，形成“股东会、董事会、监事会和经理层各负其职、协调运转、有效制衡的公司法人治理结构”。2003年党的十六届三中全会再次强调要完善公司法人治理结构。国务院关于2005年深化经济体制改革的意见提出：“以建立健全国有大型公司董事会为重点，抓紧健全法人治理结构”。当前，健全和完善公司法人治理结构还须解决好一系列问题。一、“一股独大”的问题及股权结构的优化现代公司所有者与经营者分离的特征导致了委托代理问题的出现，股权结构则直接决定了委托代理的模式与重点。如果公司股权高度分散，则公司治理在很大程度上要解决如何控制管理者按照公司股东的利益最大化行事；如果公司股权相对集中或高度集中，则决定了公司治理在很大程度上要解决如何防止控股股东或大股东侵占中小股东利益的问题。就国有企业而言，其股权结构的最大特点是“一股独大”。“一股独大”曾经被理论界曲解为国有企业法人治理结构混乱的恶源。实际上，从世界范围来看，“一股独大”也是很普遍的现象，即便在资本市场高度发达的美英等国，“一股独大”的公司仍然大量存在。西方经济学界通过理论和实证研究，也认为一定的股权集中度是必要的。因为大股东具有限制管理层牺牲股东利益、谋取自身利益行为的经济激励及能力，可以更有效地监督经理层的行为，有助于增强接管市场运行的有效性，降低经理层代理成本。在我国为什么“一股独大”的问题被不断放大并引起众多非议呢？主要是因为我国国有企业国有股东人格化主体缺失，加上资本市场还不完善、法制环境还不健全，当国有股“一股独大”时，容易产生内部人控制、公司监控体系失效，以及经营者侵占股东利益、大股东侵占小股东利益、大股东代表侵占大股东利益等问题。因而，如何看待和解决“一股独大”的问题，实现股权结构优化，关键还在于通过完善的法律体系和合理制度安排，实现国有股东人格化主体代表到位。二、资本所有权与法人财产权关系如何把握现代公司制度建立在（股东）资本所有权与（公司）法人财产权分离基础上，资本所有权衍生股东表决权及最终控制权，法人财产权衍生公司相对独立的经营权。没有资本所有权与法人财产权的分离，就没有公司经营者的独立决策、独立经营、独立管理。出资者资本所有权与法人财产权的关系是矛盾的两个方面，一方面，是两者的对立，具体表现在：资本所有权与控制权的对立；股权与法人财产权的对立（市场中，法人是主体）；个人股权的独立性与公司法人财产权整体性的对立；虚拟资本（股票）与实际资本（资产）的对立；股东与法人利益目标的对立，股东重视股利或红利的多少，法人重视资本的积累和投资的扩张。另一方面，二者又具有统一性：资本所有权与控制权在公司治理结构中的统一；出资者所有权与法人财产权在公司范围内的统一；单个股东与公司在整体利益上的统一；虚拟资本与实际资本在运动方向上的一致性；出资者与法人在终极目标上的一致性。股东根据自己的出资额，参加股东大会行使表决权，并按选举董事和监事，来行使自己作为所有者的权利。而董事会代表公司来具体经营和支配企业法人财产。在资本所有权与法人财产权相分离的条件下，如何对所有者、经营者的关系进行制度安排，一直是一个需要不断探索解决的问题。三、所有权、决策权和经营权如何有效制衡吴敬琏研究员在谈到公司法人治理结构时，明确提出：“所谓公司治理结构，是指由所有者、董事会和高级执行人员即高级经理三者组成的一种组织结构。在这种结构中，上述三者之间形成一定的制衡关系。”所有者、董事会和经理层三者之间的制衡关系，是基于两个法律关系：股东大会与董事会之间的信任托管关系和董事会与高层经理人员之间的委托代理关系。委托人与代理人各自追求利益的差异体现在：作为委托人，要求受托人尽职尽责，执行好经营管理的职能，为公司赢取更多的“剩余收益”即利润；而作为受托人（代理人）所追求的则是他们本身的人力资源资本（知识、才能、社会地位、声誉等）的增加以及相应的经济收益。利益追求的差异必然带来行为与动机的差异，所有者、董事会和高级执行人员三者之间的制衡关系由此而产生。正是基于这种制衡关系，才会涉及一系列的公司控制与决策制度的安排。但是制衡关系本身又与公司在实际运营中所追求的高效率、低成本及科学决策的要求相冲突。这就要求我们在设计治理结构和治理机制时，要在公司股东、董事会、经理层三者之间的制衡与公司尽可能降低成本、提高效率和科学决策之间作出艰难的选择。四、企业相关利益者的利益如何体现和保护随着知识经济时代的来临，现代公司越来越依赖于技术革新的支持，一个企业不再单单是建立在股东出资基础上，而是由财产所有者和人力资本所有者等相关利益所有者共同组成，人力资本的价值越来越得到体现。在某些知识密集型行业和领域，人力资本甚至发挥着比金融资本更重要的作用。共同的所有权理论把人力资本与金融资本两者结合起来，有利于调动公司的人力资本所有者等相关利益者的积极性，也要求在公司治理结构与治理机制方面做出适当调整，以体现相关利益者权益。五、“新三会”与“老三会”关系怎样处理关于“新三会”与“老三会”的关系处理，尽管目前在一些文件和理论上很多原则性的描述，但并无规范的制度性安排。如党的十五届四中全会提出党委和董事会“双向进入、交叉任职”的原则，由于党委成员一般都是企业内部人，这会不会又带来“内部人控制”的问题？会不会与“外部董事比例应在50%上”的趋势相矛盾？还有，董事作为股东代表，应该体现的是股东意志，这种情况下，作为党委成员的董事要处理好如何将党委意志与自己所代表的股东利益相统一的问题。六、“内部人控制”问题如何解决由于国家股的特殊性，在国有股所有者人格化主体事实上缺失的情况下，如果大部分股东代表既是董事会成员，同时也是经营者，董事会就失去了代表股东监督经营者的积极性，给企业管理层牟取个人私利或小集团利益以可乘之机，出现董事会和管理层损害全体股东及公司整体利益的情形，形成了“内部人控制”问题。建立和完善国有企业法人治理结构，规范董事会的组成结构和职能机制，其重要目的之一就是解决“内部人控制”问题。七、企业激励约束机制如何建立和完善公司治理有两个关键性安排，一是公司控制权的安排，二是激励制度设计。建立有效的激励制度是与建立现代企业制度有关的基本问题。薪酬制度是激励制度的重要部分。目前国有企业激励约束机制还存在以下不足：1显性的物质报酬过低，隐性的职位消费过高。我国国企经营者的收入水平与一般职工的工资水平往往相差并不显著，但我国经营者的职位消费则几乎无所不包。2报酬形式单一。目前，国企经营者的报酬以属于短期激励形式的工资和奖金为主，很少包括象股权、期权、退休金安排等长期激励形式的报酬形式，无法起到有效的激励约束作用。3所有者缺位问题仍然存在，产权主体的监督和约束弱化。4有效的市场约束体系尚未建立。有效的市场约束体系往往通过产品市场、资本市场、以及经理市场在内的市场竞争机制给经营者以很大的压力，从而形成很强的市场约束。在我国由于场约束体系尚未建立，因而对企业经营者的市场约束还很难实现。5缺乏强有力的经营者职业风险约束。有的经营者即便企业经营得效益很差，甚至出现严重亏损， 但只要和领导“搞好关系”，并不用承担什么责任，甚至照样“做官”。6法律约束不力，内部监管不严。国资委成立以来，在建立和完善中央企业负责人激励约束机制上作了很大努力，包括进行开展清产核资、进行业绩考核、完善薪酬体系等，但仍还有很长的路要走。八、党管干部与市场对人力资源的配置如何结合积极探索建立有别于党政领导干部、适应现代企业制度要求的国有企业领导人员管理新办法，是深化国有资产管理体制和国有企业改革的必然要求，也是国有企业建立和完善公司治理的重要内容。不过，就整体而言，目前，我国经理人市场尚未建立，科学的评价考核方式还有待进一步完善，人才合理流动机制还没形成，论资排辈的现象还普遍存在，国有企业领导人员官本位色彩仍然较重。市场对人力资源配置作用还远没得到充分发挥。此外，国有企业在建立规范的董事会以后，董事会的一项重要职能是选择企业经营管理者。董事会对企业经营者的选择权与企业党组织坚持党管干部原则如何协调，这也是一个亟待解决的课题。九、企业重大事项如何界定如何界定企业重大事项，是一个非常现实的问题，涉及到股东大会、董事会及党委会的职能界定，进而影响到中央企业公司治理的成效。公司法对股东大会和董事会的权限虽然都有明确的规定，但毕竟较为原则和宽泛，不可能涉及到公司的具体运作事项。在实践中由于信息不对称，有的公司经理层往往按自己的判断来决定什么事项交董事会决策，什么事项自己决定。有的企业经理人员更是把有责任和风险的事项由董事会决策，把与自己有关联关系或没有风险的事项自己决策。董事会在选择提交股东大会决策的事项时也存在类似这样的问题。在实践中，有些公司将以下八个方面的事项作为企业重大事项，1.企业的战略规划；2.年度经营预算；3.重大项目投资；4.大额资金使用；5.对外担保和大额贷款；6.产权变动及重组改制；7.机构调整和重要人事任免；8.收益分配。但具体到何为大额资金、大额贷款及重要人事，不同的公司也有不同标准。此外，就重大事项决策权而言，决策权本身还可以细分为决策方案和事项的建议权、同意权和批准权等，建议权本身就是非常重要的权力，如制定重大投资项目方案并交董事会讨论、表决，提名总经理人选交董事会表决等，这些职能也应予以明确，以确保重大事项决策权的完整性。十、董事长与总经理的关系如何协调现代公司治理理论更倾向于董事长与总经理分设，中央企业在进行董事会试点中也支持这种观点，这就带来一个问题，即董事长与总经理的关系如何处理与协调。从职责定位的角度来讲，董事长负责组织董事会的运作，如召集、主持董事会会议，督促检查董事会决议的执行情况；负责组织应提交董事会表决的重大决策的酝酿、分析、论证工作；组织制订一些重大决策方案。但作为董事长，不能履行应由董事会集体履行的职权，不能干涉法律和公司章程赋予总经理的职权。而总经理则对董事会负责，执行董事会决议，向董事会披露公司信息，向董事会汇报工作。同时，我国公司法规定，公司董事长是公司法人代表，但没有规定法人代表的职权，而国家有关法律则规定了公司法人代表在企业债务、民事纠纷、安全生产、产品质量等方面应承担责任。这种权责设置的不对等，导致很多公司董事长以法定代表人身份干涉企业具体的执行性事务，带来与总经理职责的冲突，这需要在实践中理顺这二者的关系，避免相互掣肘乃至内讧。十一、外部董事职能如何确定美国与英国公司法均确立单层制的公司治理结构。也就是说，公司机关仅包括股东大会和董事会，不设监事会。因此，外部董事在实际上行使了双层制中监事会的职能。我国公司法确定了由股东大会、董事会、监事会和经理层构成的公司治理结构，但没有明确要求董事会必须要有外部董事或独立董事。不过，从公司治理的实践来看，外部董事对于董事会完善职能、提高效率、科学决策、有效监控具有积极意义。因此，国资委在中央企业董事会试点中，明确提出要有超出半数的外部董事。这就带来一个问题，即外部董事的职能该如何确定？外部董事如果是侧重于决策，由于信息不对称，且很多外部董事可能还身兼多家公司的外部董事，这种情况下，外部董事进行决策，应该承担怎样的决策责任？遵循怎样的决策程序？如何有效地获取决策信息？怎样避免与其兼职的其他公司发生不当关联交易？如果外部董事的作用侧重于监督公司的运营，又涉及到与监事会职能的界定问题。此外，保证外部董事尽职尽责地开展工作的条件和手段如何保障，也是需要在公司治理结构中明确的问题。十二、监事会职能如何进一步完善公司的监控是公司治理结构的重要部分。目前我国国有企业主要通过各级国有资产监管机构派出的监事会行使监控职能，这种监控体系的主要问题是：限于企业信息披露的不完整，监事会难以对企业有深入了解；监事会主要是事后监督，事前监控难到位；外派监事会的监督基本还只局限于对集团总部，缺乏对各级下属企业的有效监控。因此，如何建立和完善涵盖各个环节和层次的国有企业监控体系，合理划分监事会与董事会发挥监控作用的职能范围，保证各级企业监事会能独立行使监督职能，还需要进一步探索。参考资料：1在中央企业负责人会议上的讲话 李荣融 2004.08.132加大改革力度，加快调整步伐，切实提高中央企业可持续发展能力 李荣融 2004.12.133在宝钢集团有限公司董事会试点工作会议上的讲话 李荣融 2005.10.174中共中央关于国有企业改革和发展若干重大问题的决定 1999.02.225建立健全公司法人治理结构 邵宁 2005.7.276以开展像进行教育活动为契机，探索建立加强国企党建工作的长效机制 王勇 2005.7.287中央企业如何完善公司治理 何家成 经济日报2005.08.228.李剑阁：股权结构与公司治理 中国经济快讯周刊 2002年第27期一 公司治理结构是现代企业发展的产物。本世纪初诞生的现代企业的一个显著特征是所有权和经营权的分离。现代企业的规模、技术含量、市场竞争带来的机遇与风险、发展战略确立的重要意义、内部资源配置的效率这些问题都是传统业主式企业所不能比拟或没有碰到过的。由此，它造就了职业的管理者阶层和管理者市场，管理学科也因之发生了革命性的变化。但职业管理者取代业主控制企业的经营又产生了“代理人”问题。从经济学的理性假设出发，委托人和代理人具有不同的目标函数。代理人具有道德风险、规避、搭便车等驱动和行为。为了确保委托人的权益不被侵害和滥用，两者的契约关系需要制度上的相应安排，这就是公司治理结构所要解决的问题。从这个意义上讲，公司治理结构是一组规范与法人财产相关各方的责、权、利的制度安排。其中包括股东、董事会、管理者和工人，或者说它是法人财产制度的组织结构形态。这一制度安排或组织结构形态的内在逻辑是通过制衡来实现对管理者的约束与激励，以最大限度地满足股东和相关利益者(stock holders andstake holders)的权益。 二 公司治理结构的模式及相应的制度安排在不同的国家、不同的历史时期是不一样的。这是因为微观企业制度的形成和演变受到宏观体制及历史、文化、法律和经济等方面的影响。 概括地说，在发达的市场国家公司治理模式主要有英、美和德、日两大类型。为了对这一问题做出进一步的研究，在这里我们引入“组织控制”和“市场控制”的概念，在展开这个概念以前先要回答为什么要控制、控制什么、控制谁、如何控制这几个基本的问题。控制是治理或督导的另外一种表述。如前文所述，公司治理结构的核心是代理人问题。在现代公司的委托代理结构下，委托人关心的是如何选择监控、激励经理人员，特别是首席执行官(CEO)。对此，米勒(Merton HMiller)教授指出：“怎样才能确保企业经理得到正好为其所需而不是更多的资金以完成有利可图的项目？经理应遵循怎样的准则来经营企业的业务？谁来判断经理是否对公司的资源运用得当？如果运用不当，谁有权决定替换？”（米勒1995）。张维迎认为，公司治理结构从广义讲是指有关公司控制权和剩余索取权分配的一套法律、文化和制度性安排。其目的是解决内在的两个基本问题；第一是激励问题，即在给定产出是集体努力的结果和个人贡献难以度量的情况下，如何促使企业的所有参与人努力提高企业的产出？第二是经营者选择问题，即在给定企业家能力不可观察的情况下，什么样的机制能保证最有企业家能力的人来当经理（张维迎1999）。 对企业管理者的选择、监控和激励是一个在市场环境中的组织行为。这一过程的实施途径是主要运用组织行为，还是更多地通过外部市场机制是公司治理结构不同类型区分的关键点。依照这个标准，英、美模式主要依靠外部市场，特别是资本市场；而德、日模式则以组织行为为主。 1、结构、形态和功能 公司治理结构的股东会、董事会、经理班子的设置、组成和功能在这四个代表性的国家中有所不同。英、美的股东是高度分散的，而且依托一个庞大的资本市场，具有较强的流动性。持股人更关心的是股票的涨落，对公司重大问题的参与方式主要是通过股票买卖来表现，这也称为“用脚投票”。市场上股票价格的变动对管理者形成间接约束。德、日的股东相对集中、稳定。在德国多是大银行直接持股；日本则是企业间环形交叉持股，主体银行虽不直接持股，但对企业有实际的控制权。德国的公司设监事会(supervisory board)和管理委员会(managementboard)，分别相当于其它国家的董事会和经理班子。其监事会由股东代表、雇员代表和独立董事共同组成。其管理委员会每个委员具有同等的权力（都称执行董事），没有实际意义上的CEO，决策的原则是一致通过(consensus)。从其运行机制看，更像是其它国家的董事会，而不像CEO为首的行政系统。因而有人也把这两个委员会称为“两极制的董事会”。近年来德国的这一结构正在发生变化，监事会的权力在削弱，设立CEO及相应的行政决策系统的呼声也愈来愈强。美国的董事长一般兼任公司的CEO，因而拥有较大的权力。其它国家多是分设的，英国和日本的董事长（会长）多是退休的公司总裁或外部知名人士，是非执行人员，只是董事会的召集人和公司对外形象的代表。他们对公司决策制定过程影响有限，主要责任是对管理者的监督和维持公司与社会、政府、商界的关系。德国的监事会主席是由股东方产生的，在董事会投票持平时有两票权(casting vote)。尽管存在这些差异，上述国家公司董事会在如下几个方面的功能具有共同点：(1)对经理人员的选择和监控。(2)对公司财务预算、发展战略、资本项下活动和股权变更的审批权。(3)承担公司的社会责任和保护相关利益者的权益。 2、制衡关系 德国股东与董事会（监事会）具有一定的同一性，其制衡主要表现在监事会与经理人员（管理委员会）之间。日本的股东与董事会之间的关系与德国类似，由于董事会多是公司内部人员产生，董事会与经理班子也不构成合理的制衡。对经理班子的选择监控，主体银行有较大的发言权和影响。由此，德国的监事会、日本的主体银行作为一种制度安排，形成了某种方式的组织控制。与德、日不同，英、美的董事会多是由外部人员或独立董事组成，并没有实际的股东背景。从理论上讲，这种结构难以真正实现股东、董事会与经理班子之间的制衡，但在实际上这种制衡作用是存在的，而且是有效的。其原因主要是外部市场机制在发生作用。 3、目标和方式 首先是目标。德、日认为应着眼于公司的长期效益，承担社会责任和义务，企业的经营不仅要满足所有者，同时也应考虑其它相关受益人。而英、美则更着重短期效益，把股东财富最大化视为企业经营的最高目标。其次是管理方式上，德、日重协调、合作，英、美重分工、制衡。第三是利润分配的政策。与德国和日本相比，英、美公司更愿意把收入中较大的比例作为红利，这样资金就重新回到了市场而不是留在企业组织内部。第四是股权的变更和资产买卖。德、日的股东比较集中、稳定，市场上的兼并与收购不如英、美活跃，恶意收购很少发生。英、美则相反，股市交易活跃，兼并、收购频频，恶意收购已成为市场活动中的一个重要方式。第五是管理人员的流动。德、日的管理人员一般是大股东选派，其变动主要受大股东的影响，所以比较稳定。英、美管理人员的产生可以看成是管理人员市场供求的一种交易，因而相对流动性较大。 4、理论背景 (1)“现代企业理论”认为，企业是对市场的替代，即通过组织行为来代替价格机制配置企业内部资源，以降低市场交易费用。这一替代的代价是代理人的出现及由此产生的约束、激励的成本。 企业的外部仍是一个市场环境，企业内部的资源配置也并非是纯粹的组织行为，其中含有一定成份的市场因素。企业在进行内部资源配置和对经理人员实施约束和激励时，核心的问题是在多大程度上依赖和引入市场机制。这一平衡点的确定取决于相关的成本和效益。在不同的国家，市场资源和组织资源的状况是不同的，由此也就导致了组织控制和市场控制两种不同类型的公司治理模式。 (2)假定外部市场和内部组织状况没有明显差异，两种类型产生的原因就更多地反映了主观方面的偏好，这就是“稀缺资源的最优配置理论”和“创新企业理论”的争论。市场控制和组织控制两种模式也分别基于上述两种理论。 “稀缺资源的最优配置理论”实际源于亚当斯密“看不见的手”的理论，但它将其引入到企业内部资金的配置。这一理论认为：企业创造出的利润应通过红利分配使其回到市场中，由市场机制重新配置，以实现更好的效益。把利润留在企业由组织来配置，会破坏市场机制，形成市场机制缺陷，影响配置效率，并为管理人员滥用职权创造机会。 “创新企业理论”认为：创新是一个开发过程，它需要有计划、有组织，长期地分工协作，而这一过程的一个基础条件是资金的稳定来源。市场抽取公司的财富来增加那些追求短期效益的证券投资者的收入，会破坏组织创新、影响长期效益（莱宗尼克1991，莱宗尼克、奥沙利文1996）。 除了资金外，在企业内部资源配置中对股权、资产、技术专利和人员，两种理论也存在不同观点。争论的焦点同样是应由市场还是组织来配置，应鼓励流动还是保持稳定。 (3)影响公司治理模式的另一个理论问题是对传统私有产权的认识。私有产权的法律基础在实践中随着企业制度的发展受到了一次又一次的挑战。从传统业主式企业到现代企业，企业的控制权从所有者、经营者、生产者三位一体的业主演变到高度分散的所有者，职业化的、支薪的管理者和工人三者相互分离又相互联系的结构。从狭义上讲，产权的界定是明晰的，并受到法律的保护；从广义上讲它的外延已从所有者扩展到其它的利益相关者，包括管理者、工人、客户、供应商、银行、社区等。对产权的新的认识是一个以所有权为中心的社会关系的集合或称为产权束。这一新的认识被组织控制派所接受。在其构架的公司治理结构中也包括了利益相关者，并把承担社会责任、满足所有者和利益相关者的利益作为其重要的目标。而市场控制派仍然坚持传统的私有产权观念，从而认为实现股东利益最大化是企业追求的唯一或最重要的目标。 (4)“人力资本理论”也对公司治理结构模式产生影响。把人作为一种资源，在现代企业管理中已被广泛接受。但把人作为资本，目前还仅仅是一种新的认识。现代企业中生产要素及其持有者的组合是由资本持有者雇佣管理者和工人，由此资本持有者成了企业的所有者，资本成了诸多生产要素中的核心。这种制度安排有其必然性和合理性（张维迎在企业家的企业一书中曾做过专门的研究）。需要指出的是，这种制度安排产生了一个误导，即认为企业的剩余应全部属于资本持有者。人力，包括工人、技术人员和管理人员，与土地设备一样是一种从属的生产资源。人力资源的理论并没有突破这个框架。在人类经济发展迈向知识经济的今天，人们愈来愈认识到人所拥有的知识和技能通过管理和技术创新给企业带来的价值是不可忽视的，在这个意义上讲，人力不仅是一种生产资源，同时也是一种资本，因而应参与剩余分配。 前文讨论了两种理论对企业创造出的价值应如何配置更为有效存在不同观点。人力资本理论提出了一个更为深刻和尖锐的问题，即是谁创造了价值、谁应该拥有这些价值。市场控制坚持人力只是参与创造价值的生产要素之一，资本是创造价值的主体，资本持有者应拥有全部的剩余收入。而组织控制认为人力是创造企业价值的关键，人力作为一种资本应分享企业控制权和剩余索取权。而对可交易的、无固定利息股票持有者具有对企业控制和剩余分配特权提出质疑。这些不同的认识在两种不同的治理结构的构成、运作方式、目标中可以反映出来。 (5)两种治理模式的产生是由不同的实际状况决定的，同时也受到主观偏好的影响。但其进一步的发展则有一个自我强化的过程。这就是制度变迁过程论中所讲的“路径依赖”。制度变迁理论认为，初始点确定后，制度在演化过程中其外部环境和自身状况会出现一种正反馈现象并导致初始制度的强化和变化空间的缩小。比如，德、日的组织治理结构模式，在“路径依赖”的影响下，随着其发展组织资源愈来愈丰富、完善、有效，市场资源的发展、被利用度则受到制约，反之亦然。当然，制度变迁中也存在突变和创新，因为决定制度变迁的一个更为基础的因素是制度运行的交易费用。如果一种制度交易费用过高，即会产生新制度创新的诱因和空间。从目前的实际情况看，两种模式在某种程度上都存在着自我强化，同时我们也可以看到随着外部环境的变化和新的理论认识的产生，两种模式也面临新的挑战。 5、比较、评价 以上对英、美和德、日两种类型的公司治理模式及其产生的主、客观背景做了介绍。接下来的问题是：孰优？孰劣？对此，本文的观点是：如同世界上许多问题一样，解决问题的方式、途径有诸多选择，并不一定存在一个最优的、被普遍接受的答案。两种类型模式在解决公司控制权、对代理人实施约束和激励方面尽管在方式上有差异，各有所长和所短，但作为一种制度安排都是有效的，不存在明显的、重大的缺陷。不能笼统地判定其中一种模式优于另一种。 如果将公司治理结构的功能理解为一种对公司内部资源配置的机制，两种模式孰优孰劣的问题就回归到一个古老而又流行的争议，即组织和市场配置资源的效率比较。从宏观体制上讲，这一问题的争议已经有了基本的结论，实践证明计划体制不仅不能解决市场失灵反而产生了官僚失灵，但对政府在市场机制下的功能和角色仍存有较大争议。新制度学派关于企业的本质是对市场的替代的认识把这一问题引入到微观层次。争论主要集中在企业作为一种组织在配置内部资源时应多大程度上依赖和运用市场机制和方式。这样，这一争论就从一个理论问题变成一个实践问题。因为决定两种模式的产生和走向的基础因素是其对应的组织和市场资源的可利用程度及相应的运用成本。所以，应该研究和争论的问题不是两种方式的优劣，而是在一个特定的时期和环境下对两种方式的选择和平衡点的确定。 制度演变的过程也存在类似生物学中的遗传和变异，这就是前文所讲的自我强化和突变。这个现象说明任何一种制度都是处于动态的过程。考察这一过程会发现，制度的演变并不是一个纯粹的自发或自然过程，在这一过程中存在着利益集团的互动、知识分子的设计和政府的干预。制度的演变和突变无论是自发的还是干预的，都可能带来好、坏两种结果。在制度演变理论中自发论者和设计论者的争论又把我们引入那个古老而又流行的问题上。对此，我们不在这里展开讨论。但我想指出的是，公司治理结构作为一种制度安排，在其演变过程中自然主义和理想主义都可能导致一种坏的结果。如何避免制度向不好的方向变化是制度变迁理论中一个非常重要的课题。 组织控制和市场控制两种模式可以视为一对相互替代的制度安排。一种模式的长短、优劣是与另一种模式对应的。组织控制可以克服市场控制中的市场失灵和避免事后帕累托效应造成的成本，但由此又带来组织失灵和相应的信息成本。 长期以来我们在思想方法上有一个误区，希望找到一种模式能集合现存不同选择的长和优，摈弃它们的短和劣，这在理论上是荒谬的，在现实中是不存在的。正确的思想方法是利弊权衡基础上的选择，以确保所得大于所失。更为重要的是能寻求和建立一种具有自我调节功能的机制，可以根据外界和自身的变化对利弊得失不断地进行判定并做出相应的调整。 三 本文的第二部分引出了公司治理结构中组织控制和市场控制两种模式，接下来我们试图运用两种模式的观点和方法研究中国公司治理结构的一些理论和实践问题。 1、初始状态、约束条件和变迁方式 中国关于公司治理结构的研究和实践起步于90年代初。作为一种微观制度安排，中国的公司治理结构的产生和发展具有与发达市场经济国家不同的初始状态和约束条件。首先，它是宏观经济体制改革的一个组成部分，即从计划体制下的生产经营单位转化为一个公司制的市场竞争中的商业实体。由此，公司治理结构的诞生和发展必然受到客观制度环境和传统计划模式的影响和制约。其次，它是一个以人为设计和干预为主导的制度创新和突变的过程，而不是一个伴随现代企业的发展应运而生的自发演变过程。 2、所有者到位的制度安排 公司治理结构的核心问题是确保所有者的资源控制权和剩余索取权。而当前国有企业改制中一个突出的问题是“所有者缺位”。从产权上讲国有企业是国家（包括各级政府）所有，这在法律上讲应该是明确的。问题表现在：(1)没有一套比较完善的制度安排来体现这个所有权。(2)这个所有权的分割、流动在法律、政策上和实践中都有较大的障碍。对于第一个问题，目前实行的国家授权投资机构，深圳、上海建立的国有资产管理公司、国有资产控股公司可以看作是一种特殊的安排或是尝试。但从整体上讲这仍是一个有待研究、解决的问题。随着政府机构改革，政府机构与企业脱钩，政府在市场中的角色更加明确了，但政府作为国有资产的所有者的角色却未能做出相应的安排。在目前的体制下，财政部负责资产和税收；人行、证监会、保监会、外管局等负责监管；企业工委和金融工委负责党的工作、人事、纪检、审计；经贸委、计委负责政策和协调。但企业的发展战略、股权变更、资产处置、收购、兼并活动、上市、清盘这些重大问题已超出经理班子和董事会的职权，应由股东批准、决定。企业在碰到这些问题时找不到股东或所有者的代表机构。在目前这种格局下，国有企业难以建立起一个完善、有效的公司治理结构。其结果可能导致两个极端，即内部人控制或政府部门的多头干预。 3、股权单一化及解决的途径 中国国有企业产权结构中存在的另一个问题是股权单一化，即多是国有独资公司。现代公司治理结构是建立在一个多元、分散、可流动的股权结构上的组织形态。单一化的股权难以形成制衡，会导致内部人控制。针对这一现象，政府有关部门、学术界提出股份制改造和股权多元化的政策和思路。股权单一化产生的问题是显而易见的。这是计划体制的遗产。从发达市场经济国家的实际情况看，除少部分私有企业外，多数大型公司的股权多元化是通过上市实现的。在家族控制的私有企业和机构投资者、大众持有的上市公司之间几乎是一个空档，很难找到我们所讲的股份制公司。股份制公司是资本主义早期为了筹集资金以满足经济规模的需要而产生的一种企业组织形态。现在这一形态在法律上仍存在，但在实际中一般都不再被大公司所采用。其原因：一是由于资本市场和机构投资者的出现可以提供更加方便、有效的集资方式和投资工具。二是不上市的股份制公司缺乏有效的市场控制。从组织控制讲，几家股东共同持股，相互之间特别是大小股东之间存在着利益冲突，这就会削弱组织控制的功能。三是股权流动性差，小股东或被动投资者既不可能控股，又不能流动，权益难以保障。四是对大股东来说，吸收小股东进入企业，在获取了资金的同时，也削弱了自身对企业的控制力，增加了企业运行的组织成本，相比之下他们会选择其它的融资方式。 在当前的中国，资本市场尚不发育、机构投资者也未成长起来，股权多元化的问题不能主要依靠上市来实现。作为一种过渡，股份制是否是一个途径呢？我以为对于中小型企业、私营企业是可行的，对于大型国有企业却存在诸多问题，盲目提倡、硬性要求还会产生负面影响。股份制的产生主要是在银行、资本市场不发育的条件下融资方和投资方供求双方的一种结合，解决股权单一化并不是双方的动因。因此，为了实现股权多元化而规定企业必须通过股份制改造分散股权，这本身就违背了市场规律。从实际情况看，在市场上真正有能力购买大型公司股份的机构投资者还没有成长起来，银行持股受到法律限制，企业作为一个投资主体应主要侧重基于内部一体化、生产规模扩张的兼并与收购，脱离这个背景形成类似日本那种跨行业的企业间环形持股并不是一种好的选择。从商业性动因考虑，股权的受让和购买双方必然会综合考虑权益保障、组织控制成本、流动性等基本因素，并与其它融资、投资方式相比较。从法律上讲，任何一个国家的有限责任公司都要求有一定数额的股东，但实际上在公司注册时，可以使用一些名义股东并要求这些名义股东签署法律文件，保证其名义上拥有的权益属于委托人，即主要股东。所以有限责任公司的股权多元化从法律上讲不是一个硬约束。 既然大型国有企业上市受到各种主客观条件限制，股份化从实际上讲缺乏应有的基础和条件，而且会为之付出削弱组织控制的代价；那么，解决股权单一化的出路何在呢？我认为只能通过市场的方式逐步实现。随着中国资本市场的发育，机构投资者的成长和大型国有企业自身状况的改善，会有更多的大型国有企业进入资本市场并实现股权的多元化。 4、集团内部多级法人体制 中国大型国有企业成长过程中一个普遍存在的问题是形成了集团内部多级法人体制。这一状况造成战线长、信息失灵并增加了组织控制的成本。更为严重的是这种多级法人体制实际上是多级的投资中心由此形成了集团内部扭曲的利益主体格局。这种格局是对公司组织资源的破坏，使集团总部失去集中配置资源的权威和能力。 从组织形态上看，现代企业是一个多级法人构成的体系。这从生产技术上讲是为了实现经济规模、合理的产品结构；从市场竞争和市场争夺上讲是为了进入新的区域，以占有更大的市场空间和市场份额；从交易费用理论上讲是通过纵向的扩展实现上、下游一体化，把外部市场交易变为企业内部行政配置资源。此外还有税务、法律（避免连带责任）等方面的考虑。 从内部决策、管理上看，现代大型企业尽管组织体系庞大，但内部权力配置上却是相对集中的。总部承担战略性决策并直接控制投资、财务、融资、人事、法律，同时在集团内部统一配置研究开发、销售、采购、广告等各项业务。下属子公司作为一个专业化的生产和经营单位负责与生产、经营活动相关的经营性决策。这些子公司不是投资中心，仅仅是一个利润中心或成本中心。 从法律上看，母公司和子公司都是有限责任的独立法人。依照法律规定子公司也必须建立董事会和相应的公司治理结构，子公司也不能仅由一家股东构成。这看上去与集团内部的决策程序和权力配置不相容，但在实际上集团内部的子公司除有特殊原因外一般是集团100%拥有的（法律上的限制可以通过特殊安排来解决，前文已做说明）。集团总部对子公司的管理和控制并不是通过子公司的董事会，而是直接由总部来实施的。子公司董事会是一个名义上的机构，只负责签署必要的法律文件，在决策、管理系统中不是一个独立的层次。 以上反映出现代企业公司治理结构、内部组织结构、管理、监控系统的设置和运行都要充分考虑如何降低组织控制的成本，使组织资源能更充分、更有效地发挥其功能。 中国国有企业中出现的多级法人、多级投资中心和扭曲的利益主体格局不仅是一个利益驱动下自发的过程，同时也表明我们对现代企业、现代企业制度认识上存在着误区。这突出表现在：公司法中对有限责任公司实际意义上的股东数额的硬性要求；公司上市的一个必要条件是先完成股份制改造；有关部门对证券、基金、保险、银行股份制改造的规定中不允许一家股东控股或超过一定比例；把“自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束”引入集团内部的子公司；要求集团内部子公司也建立相应的公司治理结构并成为实际运行的实体，集团总部对其子公司的管理，只能以股东地位通过子公司董事会来实施；要求集团内部子公司产权多元化，等等。 上述认识在某种程度上反映了一种盲目崇尚市场控制的理念。看不到组织资源、组织功能的存在；脱离当前中国实际市场资源的状况，过份依赖市场控制；为了实现市场控制付出了过高的组织控制的代价；这可能导致一种最坏的结果，即组织资源破坏产生的组织控制失效和市场资源不发育产生的市场控制失灵。 5、谁是企业的“一把手” 公司治理结构是一组委托代理的制衡制度安排，那么谁是企业的“一把手”呢？这一问题的提出有其合理成份，也有其不合理成份。首先作为一个商业性的实体，企业的运行表现为决策的形成和实施，企业内部不是一个谈判、协商的机制，而是一个纵向的行政负责系统，在这一系统中必须有人能承担更高的责任，具有更大的权力。在这个意义上，企业应有“一把手”。从另一方面讲公司治理结构是规范股东、董事会、经理班子责、权边界及相互关系的一组制衡制度安排。在这个制度安排下，责任和权力是受到约束的，决策的范围和过程是有规则和程序的。因而，股东、董事会和经理班子相互之间不是一个纵向的等级关系，而是一组授权关系。每一方的权力和责任都受到规则的保护和约束，也就是说各方都有相对独立的权力运用空间和对应的责任，任何一方都不能越过边界，违反程序，滥用权力。基于这个认识，企业“一把手”的说法是不准确的。 如果我们把经理班子及企业的日常运行和决策系统作为公司治理结构的一个组成部分独立出来单独观察，“一把手”的问题就比较清楚了。因为公司治理结构中，经理班子、董事会、股东是一组相互制衡结构，而经理班子领导的管理、生产系统则是一个纵向的行政负责系统。我们说“企业一把手”的说法不准确，是指董事长不是总经理的上级，不能因为董事会是企业的最高权力机构就把董事长视为企业的一把手。但对于总经理领导的管理生产系统，总经理应是“一把手”。如果要更准确地说明这个问题还应引出公司的“首席执行官”(CE0)的概念。在美国一般是由董事长兼任CEO的，总经理兼任首席运营官(C00)。在其它国家两者是分设的。英国的执行董事(managing director)、日本的社长都相当于美国的CEO。在美国企业中把董事长视为一把手是因为他兼任了CEO，而不是指他担任的董事长职务。所以更准确的说法是，担任CEO或相当于CEO的职务的那个人是企业管理和经营系统的“一把手”。而企业的董事长、总经理之间不是领导和被领导关系，公司法人治理结构设置中也没有“一把手”。 在中国企业中没有明确相当于CEO的职位，一般把公司的总经理理解为CEO。但公司法中却有一个法人代表的职务并规定由董事长担任。在公司章程中还要说明是董事长负责制还是总经理负责制。这是互相矛盾而又不能自圆其说的一种制度安排。首先，公司的日常运行、管理必须有一个主要负责人，是否称为CEO并不重要，但应赋予他明确的权力和责任。其次，公司的董事会成员是平等的，董事长只是董事会的召集人，有的公司中董事长有两票投票权是一个特殊的安排。董事会所有董事都是公司这个法人的代表，其代表权力的范围、内容是由公司章程和董事会决定的。董事长一个人作为法人代表不符合公司治理结构董事会组成的原则。在实际中特别是在董事长负责制情况下，公司法人代表又被视为公司的CEO或“一把手”，加之目前公司董事会多由经理班子人员组成，这就必然造成董事会与经理班子、董事长与总经理之间责权边界的模糊，两者的制衡关系被削弱了，但矛盾却出现了。第三，按照有关规定，公司的董事会和经理班子应分设，人员不能重叠。这又排除了董事长兼任总经理而形成类似美国模式的可能。 这一问题从认识上反映了传统的等级观念对人们的影响仍然很重，而现代企业制度中的制衡思想尚不能被理解和接受。基于这样一种认识，我们的干部管理部门在对待人与制度、“一把手”与班子的关系中也存在重前者轻后者的问题，如“一把手是关键”，“政治路线确定后，干部是决定因素”，实际上成为我们干部管理部门的一种指导思想。在现代企业管理中，人无论是作为一种资源还是资本的地位的重要意义是无庸质疑的，企业的主要领导人对企业的成败兴衰所起的作用更是显而易见的。但制度（班子也是一种制度）是一个更为基础的因素，制度是由人来设计、实拖、维护的，但制度一旦形成即对人的行为产生规范和约束，由此减少了人的因素中的不确定性和各种风险。同时制度也为人充分发挥才智提供了更大的空间，为人与人之间的协调、合作创造了更好条件。这就是经济学中所讲的“制度的扩展”作用。用小平同志的话讲：“一个好的制度可以约束坏人，一个坏的制度可以使好人变坏。”因而在重视人、重视企业主要领导人的同时应把制度的建立、实施、维护、完善作为一项更为重要、更为基础的工作。 从实际讲，对企业“一把手”问题认识上的混乱会导致公司治理结构制衡功能的变型。围绕着“谁大”、“谁是一把手”还诱发了企业内部权力争夺和“权力寻租”，破坏了制度的权威性，削弱了组织控制的能力。这在实际中已成为具有一定普遍性的问题。 要改变这种状况，首先应解决观念和认识上的问题。制度安排的解决途径无非是董事长兼CEO或总经理兼CEO两种。董事长兼CEO是美国的模式。在美国，尽管董事会与经理班子仍是分设的，但由于董事长兼任CEO，董事会与经理班子之间的制衡的力度比较起其它国家模式就弱一些。在美国这一缺陷是由市场控制来补偿的。在中国市场控制受到各种因素制约，采取美国模式弊大利小。更为可取的是，取消法人代表，分设董事会和总经理，由总经理任CEO。 6、利益、激励与经营者持股 公司治理结构的设立是希望在调动经营者的积极性的同时约束经营者背离所有者的行为。代理人的存在是一个给定的前题，针对这一问题有关的制度安排只能起到制约和改善作用，而不能从根本上解决这一问题。给予经营者期权或由经营者直接持股只是一种激励机制，一些人认为这一安排可以实现经营者和所有者的利益一致是一种错误的认识。为了进一步说明这个问题