流程管理理念及方法研究PPT课件

流程管理理念及方法研究流程管理部2004年12月,2,培训主题,1、什么是流程2、什么是流程管理3、流程管理的作用4、流程管理如何做,3,什么是流程,流程（Process）业务流程是把一个或多个输入转化为对顾客有价值的输出的活动。迈克尔哈默一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。ISO9000(2000),1、流程的定义,4,什么是流程,输入活动活动的相互作用业务规则资源输出客户价值,2、标准流程的八个要素,5,什么是流程,输入、输出信息：客户需求、订单、指令、文案物料：原材料、零部件、半成品、产成品资金：应收帐款、应付帐款、费用支出,6,什么是流程,活动之间的逻辑关系串行：并行：反馈：,7,什么是流程,业务规则流程活动的执行标准（例如：产品检验时使用的质量标准）流程活动的方法要求：QFD、FMEA其他规则：地点、审批权限,8,什么是流程,资源人、财、物、信息、知识,9,什么是流程,价值流程输出所产生的效果以及传递给客户的价值。,10,什么是流程,客户流程输出的接收者，包括外部客户和内部客户。,11,3、流程的分类,什么是流程,按流程性质划分：战略流程、业务流程、支持流程按流程处理对象划分：物流、资金流、信息流按流程跨越组织范围划分：个人间流程、部门间流程、组织间流程按流程层级划分：高阶流程、低阶流程,12,正确（Right）,快（FAST）,容易（Easy）,便宜（Cheap）,对于21世纪的企业来说，流程将非常关键。优秀的流程将使成功的企业与其他竞争者区分开来。迈克尔哈默,流程,什么是流程,4、什么是优秀的流程,13,什么是流程管理,流程管理（processmanagement），是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法。,过程管理,备注：从流程的生命周期来看流程管理,1、流程管理定义：,规范化端到端持续改进,14,各类流程,公司战略,流程体系框架,流程标准化是流程优化和流程改进的基石。,流程再造（BPR）,流程改进（BPI）,流程标准化（BPS）,日常运营,2、流程管理的层次,什么是流程管理,15,什么是流程管理,3、流程管理的内容,战略管理,过程管理,基础管理,流程体系管理,业务模式设计,组织模式设计,公司战略,16,4、流程管理的指导思想,什么是流程管理,17,对于21世纪的企业来说，流程将非常关键。优秀的流程将使成功的企业与其他竞争者区分开来。-Hammer,流程管理的作用,18,流程管理的作用,流程管理的三大作用：承上启下，保障和加速公司战略的有效落实；构建虚拟企业，加强工作一体化设计，打破职能分工，提高改善效率，加速成果固化和经验移植，降低变革风险。提升经营绩效和企业竞争力；规范业务操作，保障企业正常运营，提升执行力；支撑其他管理职能履行。,19,流程管理的作用,承上启下，保障和加速公司战略的有效落实,业务流程体系架构,信息系统体系架构,组织架构,企业文化,其它设施,企业的战略,远景,绩效,IT设施,20,流程管理的作用,构建虚拟企业,公司现况,虚拟企业模型,打破职能界限，加强工作一体化设计,是改善的对象和依据，提高改善效率,是成果固化的载体，提高成果固化效率,通过流程的组件化、菜单式管理，快速进行业务组合和调整，降低公司变革风险,加速最佳实践的共享和移植，是业务外包和业务拓展的基础,图形化表达，清晰、简洁、无二义性,可以快速、准确、全面了解公司业务,成为各部门的共同语言,21,流程管理的作用,提升经营绩效和企业竞争力,降低订单完成时间内部运作时间.,质量改善更好地关怀顾客更高的员工素质降低错误率增强产品供应,降低运作成本更好的IT投资回报识别流程中关键成本因素,识别、分析和控制风险,22,流程创新,流程策略,流程体系结构,应用程序体系结构,策略,设计,控制,优化,操作,流程整合(EAI),流程自动化(BPA),CRM,SCM,SRM,ERP,供应商,客户,客户,外包供应商,后勤/服务提供商,最佳实践,模拟,标杆瞄准,绩效衡量,平衡计分卡,流程成本分析器,流程挖掘,策略调整,流程绩效衡量,流程过程监控,配置,定制,生成,说明,规范业务操作，保障企业正常运营，提升执行力,23,流程管理的作用,支撑其他管理职能,流程管理是公司各相关管理的基础,24,流程管理如何做,战略管理,过程管理,基础管理,业务模式设计,组织模式设计,公司战略,流程体系管理,25,流程战略管理,战略管理,过程管理,基础管理,流程设计,流程实施,流程控制,流程体系管理,流程管理如何做,1、流程体系管理,流程体系框架设计流程建模规范流程管理组织设计流程管理制度建设流程信息平台管理,26,流程战略管理,战略管理,过程管理,基础管理,流程设计,流程实施,流程控制,流程体系管理,流程管理如何做,1、流程体系管理,流程体系框架设计流程建模规范流程管理组织设计流程管理制度建设流程信息平台管理,27,流程结构流程的框架流程的分类流程的层次结构流程的场景划分（不同的业务模式）流程之间的接口关系流程与其他相关管理要素间的关系流程与组织的关系流程与IT的关系流程与KPIS的关系流程与知识的关系流程与风险控制之间的关系,多视角,多纬度,流程体系框架设计,流程管理如何做,28,流程框架的发展过程,树型,Prod.,Sale,R&D,Procure,矩阵,动态,流程管理如何做,矩阵结构从内向外的静态的,树型结构基于功能划分,从外向内的动态的端到端的流程延伸的价值链,流程的框架,29,流程的框架,流程管理如何做,能够反映企业现有流程的分类和结构；能够端到端的反映企业的业务流程；能够反映企业的组织结构和IT结构；是企业所有流程的总括，自上而下的拆解不会有遗漏；通过视图来表示，简单、清晰、易懂，不会产生歧义。,流程框架的设计原则,30,流程的框架示例：H公司流程框架（基于职能）,流程管理如何做,31,流程的框架示例：海尔流程框架（强调端到端）,流程管理如何做,32,流程的框架示例：西门子流程框架（强调端到端）,流程管理如何做,保障流程,财务管理,人力资源管理,环境健康安全管理,质量管理,品牌及公共关系沟通,固定资产管理,策略采购,流程和知识管理,运营流程,战略流程,供应链管理(SCM),客户关系管理(CRM),产品生命周期管理(PLM),战略计划&控制,财务计划&控制,内部审计,33,流程的框架联想流程框架设想,流程管理如何做,34,流程的分类,流程管理如何做,备注：在Level1以上的层次中才有战略流程，Level1以上流程中战略流程有存在的实际意义,35,流程的分类,流程管理如何做,流程分类示例（Level1）,36,流程层级定义,流程层次结构,流程管理如何做,37,示例：Level0,流程层次结构,流程管理如何做,38,示例：Level1,流程层次结构,流程管理如何做,39,示例：Level2,流程层次结构,流程管理如何做,40,示例：Level3,流程层次结构,流程管理如何做,41,流程的场景划分,流程管理如何做,SCM：按照订单类型来划分，例如：Make-to-Stock、Engineer-to-Order、Make-to-Order；CRM：按照客户类型来划分，例如：大客户、渠道客户；PLM：按照产品类型来划分，例如：自主研发产品、OEM产品。,常用的流程场景划分方式,42,流程的场景划分,流程管理如何做,示例：SCM场景划分,43,流程管理如何做,流程之间的接口关系,44,流程与其他相关管理要素间的关系,流程管理如何做,数据,组织,过程,产品/服务,功能,客户数据,订单数据,销售数据,客户订单,客户订单确认书,客户订单,销售服务,销售处理,监控订单,确认订单,订单确认书已创建,客户订单确认书,订单数据,employee,确认订单,Sales,集团公司,生产部,销售助理,生产计划员,销售部,客户订单已收到,以流程为核心，确定流程与其他管理要素间的关系,45,流程战略管理,战略管理,过程管理,基础管理,流程设计,流程实施,流程控制,流程体系管理,流程管理如何做,1、流程体系管理,流程体系框架设计流程建模规范流程管理组织设计流程管理制度建设流程信息平台管理,46,流程建模规范,流程管理如何做,47,建议方法：从上而下建立流程高阶框架，自下而上进行流程匹配。兼顾流程的完整性和业务场景的选择。,流程建模规范流程建模方法论,流程管理如何做,48,流程战略管理,战略管理,过程管理,基础管理,流程设计,流程实施,流程控制,流程体系管理,流程管理如何做,1、流程体系管理,流程体系框架设计流程建模规范流程管理组织设计流程管理制度建设流程信息平台管理,49,流程管理组织设计流程管理的几种角色,流程管理如何做,50,流程管理组织设计流程管理角色的职责定位,流程管理如何做,51,流程战略管理,战略管理,过程管理,基础管理,流程设计,流程实施,流程控制,流程体系管理,流程管理如何做,1、流程体系管理,流程体系框架设计流程建模规范流程管理组织设计流程管理制度建设流程信息平台管理,52,流程管理制度建设,流程管理如何做,联想集团流程管理制度V1.0（示意）,一、目的二、适用范围三、流程定义及层次概念四、流程岗位定义（流程所有者及流程管理部）与职责五、流程管理规范及制度（考核/问责/变更/保密制度）六、流程优化方法及管理制度七、流程管理平台及管理制度八、附录,53,流程战略管理,战略管理,过程管理,基础管理,流程设计,流程实施,流程控制,流程体系管理,流程管理如何做,1、流程体系管理,流程体系框架设计流程建模规范流程管理组织设计流程管理制度建设流程信息平台管理,54,流程管理如何做,流程管理信息平台的构建流程管理信息平台的配置和日常维护流程管理信息系统的功能扩展,流程信息平台管理,55,流程管理如何做,流程战略管理,战略管理,过程管理,流程设计,流程实施,流程控制,2、流程设计（流程梳理）,基础管理,流程体系管理,流程设计的触发条件流程的设计原则流程的设计思路流程设计的步骤,56,流程管理如何做,流程设计的触发条件,组织结构及职责发生大的变动；公司战略和业务模式发生大的调整；启动质量体系认证（ISO9000、QS9000）；开辟新的业务；外界商业环境发生大的变化，现有流程已无法满足变化的要求；流程存在大的缺陷；企业自身追求卓越的强烈愿望，公司启动BPR项目。,57,流程管理如何做,流程的设计原则,客户导向原则：这里的客户包括内部和外部客户，设计流程的时候首先需要关注客户是谁，以及流程能够给客户带来的增值；同步流动原则：流程是管理要素按照既定的程序化方式流动的过程，因此，流程设计应确保工作任务、职责、绩效目标、时间、资源和信息等要素的同步流动；战略支持原则：流程是企业实现战略目标的载体，因此，流程的设计应能够对公司的战略起到支持的作用。端到端原则：流程的设计要打破部门界限，构建端到端的流程，并且在整个价值链上进行平衡，从系统的角度提高流程的效率和效果，而不是割裂开来，各自为政。,58,流程的设计思路,流程管理如何做,由外到内的设计思路,59,流程管理如何做,流程设计的步骤,界定流程范围，明确流程的起点和终点（端到端或其中的一段）；识别流程的客户（内部或外部），明确带给客户的价值，并据此确定流程的产出结果（输出）和绩效衡量指标；根据客户的差异、处理对象的差异、或者处理方式上的差异来区分不同的业务场景；针对不同的业务场景，结合各场景下流程的产出结果要求，来设计流程的活动及活动间的逻辑关系；定义流程的输入定义每个活动的组织职责、KPI指标、资源、业务规则等要素；根据业务需要将活动展开成子流程，具体展开的层级需要根据业务需要而定。,60,流程设计表（示例）,流程管理如何做,61,流程管理如何做,流程战略管理,战略管理,过程管理,流程设计,流程实施,流程控制,3、流程实施,基础管理,流程体系管理,设定流程Owner，负责流程的培训、指导、监督、控制和改进；流程的审批和正式发布；流程的宣贯、培训和指导；流程实施过程的监控和奖惩措施；建立执行文化，强化流程执行力。,62,流程管理如何做,流程Owner的作用,负责流程的设计和维护；负责流程的培训和指导；负责流程执行情况的监督；负责流程的控制和改进。,流程的审批和发布,流程必须经过严格的审批，并面向相关的所有人员进行发布；,63,流程管理如何做,流程的宣贯、培训和指导,流程发布后，在需要的时候，要对关键的流程执行人员进行培训，以确保人员对流程的理解和认同；必要的时候，流程Owner或委托熟悉流程的人对流程执行人员进行指导。,流程实施过程的监控和奖惩措施,流程的实施过程需要进行监控，特别是流程刚开始实行的时候。对于发现的执行偏差要及时纠正；建立奖惩措施也是保障流程得以正确执行的重要手段。,建立执行文化，强化流程执行力,要提高流程的执行力，还需要从文化入手，建立强有力的执行文化。,64,流程管理如何做,流程战略管理,战略管理,过程管理,流程设计,流程实施,流程控制,4、流程控制,基础管理,流程体系管理,设定流程的控制指标；测量和分析流程控制指标的完成情况；流程审计；流程改善（BPI）；建立持续改善文化，营造持续改善氛围。,65,流程管理如何做,设定流程的控制指标,Level1:,流程识别,Level2:,指标分类,Level3:,关键成功因素,Level4:,控制指标,客户投诉处理,质量,成本,周期时间,有礼貌的服务,在线投诉处理,投诉处理效率,处理每个投诉的费用,占总预算的百分比,客户只打一次电话解决问题的百分比,解决客户投诉的时间,接线员的响应速度,66,流程管理如何做,测量和分析流程控制指标的完成情况,趋势图（runchart）,67,流程管理如何做,测量和分析流程控制指标的完成情况,控制图（SPC）,68,流程管理如何做,流程审计,流程审计的分类：,按照审计的目的划分，流程审计分为：“符合性”审计和“有效性”审计两类；按照审计的主导者来划分，流程审计分为“内审”和“外审”两类，其中外审是指“第三方”审计。,69,流程管理如何做,流程审计,流程审计的步骤：,编制审核计划；编制