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华北电力大学考核办法诊断报告 随着社会的进步，经济的发展，越来越多的公司、企业成立，为国家乃至全球的金融都做了不小的贡献。公司、企业如雨后春笋般的冒出，也带动了管理工作的发展，管理人员的进步，管理体系的完善。一个企业，从最高管理者到普通员工，都需要一套行之有效的考察方法来判断工作的质量、效率等问题。 一个大学也有它的绩效考察办法，像我们学校，就有校领导制定的华北电力大学教职工考核办法，用来考核学校工作者的实际工作情况，这样才能使学校的发展日益完善，对学生、对国家负责任。狭义来讲，绩效考核就是对人和事的考核。既然学校使用了华北电力大学教职工考核办法这个章程，那么它就有它的优点，可以用来考察教职工的工作情况。但是学习了绩效管理这门课以后，再回过头来看使用的这个办法，就会发现有很多不足之处，明显的管理考核问题。 在很多规则上都很笼统的说“全面考察”、“考核结果的使用”和“论文等级划分”等一系列很模糊的概念，这是绩效考核中常见的问题。全面考察落在纸上很容易，但是在实际操作当中是很难做到的。由学校成立考核领导小组，负责全校教职工的考核工作，组长是校长担任，副组长由有关校领导担任，成员由人事处、组织部、“两办”、教务处、科技处、产业管理处、工会等部门负责人组成。这样一个领导小组，对于不同员工的情况，肯定不会是特别了解，也就会产生相应的问题 以下为社保班级王一丹、周光亚、曹辰旭对华北电力大学考核所提出的意见和自我总结的浅显管理对策。Q1：考核的组织“第五条、学校成立考核领导小组，负责全校教职工的考核工作.”组长：校长人事处事处部门负组织部部门负责人“两办”部门负责人教务处部门负责人科技处部门负责人产业管理处部门负责人工会部门负责人中层干部（考核文件另发）其余人员校产党总支产业人员第六条 各院（系、部）成立考核小组小组组长：各单位主要负责人机关各处（室） 教辅单位 校医院、 各党总支 产业人员职能处（室）负责人和有关人员职能处（室）负责人和有关人员职能处（室）负责人和有关人员职能处（室）负责人和有关人员 考核小组 考核小组 考核小组 考核小组附： 1、考核小组：由党、政、工负责人和有关人员组成的2、小组组长：各单位主要负责人，负责本单位教职工的考核工作。3、相关职能处（室）负责人和有关人员组成的，负责本总支所辖人员的考核。后勤集团及科技学院的考核工作由后勤集团及科技学院参照学校考核办法并结合本单位实际情况自行制定考核办法，考核结果报人事处备案。”问题：绩效考核小组的考核：小组成员可以在考核过程中进行沟通和交换意见，在和大程度上避免一个人评价造成的考核偏差。多个人评估所得初的综合结果却很可能比单个人评估得出的结论更客观、更可信。但是任由弊端出现，上级对下属进行审查或考核，考核者与被考核者会因为与员工的私人友情或矛盾、个人的偏见或喜好等非客观因素影响很大。若考核者有因为客观原因无法给出令人信服的考核意见，甚至会引起上下级关系的紧张。同时若考核者对下属存在偏见，很容易造成评价的不客观，感情用事，失去了评估的公平性。同时强调切块考核未能有效考核机构进行组织和协调，易出现绩效过程“各自为政”和绩效制度“政出多门”的现象。对策：对于下属机构的考核，一般应改由专业归口部门，必要时还可也确定配合的考核部门，我校考核归类看似比较明确，不同的机关考核不同的工作属性的工作考核，但重点是落实考核指标，强调的是专业对口考核，而不是公司主管的考核责任。应该成立专门的考核机构，只为对考核者的全面考核，机构进行组织和协调，我校考核三部门应该以人事处为主，其他部门配合。人事部下达专业全面的考核指标及操作方法，并实施监督和控制，成为考核的指挥者，必要专业性质的考核指标，亲力亲为，以便达到考核的真实性。Q2：“第七条 年度考核以学年度为考核期限，考核工作每年10月底完成；聘期考核以聘期为考核期限，考核工作在聘期结束时完成。”考核周期一般要考虑的因素有：工作业绩反映期的长短、考核的目的、考核的成本。在定考核周期时，我们还要对某一个指标进行短期评价是否客观、准确。“第五章 定量考核 第十八条中；量化考核办法：（1）量化考核采用先单项后综合的办法。（2）单项考核包括教学、科研两个方面。”问题：对于科研这类工作项目本身有周期，同一个岗位中，不同的考核指标中，有的适合短期评价，而有的适合长期评价。统一做一个规定，那么科研质量是无法保证的，而且无法实现公平，达不到考核的目的，无法吸取经验教训而进行改进工作。对策：应该实行具体内容具体分析，正在进行长期研究的工作，给予“虚拟分数”，或者是给予分数指标的减少。所谓“虚拟分数”既：被考核者根据自己所做的长期研究申报一定的期限，并对研究学问的内容实际申请一定的期限分，然后平均到考核季度当中，例如，xx教授研究课题约四年完成，他可以申请，得到虚拟分数方便考核时统计，但是要把详尽的研究计划，各阶段能得到的成果上报，按照每个审核季度分成，对阶段成果进行考核。按照相应的研究内容等级加分。另外，分数指标的减少，可以是在特殊情况下，在研究内容不易确定分期的研究成果和分期的研究进程时，给予减少对考核指标的降低。但研究内容要有一定的高等级，高质量。Q3、“第三章第十三条 责任教授除按本办法以合格、基本合格、不合格四个等级，各等级标准以完成各岗位职责要求为依据。优秀等级的人数为本单位参加考核总人数的15%。”问题：考核成绩趋中，采用强制分布法。易出现平均化或是轮流坐庄的情况，评先进的时候，轮流得有，每个人都会有一次得先进的机会。达不到考核的目的。若所有部门都规定同样的考核成绩分布就显得机械，有的院、系、部人员素质比较高、整体表现突出，有的部门却业绩平平、人员素质参差不齐。优秀等级的人数取本单位参加考核总人数的15%。会造成考核的不公平，评价结果有千篇一律的倾向。对于人数较少的部门，也无法落实。对策:不实行强制分布，只按照考核结果来确定等级。规定科学的优秀标准。而对于工作性质特殊的部门，工作量较大的部门，内部根据绩效得分情况确定等级。Q4、“第四章 第十五条 定性考核适用于全校各类人员。凡定性考核不合格、基本合格的无论定量考核结果如何，最后考核结果视为不合格或基本合格。 ”问题：定性考核因为标准无法量化，主要是根据考核者的主观判断。绩效表针先天有缺陷性，还会受到干扰、污染。单单是从定性的考核结果为最终结果，不能服众，也达不到“教职工的考核要遵循客观公正、民主公开、注重实绩、全面考查的原则。”采用这样单一的、省时间省力气的标准，模糊性大而且行为偏差也大。对策：定性考核，把具体指标落实行为化，争取有实量可记，例如，对工作认真，表现出的行为可以参考，是否工作任务按时完成，上班迟到情况和工作出现差错的次数等进行考核。如果，有人力和时间充裕的条件下，可以进行保密的工作互评，可以将被考核者进行五次左右的随机发放问卷形式的他人匿名评价，并进行汇总。考核的问题内容尽量简化易答。用0-1的分布，便于回答的同时，节约时间，也更加便于统计。Q5“凡在考核中出现下列情况之一者，定性考核结果视为不合格：1、违反党的路线、方针、政策，违反四项基本原则，造成不良影响者；2、参加非法组织，宣扬封建迷信、歪理邪说者；3、工作责任心差，出现教学事故、责任事故给学校造成经济损失或影响学校声誉者；4、不服从单位工作安排或消极怠工者； 5、教师教学质量综合评价与考核被认定为不合格者（以教学管理部门做出的评价结果为据）；6、侵犯学校知识产权，给学校造成经济损失和损害学校声誉者；7、有学术欺诈行为者；8、受到党政警告及以上处分者；9、受到公安行政拘留、司法机关刑事处罚者。10、擅自不参加考核者。”问题：定性考核中的否定项没有标准，就无法得到客观的考核结果，而只能得出一种主观印象或感觉。对于绩效考核标准，可操作性和主观性太强，无法避免个人感情因素在里面。对策：这一问题，前四条可以放在上一问题对策的定性考核问卷里，因为主观性质强的问题，考核人员不易判断。主观的问题，应以直观的侧面调查方式来了解。考核目标的确立要和实际情况符合，考核指标的确立应具有科学性和可行性。考核指标应在考核目标确立后，在被考核者与直接上级充分研讨协商的基础上根据直接上级的同期目标加以确定，直接上级与被考核者要以书面形式签订阶段绩效管理协议，明确绩效管理目标、实施计划、授权方案、资源支持方案以及绩效考核指标等内容。确定考核指标要尽可能准确，要多用量化的客观标准，以减少考核人员主观因素的干扰。Q6“第六章 年度考核结果的使用 第二十四条 考核结果作为评先评模、各类人才遴选、聘用和晋升工资的重要依据。年度考核确定为合格及以上等级的，可以参加晋职和晋升工资。”“第五章 年度考核程序 第二十二条述职评议。教职工在考核单位进行述职，并进行民主测评。”问题：在评优和评职称的中，量化合格者都可以进行参加，优秀没有太大用处，出现了一种形式主义，每年走的是过场，评优排名结果也没有多大用处，没有人真正对绩效考核结果进行认真客观的分析，经由院系推荐，没有真正利用绩效过程和结果来帮助教职工，在德才表现和工作业绩，激励广大教职工切实提高政治、业务素质，认真履行岗位职责，调动工作积极性。考核成了无用的摆设。对策：考核程序之所以成为摆设是因为执行机构的职责问题，这就需要一个实际操作性强，监督力度大。而这一点，直接负责考核的部门应该是可以制定出来这样的一个考核监督办法的。但监督部门也应该收到广大被考核者的监督，被监督者监督考核部门是否民主，选择代表提出意见。得到协调和改正。协调无结果的情况可以向校长等直接负责考核部门的上级提出意见，考核部门向上级做出解释报告，整个评价流程网络公开透明化，利用网络资源。Q7教师的年度考核结论，在定性考核合格的基础上，综合教学、科研考核结论对照下表确定最终考核等级。基本合格和不合格按下表对应关系严格掌握，其余人员为合格或以上教学、科研考核结论参照表 教学科研优秀合格不合格优秀合格合格合格基本合格不合格合格基本合格不合格问题：考核准备、评分标准模糊，打分困难，打分中产生的不公平，会挫伤员工的积极性，无法做到与实际情况相符，考核指标缺乏科学性和可行性。有主观因素的干扰。未共同讨论制定，双方达成共识难，同时兼顾双发利益。 对策：可以制定优秀，良好，合格，基本合格，和不合格，上升合格等级以上人员所占比例，让更多的人得到肯定和激励，而不是严格的要求高优秀，目标设置过于高。绩效标准和指标的具体措施有：可以通过调查问卷、访谈等方式与员工共同讨论制定，双方达成共识，这种参与决策可制定出兼顾教师、科研人员和其他工作人员双方利益的考核方案，以获得“民心”，提高员工对目标的接受程度和对绩效体系的理解、支持，消除对考核的抵触情绪。Q8“第五章 年度考核程序 第二十二条4、各院（系、部）对教学、科研积分情况进行审核，并根据定性及定量考核要求，各考核小组研究提出考核初步结果。”问题：绩效评估形式化的结果传递，考核结果无反馈，没有开展绩效沟通。在将来工作中的合作中易出现敌对的态度和行为。未能真正达到人力资源绩效考核的意义与目的，也使之缺乏良好的工作环境，造成信息资源的浪费，同时也无法利用考核资源来激励、引导、帮助、鼓励教职工。对策：在将来工作中的合作中易出现敌对的态度和行为，总原因是因为绩效评估的标准指标和程序不够专业化，应该让被考核者明确的详细了解考核指标内容，了解自己的考核成绩是怎样得出，像成绩单一样发放考核成绩有利于被考核者接受，并改正。要凭借考核结果、考核信息资源来激励、引导、帮助教职工同时也应当鼓励教职工改进教学，提高教学绩效，并且同时端着教书育人的态度，提高执教能力。Q9“第五章 年度考核程序 第二十二条9、被考核人如果对考核结果有异议，可在考核结果公布之日起十日内向本单位的领导申请复核，学校将复核意见通知本人。”问题：绩效考核应注重改善、关注未来。而在考核结束后，执行“机械式”的奖惩、提薪、升迁。轰轰烈烈地考核，悄无声息地结束，没有进行考核结果的反馈和气氛的营造。对策：这是考核真正意义的残缺，考核的目的，不单单是为了结果，应该是落实管理当中去。对考核结果的得出可以由专业部门得出，但是，管理是应该由各个部门的管理者去落实的。应该根据考核结果所反映出来的这个单位的运行机制所存在的问题，做出专业性的总结。并由各个级别“从上到下”传达改进问题，“由下到上”提出具体改进计划措施的这样一个过程。并且，可以将计划完成情况直接与下一期考核内容挂钩，形成良性循环。Q10“职员、其他专业技术人员及工勤人员定量考核标准。定量考核内容（基本积分J）包括：德、能、勤、绩四个方面，以考核岗位职责完成情况为主，重点考核工作实绩，并