试论企业人力资本价值链管理

最新【精品】范文 参考文献 专业论文试论企业人力资本价值链管理试论企业人力资本价值链管理 内容摘要：人力资源是企业的第一生产力，而其核心的人才资本更是企业重要的价值增值点。现阶段企业的核心人才是知识型员工。因此，本文致力于企业内部人力资本问题，在此基础上，探讨知识型员工的人力资本问题。并从人力资本价值重构的环节入手，探索性地找寻适合各环节的人力资源管理工具。目的是帮助企业顺应经济发展趋势，紧密关注人力资源发展的新动态，从而更好地调动企业资源，做好企业资源间的合理调配和协调。 关键词：人力资本价值链 知识型员工人力资本价值链 人力资本价值链重构 人力资本价值链的解读 人力资本是企业利润的第一源泉，也是企业优化发展的拉动力。但人力资本价值链研究现仍处于初期阶段，理论发展尚未成熟，学术界未形成统一观点。随着各种新型信息的出现，引发了各种新形态的冲击，对企业管理提出挑战。回顾国内外有关人力资本价值链的文献，发现现存文献并未严格区分人力资源价值链和人力资本价值链，两者间的界定也并未划清。但有学者认为，对两者的区分并无重要意义，关键是对其内容的研究。因此，本文在此也不区分两者的区别，而是假定定义相似，进行统一化理论综述。 （一）人力资本价值链 美国哈佛商学院迈克尔波特首次提出了“价值链分析模型”，并且明确指出价值链是企业在向顾客提供产品过程中一系列相互关联的价值活动的集合，其中每一项经营管理活动都是“价值链条”上的一个环节。 借用波特提出的产品价值链，人力资源的专家提出了人力资本的价值链。对此，国内学者黎伟（2005）提出，员工价值（Personnel Value， PV）是员工在全部职业生涯规划过程中为企业所做的贡献。该学者将员工价值分为职前价值、职中价值和职后价值，三个阶段连接起来即为本文采用的人力资本价值链（Personnel Value Chain，PVC）定义。 郑景丽（2005）在有关人力资本价值链管理演进的分析中，将人力资本在企业价值创造中的相互作用规律分为层级式、并列式和网络化人力资本。层级式人力资本价值链中，企业核心资源控制权高度集中在高层管理者手中，对企业实行集中控制和统一指挥，保证了各项活动有条不紊地进行。并列式人力资本价值链的优点源于职能分工，同样，其缺点也出自职能分工。其突出点就是人为地把一些联系紧密的活动有比较的区分开来， 造成许多接口，带来了接口处的许多瓶颈问题，信息与指令在各个部门之间传递效率极低。而网络化人力资本则是克服了层级人力资本的集权控制的缺点，解决了并列式人力资本的过度分工的问题。将各节点上的人员钩织在一个网络中，加快了信息的流动过程，并延伸了企业与外部环境的沟通，是近年来学者和实践工作者较为推崇的一种价值管理模式。 （二）知识型员工人力资本价值链 知识型员工这一术语最早由Drucker（1959）提出，该术语的提出引发了学术界和社会工作者的关注和讨论。但该理论只停留在对知识型员工的意义分析上，并未提出如何提高该类型员工生产率、提高管理效率。因此，学者和实践工作者依然在不断完善该类员工的管理模式。其中，知识型员工人力资本的价值链构建便是该问题下的一个维度的探讨。 知识型员工对于企业最大的贡献在于他们提供的智力资本。智力资本被认为是21世纪企业无形战略资源、企业价值与核心竞争力的源泉与核心。知识价值链体现知识价值创造过程，实现企业智力资本的保值与增值，是知识价值增值与创新的重要载体。因此，本文在此将知识型员工的人力资本价值链定义为知识价值链。李冬伟、李健良（2011）在对有关知识价值链的研究中，提出企业知识价值链主要包括客户服务链、员工学习链、流程改造链、知识创新链等关键链条及节点。 企业人力资本价值链重构 针对上文中人力资本价值链的运行机理，本文将详述企业人力资本价值链重构的过程。企业人力资本价值链是将人力资本作为一个整体进行管理，不对单独的个人进行投资设计。而是将整个企业的人力作为一项资源统筹规划，形成一个畅通无阻的运行链条，从而实现投资与收益的循环上升路径。本文主要针对那些并未形成人力资本价值链的企业，探讨该类企业该价值链构造的过程。整个过程包括四个环节：一是价值集聚。主要是吸纳与获取满足一定数量和质量要求的人力资本，特别是拥有知识、能力和技能的核心员工。二是价值创造。主要是人力资本的整合、开发，创新团队建设和组织结构设计等。三是价值评价。这一环节需要借助绩效管理等活动来实现。四是价值分配。主要是通过价值分配如薪酬设计来满足企业各利益相关群体的需要。 （一）价值聚集 价值聚集是指企业“购买人力资源”的整个过程。每项活动均起始于设计和规划。要想在劳动力市场上使用最低的价格购买到最优质的人才，企业需要重新审视人力资本的战略设计，需要在最高层视角上，审视全企业的人才招聘需求、调研清晰现有职员结构、期望形成的人员结构等一系列问题。随后便是人才的招聘、引进活动的开展。如前文所述，创新性人才和知识型员工是人力资源的核心竞争力。因此，在招聘需求的分析背景下，进行招聘流程的设计和筛选机制的优化势在必行。 除了整顿和规范企业的招聘环节，企业同时应该加大软实力的培养。这便涉及到企业文化重造的问题。企业文化既是现有员工的工作环境的真实写照，同时也会成为招徕人才的信号指标。优秀的人才更注重自我实现的需求，他们更注重自己创造性发挥的空间。因此，他们会根据自己的预期寻找与预期相近的可接收到的企业文化信号。 （二）价值创造 价值创造是整个人力资本价值链管理的重要环节。包含人力资本的调配投资，创新性团队建设，组织结构设计和人员发展等内容。 由于在现有组织结构下，组织还未能实现无各种边界的全通道联络，各人员的依附主体依然是各类部门或项目团队。各种人力资源的流动依然在有形的组织框架下进行。因此，对基于部门或项目，或二者兼备的组织结构设计，也是优化组织中人力调配和资源分配的重中之重。组织结构的设计首先要思考企业的规模，生命发展周期阶段。 同时，良好的团队合作将给各团队成员带来精神上的胜利、满足和愉悦，心理效用增加也是人力资本增值性的体现之一。随着知识型员工的办公地点越来越趋于虚拟化，团队合作日趋紧密，良好团队的建设对知识型员工尤为重要。 此外，人员发展包括职业生涯规划和人员培训两个范畴。优秀的人才培养不应该是静止的，而应该是不断发展，与组织一同成长。因此，在人才培养层面，企业应该做好职员的培训。按照加里贝克尔（Gary S.Becker）的观点，将培训分为一般性培训与专业培训。企业培训的意识应该从新员工入职时就培养起来，并且立足于企业员工的职业发展的路径。企业将员工的特性融入组织发展的路径中，将企业特色与员工相融合，帮助员工设计特性化但有针对性的职业生涯之路。 （三）价值评价 企业的价值评价要讲究方式方法，同时要保证整个价值评价过程的程序公平性和结果公平性。传统企业常用的价值评价方法是绩效考核法。这种方法的重点在于“考”，通过严格的监督，将员工的业绩都体现在一张量表上。即员工的价值都通过上司的量表信息反映。 现代的评价工具在绩效考核的基础上，更强调人性化管理，即绩效管理。绩效管理继承了绩效考核量化的公平特色，在此基础上，融入员工特色，注重员工的动态发展和进步。因此，绩效管理的目的不在于考核，使员工只能得到对已做工作现实的评价。绩效管理的最大意义是螺旋形上升，主管与员工的频繁交流可以帮助员工认识到问题的症结，并且可以让员工得到及时的指导，更好地纠偏，得到提升。在此，企业在采用绩效管理的价值评价工具时，应该注重与员工的互动交流。 企业可以针对不同员工特性区分基于职位的和基于员工技能、能力的绩效管理模式。基于职位的评价体系来自对员工的岗位分析，包含了两类问题。一是岗位的价值大小，二是如何找到适合岗位的员工。前者的评价依据是岗位说明书，后者的评价主要受到面试官和入职后的直接主管的影响。目前常用的岗位评价的方法包括岗位排序法、要素记点法、因素比较法等。另外，基于员工技能、能力的评价方法多采用360度综合评价，目的是最大程度保证客观性。岗位评价主要针对技术、销售类岗位的员工，可配以绩效工资的方法。综上所述，针对不同岗位、不同人员开展针对性的绩效管理模式，将会极大提升管理效率。 （四）价值分配 经济高速发展的今天，人力资本产权明晰化，使人力资本的投入者能享有人力资本的产权，获得人力资本带来的收益。因此，会在某种程度上吸引各种利益相关者进行人力资本的投资。同时，对于投资主体而言，投资的积极性还来源于价值分配的公平性。 曾有记者采访过李嘉诚，询问到他为何会将产业链扩展到如此大，并获得如此高的业绩。李嘉诚提到“只拿利润的六成”。可能在很多人看来，李嘉诚的行为不可理解，作为最大的股东，投入最多的资源，但是只获取如此少的价值分配。甚至有人取笑他的“愚蠢”行为。但是，很少有人能领悟到李嘉诚的经营智慧。李嘉诚用“先吃苦，后得利”的智慧获得了真挚的合作伙伴，得到了忠实的顾客。从长远角度来看，李嘉诚才是真正的赢家。李嘉诚的价值分配智慧也为相关企业提供了指引。企业可以为人才提供具有外部竞争性的薪酬，从而可以吸引更多人才。同时，保证薪酬的内部竞争性，保证多劳多得，分配公平的情形，从而将人才留在企业中。薪酬具有一定的激励作用，尤其是具有奖励性质的奖金和福利。如弹性福利的制定，不仅提高了员工的主观能动性，而且提高了员工的自主性和积极性。 以该思想作为管理理念，人力资本的投资会体现在各个主体层面上。在员工层面，个人投入的时间、精力和资金用于学习，属于个体的人力资本投资；在企业层面，企业下大力气培训员工，属于组织的人力资本投资。还有一些其他组织层面的人力资本投资，如政府层面，各级政府主动地增拨教育经费，社会力量办学等。人力资本还会带来一些积极的增值效果，员工参与企业产权安排，其载体将增强归属感，刻苦钻研技术，产生强烈的“干中学”动机，主动参与知识培训，培训的效果也会大大提高。从中可以看出，将人力资本作为一个整体，或是有系统的链条来进行管理，会从源头上产生积极的连锁反应。同时，只要有企业或社会各界资源大力支持，源头职员就会产生源源不断的拉动力，带动整个链条的高效运行。因此，本文以员工为主体，从企业层面，探讨如何更有效地促进人力资本价值链的价值增值。此外，作为人力资源的核心力量，知识型员工所带来的智力资本占据非常重要的地位，这将也是今后本文继续研究的方向之一。 结论与展望 本文首先从现存的人力资本分散管理的症结出发，查阅国内外相关文献。对该类问题首先进行文献综述。将众家之言归纳到职前人力资本，职中人力资本和职后人力资本三部分。同时，凭借企业的连接、润滑作用，将上述三个部分有机地结合在一起。从而形成畅通无阻的人力资本价值链条。其次，本文针对上述人力资本价值链条，较为深入地分析了价值聚集，价值增值，价值评价，价值分配等整个过程。结合人力资源管理的常用工具，从员工入职开始，到进入职场，退出职场过程，优化招聘、织结构设计、团队建设、培训、职业生涯规划、绩效管理、薪酬设计等内容。 参考文献： 1.曾建中.人力资本增值的价值链分析模型构建研究.经济视角J，2011.05 2.郭星.创新性人力资本价值链研究.研究生学位论文J，2012.5 3.迈克尔波特.竞争