读懂华为流程固化人员云化

读懂华为流程固化人员云化以任正非的低调，他们一定不愿意和“云”这类时髦词联系在一起，正如面对“互联网思维”汹涌而来，他只是提醒华为人做好自己的事。但是，回忆华为的一路成长就可以发现，如果没有对客户诉求的精准把握，如果不能够快速调动人力资源去匹配这些诉求，怎能以一个后来者的姿态逆势而上？从这个角度说，华为的组织一定是“云化”的，那么，他们是如何造云的呢？IPD打造基础流程其实，华为的行动远远比公众想象的要早。1997年，任正非访问了美国休斯公司、IBM、贝尔实验室和惠普等4家公司后，明显感觉到了自身的局限性和变革的紧迫性。1998年，华为的销售额达到了89亿元，为了从“游击队”向“正规军”转型，其先后与国际知名咨询公司合作，开始大量引入西方的管理成果。这一轮的变革中，最主要的目的就是要依靠客户拉动，实行全流程贯通，提供真正的“端到端”服务（输入端是市场，输出端也是市场）。形象点说，端到端应该非常快捷、有效，这就可以降低各种成本，因为这相当于各种资源没有“库存”，人工成本、财务成本、管理成本、运作成本等会下降。这一年，华为开始引入IBM的集成产品开发体系（IPD）。IPD是一套基于全球产品研发管理诸多最佳实践提炼的管理框架，其强调以客户需求作为产品开发的起点，组织跨职能团队承接任务，通过市场规划、产品开发和技术开发三大流程满足客户需求。具体来说，跨职能团队包括IPMT（集成组合管理团队）和PDT（产品开发团队）这两级管理体系。除此之外，还包括IRB（投资评审委员会）和SPT（战略规划委员会），前者是公司层面的最高决策机构，后者负责市场规划、项目立项和资源管理。PDT是产品开发的主体，包括开发、市场、财务、销售、服务、质量、制造、采购、物流等角色成员，也都是以客户需求为中心进行运作。这样一来，以一个客户需求为中心，以四大虚拟机构为框架，华为就可以迅速组织人员进行产品开发。在产品开发的每一个阶段，IPD都有明确的DCP（决策检查点），要求既从商业角度，又从技术角度进行评估，以确保产品投资回报的实现。而后，还有TR对产品的技术指标进行评审。也就是说，IPD要求在产品设计中，就构建产品质量、成本、可制造性和可服务性等方面的优势。IPD构造的产品开发流程让所有的环节都面向客户需求，且让每一个角色不仅把自己当成技术人员，更把自己当作经营者（紧盯投资回报）。营销团队的改造华为是研发驱动的企业，但营销仍然是企业盈利的最直接保证。由于IPD带来的发展红利，很长一段时间里，华为的销售模式是由统一的销售部门来完成的。这样的模式显然会带来灵活性的问题。于是，组织变革再次启动，华为将原来跨业务部门的销售部门打散，划归各个业务部门中，形成按业务单元把产品部门、销售部门、服务部门纳入一个经营单元。2009年，任正非在华为销服体系颁奖大会上发表了让一线直接呼唤炮火的讲话，他用惯用的军事化术语对华为正在进行的组织结构调整进行了解释：“我们现在的情况是，前方的作战部队，只有不到1/3的时间是用来找目标、找机会以及将机会转化为结果上，而大量的时间是用在频繁地与后方平台往返沟通协调上。而且后方应解决的问题让前方来协调，拖了作战部队的后腿”军人出身的任正非受到美国特种部队的启示很大：美国特种部队前线小组由一名情报专家、一名火力炸弹专家、一名战斗专家组成一组，虽然只是一个小组的配置，但却能够随时呼唤后端的炮火支持。参照这种模式，华为将原来前线一个客户经理面对客户的模式调整为以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的三人小组。这样的好处显而易见，原来客户经理接触客户，而后再流程化地呼唤后方的解决方案专家和交付专家，内耗颇多，而现在，三人都共同解决客户问题。在项目管理上，根据IBM提供的支持，华为给予三人小组条款、签约、价格三个授权文件，以毛利及现金流进行授权，在授权范围内直接指挥炮火，但超越授权要按程序审批。这样就大大缩短了决策流程和沟通成本。华为的销售流程被称为MM（Marketing Management，营销管理），负责翻译出客户需求，输出产品需求包，根据这个需求包，开始组建各级研发队伍（PDT等）。这样的调整，让前端的营销也变得足够灵活，连接上后端的研发、生产，所有的环节都指向“客户需求”，并为“客户需求”创造价值。流程做跑道，激励做燃料有意思的是，外界对于华为的分析一直将其说成是高度中央集权的管控模式，但中央集权的管控模式显然不会带来组织的灵活性。其实，华为真正神圣不可侵犯的是他们的流程，流程是绝对固化的。对于学习IBM，华为内部一开始存在着许多分歧，有人认为“华为脚”不适合穿“美国鞋”。任正非力排众议，甚至把IPD上升到了华为的生存层面：IPD关系到公司未来的生存与发展，各级组织、各级部都要充分认识到它的重要性。结果，据传，IBM这个师傅看到华为执行的IPD后感叹：“华为的IPD执行得比我们还要彻底！”对于小单元作战的销售模式，华为的执行也非常彻底。任正非坚信流程的力量，华为因市场的需求而迭代自己的流程，而流程一但确定，由谁来做都不会有太大的问题。换句话说，华为是流程固化，人员云化，外界看到了他们纪律严明，却没有看到他们是基于流程的无边界协作（有限无边界协作，或称跨部门协作）。对于无边界组织或云组织的一个错误理解是，这类组织是没有固化流程的。这是一个典型的误区，流程是关于效率的最优设计，为的是以最精简快速的方式满足用户需求（客户需求），所有的云组织要起飞，前提都是铺好流程这条跑道。无独有偶，另一个家中国的巨头企业海尔，也在自己的“云化”过程中反复进行流程再造。有了跑道，员工难道就愿意疯狂投入吗？研究华为的人往往喜欢宣传他们的文化，但这又进入了另一个误区。文化只是结果，不是方法，如果华为有先进的文化，只是因为他们的管理制度形成机制设计。事实上，IPD既是产品研发的过程管理，又是商业运作的治理体系。前者是上述跨职能团队、决策检查点、结构化流程组成的，是一种流程的明确。但要让流程里的人都有动力去做这些事情，这就需要IPD的另一个部分使能器与配套体系，即通过项目管理、衡量指标、人力资源和绩效、共用件管理等周边体系，明确员工需要做什么才能驱动流程，同时也在线记录员工实际做了什么，这样就可以轻松实现对于个人的激励。因为，员工只有按要求投入这一流程，其绩效才会沉淀在线。当有了高效的流程，又有了个人的激励，员工自然愿意加入流程，