谈降低成本的有效途径

浅谈降低成本的有效途径关键词:施工项目成本控制经济核算摘要:介绍了施工项目经济核算的定义及包括的内容，阐述了工程项目成本计划的编制，从材料、人工、机械、施工等方面探讨了项目的成本控制与管理的措施，以提高企业经济效益。一个企业能否在激烈的市场竞争中立于不败之地和取得较大的发展空间，关键在于其赢得的利润的多少。现在施工企业项目管理的最终目标是: 以低成本、高质量和短工期等手段取得较大的利润；其中低成本是这些目标的基础和核心，可见，成本管理是企业施工项目管理的重中之重，成本管理水平的高低，将直接影响到企业取得利润的多少。项目管理是在20世纪40年代美国的“曼哈顿计划”即第一颗原子弹研制提出并从此发展成熟起来的，运用于许多行业特别是建设项目的管理。建设工程项目施工成本管理的主要任务包括：成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。施工项目成本控制就是在实施过程中对资源的投入、施工过程及成果进行监督、检查和衡量调整，它是项目成本管理的基础、核心和关键。成本控制可分为事前控制、事中控制、事后控制。 下面就施工项目成本控制谈谈降低施工项目成本的途径。一、全员管理成本管理应该是全员管理。成本控制决不单纯是工程预算人员、财务人员的任务，也不仅仅是财务科和项目部的事，而是全体工程参加者的共同任务。它涉及到各个部门：项目部、财务部门、技术部门、安全部门、经营部门、人事部门等。成本控制要做到全员参与，树立全员经济意识，可以在公司的内部通过签订相应经济合同，理顺公司内部经济关系，加强制度建设。做到各单位之间相互连接，相互协作，相互制约，责任分工明确，权力利益相配套。二、全寿命周期管理成本控制贯穿项目从投标阶段开始直到项目竣工验收的全过程，要对整个项目的寿命周期进行控制管理。1.做好事前控制：“先算后干，心中有数。”项目实施之前，首先要做好成本预测、成本计划工作；其次可采取风险预测技术，对工程项目的可行性进行风险评估，将风险降到最低程度。在保证工程质量的前提下，提出各种施工方案，并从技术和经济上进行对比评价。近年来建筑材料价格升速过猛，特别要及时作好项目的材料计划、人员计划及机具计划，为分公司在人、机、料的调度及协调给出一定的时间和空间。2.做好事中控制：即工程成本形成过程中的控制，做到“边做边算、不断调整”，切实控制住成本。（1）按照工程施工本身要求和内在规律，编制出技术先进、工艺合理、组织精干的施工方案，均衡安排各个分项工程的进度，合理确定工程施工网络设计，保证工作面不闲置，工序作业不间断，施工各班组协调有序的作业。（2）无论在工程进展到何种程度，管理及施工人员均应根据事前的目标成本，做好事中成本核算。以项目为单位单独列帐，建立完整的成本财务系统，以项目部为独立核算单位，所有收支单独列帐逐月分析各分部分项成本计划的执行结果，查明成本节约和超支的原因及其影响因素，寻求进一步降低成本的途径和方法，并编写出成本分析报告和盈亏预测报告，以便公司领导和项目经理随时掌握项目的成本情况，采取有力措施，防止工程竣工时成本超支。（3）定期开展“三同步”检查，防止项目成本盈亏异常。项目经济核算的“三同步”，就是统计核算、业务核算、会计核算的“三同步”。统计核算即产值统计，业务核算即人力资源和物质资源的消耗统计，会计核算即成本会计核算。根据项目经济活动的规律，这三者之间有着必然的同步关系。这种规律性的同步关系，具体表现为：完成多少产值，消耗多少资源，发生多少成本，三者应该同步。否则，项目成本就会出现盈亏异常情况。项目的财务人员要按月做好成本原始资料的收集和整理工作，正确计算月度工程成本，同时要按照责任预算考核要求，按分部分项工程分析实际成本与预算成本的差异。要找出产生差异的原因，并及时反馈到工程管理部门，采取积极的防范措施纠正偏差，以防止对后续施工造成不利影响或质量损失；对盈亏比例异常的现象，要特别引起重视，及时准确查清原因。3.事后控制。“事后清算、以做后效”做好成本考核和成本分析。工程竣工后，做好竣工总成本结算，根据结果评价项目成本管理工作的得失，写出完整总结报告，为成本管理各环节提供必要的资料，落实奖罚制度。三、综合考虑质量、工期与成本的关系在整个工程运行的过程中，都要正确处理好质量、工期与成本的关系，努力提高资金使用效率，降低财务成本和管理成本。质量成本又可以分为预防成本、鉴定成本、内部故障成本和外部故障成本。质量预防成本措施费与不合格品的数量成反比例关系，它不是直线关系，而是一条曲线，可以找到一个最佳点，使质量成本费用降至最低。质量控制以预防为主，适当增加质量预防费的支出，可以提高工程质量，杜绝事故的发生，其支出远小于因质量事故造成的损失，即可以获得很大的“隐性”效益。同样，正确处理工期与成本关系，寻找最佳工期点成本，把工期成本控制在最低点，在特殊施工条件下，应比较保证工期所支付措施费与因工期延误造成的损失，孰轻孰重，反复权衡。这一点对于糖厂工程尤为重要。由于行业的特殊性，甲方往往在工程开工伊始，就单方面要求缩短工期，以保证按期开榨。在此情况下应分清类别区别对待：项目工程重要性有限的工程，应该首先做好沟通，据理力争保证合理工期及效益；对于关键性重要度很高的项目工程，特别是老客户的项目（如二分的南糖、东亚、英糖等客户）应做好赶工成本预算及过程控制，在尽量完成任务的同时兼顾市场与效益。四、降低成本的措施和途径降低施工项目成本的途径，引用一句老话：开源节流。只开源不节流，或者只节流不开源，都不可能达到降低成本的目的，至少是不会有理想的降低成本效果。1、开源增收途径（1）项目部组织有关部门认真审核图纸，积极提出可能的变更设计及时计算出变更项目工程数量的增减和合同价的增减。（2）优化施工方案，加快施工进度，争取甲方进度奖金。（3）加强定额管理。根据施工项目的特点，结合施工组织设计，补充一些遗漏或缺少的定额。（4）认真研究施工合同，分析各类施工原始资料，及时发现索赔线索，合理力争甲方经济补偿。2、节流降低成本措施（1）采取组织措施控制成本a.建立健全项目成本责任控制体系，明确项目部机构。一般以项目部经理为项目成本管理为第一责任人，各部门各司其职，精心组织、为降低成本尽责尽职。b.制定和完善科学、合理和可操作的管理制度和办法。包括：工作制度、责任制度、工程技术标准和规程以及奖惩制度等，并且建立一套与制度相匹配的可操作的程序文件。（2）采取技术措施控制成本a.制订合理先进的施工方案：包括施工工艺和方法的确定;机具的选择;施工顺序的安排和组织以及合理布置施工现场。b.在施工过程中，努力寻求降低消耗的途径，采用提高工效的新机具、新工艺、新技术、新材料等降低成本的技术措施。c.严把质量关，加强施工过程中的质量检查制度，杜绝质量事故，防止返工，节约开支，降低质量成本。d.注重工期成本，在保证项目质量的情况下，尽量缩短工期。（3）采取经济措施控制成本a.人工费控制：人工费占全部工程费用的比例较大，一般都在10左右，所以要严格控制人工费。对各台班组实行工资包干制度，按照事先确定的工日单价乘以台班组完成实物工作量的工日数作为班组工资，多劳多得，从根本上杜绝出工不出力的现象；并要从用工数量控制，有针对性地减少或缩短某些工序的工日消耗量，从而达降低工日消耗，控制工程成本的目的。还要培养、配备一专多能的技术工人，合理调节各工序人数松紧情况，既加快工程进度，又节约人工费用。改善劳动组织，减少窝工浪费；实行奖惩制度，加大技术教育和培训工作；加强劳动纪律，压缩非生产用工和辅助用工。选择经济实力强和有现场管理经验、技术力量好、有熟练工人的分包商。b.材料费控制：材料费一般占全部工程费的65一75，直接影响工程成本和经济效益。一般作法是要按量、价分离的原则，主要做好两个方面的工作。一是对材料用量的控制：各分项工程都要控制材料的使用，推行三级收料和限额领料制度，根据实际情况同各班组或分包商确定合理损耗率，实行包干使用，节约有奖，超额则罚，使材料用量与个人经济效益挂钩。实行收料记录制度，清点数量，纪录人员签字，材料部门建立材料明细账，防止现场仓库账目与实物不符，领料时，施工作业班组应清点并确认。严格按照领料手续，杜绝浪费和盗窃漏洞。材料用量要合理，既要减少现场材料过多而造成的管理麻烦，又可增强流动资金现金量，有利于使资产的流动性增强，资金使用更合理。 二是对材料价格进行控制：主要是由采购部门在采购中加以控制，改进材料的采购、运输、收支和保管工作，减少各个环节的损耗。对市场行情进行调查，对用量较大的材料应采取招标的办法；材料采购在充分调查保质保量的前提下，货比三家，择优购料；材料运输采用合理方式，避免和减少二次转运；合理安排材料进场时间，结合施工进度和料场能力，既不延误工期，又不积压材料和资金。c.机械费控制：尽量减少施工中所消耗的机械台班量，通过全理施工组织、机械调配，提高机械设备的利用率和完好率，同时，加强现场设备的维修、保养工作，降低大修、经常性修理等各项费用的开支，避免不正当使用造成机械设备的闲置；加强租赁设备计划的管理，充分利用社会闲置机械资源，从不同角度降低机械台班价格。对确需租用外部机械的，要做好工序衔接，提高起利用率，促使其满负荷运转，对于按完成工作量结算的外部设备，要做好原始记录，计量精确。d.间接费和其它直接费的控制管理：精减机构，减少非生产人员，合理确定管理制度与管理层次，节约施工管理费等。另外，随着经济形势的不断变化，安装行业市场的竞争日益加剧，利润逐年下降，低价微利现象屡见不鲜，面对这