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管理学原理案例集编者：李维刚等第一章 管理与管理者案例一、关爱式的管理 虽然关爱一词并不经常用于管理领域，但是密苏里州的查里姬沃玛克建立了一个资产450万美元的公司，并在管理中对顾客和她75名员工实施关爱。1981年，查里姬在家申的地下室里建立她的查里姬沃玛克公司(VCW公司)，当时只有一部电话和留言机。VCW公司经营什么呢?公司国际个体卡车司机合作组织。公司提供价格合理的保险项目，退休救济金计划，低利率信用卡，以及其他针对该组织中大约8000名(该组织中共有300000名成员)个体卡车司机的救济金。另外，许多雇用司机的大型汽运业主也是查里姬的顾客。 沃玛克的顾客实际上是一个独特的群体。个体卡车司机驾驶18轮卡车在美国各地运输的同时也推动了世界的运转，他们运送着我们每天需要的各种物资。个体卡车司机也是商人，要想在激烈竞争的行业中生存，他们必须有效地运转他们的业务。VCW怎样向个体运户表达公司对他们的关心呢?公司对他们的顾客面临的许多问题能够提供一个满意的答案:比如哪里能买到经济的保险，哪里可以找到一般保险公司不愿做的金融保险。沃玛克相信这样一个信念如果你能帮助顾客解决他们的问题，你就能成功。她和她的员工在协助顾客解决难题方面的确很成功，用杰出的服务向他们的顾客提供关心和帮助。同时，这种管理方式并不仅仅局限于公司的顾客，公司的雇员也同样享有相同的待遇。 查里姬经常这样陈述她的管理哲学:“我做的每一件事都是为了使我的员工能够得到培养和发展。”从完美设计的办公室到正式的晚餐，到提供的旅游机会，沃玛克把自己看做员工的良师益友，而不是老板。他希望雇员们不只是做工作，而且能够创造，能够创新，能够发展自己。比如，员工如果能够提出有助于工作的建议就会得到1000美元的奖励。VCW公司实行利益共享计划，把公司的股份分给雇员，使他们可以获得长远收益。沃玛克也意识到员工不仅仅需要经济上的关心，为此，她在公司为员工的子女设立托儿所，启用爱好厨艺的员工烹调午餐，既发挥了“厨师”才能，同时也为办公室里的员工提供便宜可口午餐。查里姬确信在这种“利益”的激励下，员工们可以感觉到她对他们的关心，更能体会到她对他们的期望 在工作中敢于承担重任并提高生产率。问题： 1.在管理的四大职能中，查里姬沃玛克执行最有力的是哪一个?是哪一种管理技能?举例证明你的见解。 2你从作为管理者的查里姬的管理哲学中体会到了什么? 3“作为一个良师益友，而不是老板”这意味着什么? 4银行、雇员和顾客会怎样评价VCW公司的管理效果?案例二、你来做顾问：爱迪生公司和伦理问题 管理科尼特传媒公司这样的小企业与管理通用电气这样的巨头企业之间当然有很多差异。其中区别之一就是，当你是通用电气的总裁时，很少会遇见当地供电机构的人过来切断电力供应的事情。 科尼特工厂俱乐部就遇见过这样的窘境。纽约市的电力企业爱迪生公司 (COnEdison)来人切断了俱乐部的电力供应，停电起码要持续一个周末。俱乐部每个月的电费大约是2000美元，偶尔会在支付方面出现些延误。爱迪生公司要求俱乐部支付800美金保证金。尽管俱乐部负责人迈克尔多尔夫进行了书面解释和正式申诉，甚至跑到爱迪生公司在当地的办事处去，但这些努力都没能使爱迪生公司改变主意。现在是星期五下午5点45分，俱乐部又要准备开始一个繁忙的周末，四个冰箱满满当当都是冷冻食品。这时，一名爱迪生公司的员工走进酒吧，声称他是来查电表的。接着，他动手切断了俱乐部的电力。迈克尔多尔夫就面临了一个我们所说的伦理与管理的两难境地。一方面，现在再向爱迪生公司支付保证金为时已晚，而像科尼特传媒公司这种小企业是承受不起整个周末不做生意这样的损失的。倒是有个办法:在俱乐部的楼上有个生活区，那里的电力供应正常。迈克尔多尔夫和他的经理们只要从公寓拉一根电线过来就能使俱乐部在周末运转起来。然而，在另一方面，这么做又会引发一些问题。比如说:这么做道德吗?如果因电线过热或其他方面原因出了什么问题，在伦理和道德上又该担当何等干系呢?迈克尔多尔夫向你请教究竟该如何去做。讨论题：1.假定爱迪生公司清楚地知道科尼特俱乐部会因周末停电而遭受巨大的损失，那你认为爱迪生公司断电的决定是符合道德的吗?或姑且不考虑断电的决定是否正晚 你认为爱迪生公司断电的具体操作方式是道德的吗?2.假定要到下周一才能联系上爱迪生公司，俱乐部是否应该把电线从公寓拉过来，先保证俱乐部周末营业再说呢?为什么?这样做在道德和伦理上又有什么得失?第二章 管理理论形成与发展案例一、纽曼公司纽曼公司的利润在过去的一年来一直在下降，尽管在同一时期，同行们的利润在不断上升。公司总裁杰克先生非常关注这一问题，为了找出产生利润下降的原因，他花了几周的时间考察公司的各个方面。接着，他决定召开各部门经理人员会议，把他的调查结果和他得出的结论连同一些可能的解决方案告诉他们。杰克说：“我们的利润一直在下降，我们正在进行的工作大多数看来也都是正确的。比方说，推销策略帮助公司保持住了在同行中应有的份额。我们的产品和竞争对手的一样好，我们的价格也不高，公司的推销工作看来是有成效的，我认为还没必要改进什么”。他继续评论道：“公司有健全的组织结构、良好的产品研究发展规划，公司的生产工艺在同行中也占领先地位。可以说，我们的处境良好。然而，我们的公司却面临这样的严重问题。”会内的每一个人都有所期待的倾听着。杰克开始讲到了劳工关系：“像你们所知道的那样，几年前，在全国劳工关系局选举中工会没有取得谈判的权利。一个重要的原因是，我们支付的工资一直至少和工会提出的工资率一样高。从那以后，我们继续给员工提高工资。问题在于，没有维持相应的生产率。车间工人一直没有能生产足够的产量，可以把利润维持在原有的水平上。”杰克喝了点水，继续说道：“我的意见是要回到第一个原则。我们的公司是为股东创造财富的，不是工人的俱乐部。公司要生存下去，就必须要创造利润。我在上大学时，管理学教授们十分注意科学管理先驱们为获得更高的生产率所使用的方法，这就是为了提高生产率广泛的采用了刺激性工资制度。在我看来，我们可以回到管理学的第一原则去，如果我们的工人的工资取决于他们的生产率，那么工人就会生产的更多。管理学先辈们的理论在今天一样的在指导我们。”结合案例试分析下列问题1、你认为杰克的解决方案怎么样？2、利润率低的原因还可能有哪些？案例二、统一汽车统一汽车公司两个年轻的生产线工人对于没能把他们的主管换掉大为不满，周二清晨6点，他们关闭了一条生产线的电源，导致统一汽车公司的一条生产线停产。供电区位于厂房中央一个长7英尺、宽6英尺的地带，里面有变压器、电源开关和其他高压供电设备。供电区包围在10英尺高的铁丝网内，为了安全起见，设备周围设有保护箱。这两名生产线工人，威廉姆斯特朗和莱湍凯恩翻墙跳进了供电区。一进去，他们就打开电源箱，切断电源，停了生产线。斯特朗和凯思是焊接工。他们觉得工会申诉程序的速度不够快，于是决定自己来管。面对戏剧性的抗议举动和一动不动的生产线，其他工人围着供电区，为里面的两个人叫好助威。斯特朗和凯恩也叫喊着“切断动力，获取权力”。在同事的眼中，他们就要变成民间英雄了。萨姆文菲尔是斯特朗和凯恩的主管，也是他们抗议的对象，他作主管的时间很短。文菲尔在解释抗议的原由时说，在他接手前，生产线的生产持续低于定额，工厂经理明确地告诉他要提高生产率。文菲尔当了主管后，产量在短时期内有显著的增加。文菲尔的看法是，撤换了他，将会开一个极坏的先例。“公司撤换我将会造成这样的后果，那就是工厂的运作管理听凭任何有点意见的员工摆布”，他提出。工会负责人的言论恰恰印证了这一点。他说，工厂的其他问题也有待改进，如食堂伙食的质量以及金属车间100度高温环境的改善。而且，负责人说，至少还有一个主管要撤换。他还暗示，电源箱抗议行动将实现两个目标，即员工可以做主决定公司解决问题的程序，同时也能改变公司决策中的优先因素。工会负责人最后说，两个人自作主张、莽撞行事的罢工后果可能不亚于一次全面罢工。每过一分钟，公司就将遭受一个汽车生产单位6，000美元的损失；每一小时，公司则将损失360，000美元。当工厂经理为摆脱困境召开员工会议时，他面临着来自两方面的压力：（l）恢复无效益生产线的生产（是否做出此决定，他有些拿不准）；（2）制定政策，防止以后生产线工人干扰生产。根据案例分析下列问题：l、本案例中主要问题是什么？2、本章中的各管理理论将如何分析此案例？第三章 决策案例一 东方汽车制造公司筹资决策东方汽车制造公司是一个多种经济成分并存，具有法人资格的大型企业集团。公司现有58个生产厂家，还有物资、销售、进出口、汽车配件等4个专业公司，一个轻型汽车研究所和一所汽车工业学院。公司现在急需1亿元的资金用于七五技术改造项目。为此，总经理赵广文于1988年2月10日召开由生产副总经理张伟、财务副总经理王超、销售副总经理李立、某信托投资公司金融专家周明、某研究中心经济学家吴教授、某大学财务学者郑教授组成的专家研讨会，讨论该公司筹资问题。下面是他们的发言和有关资料。总经理赵广文首先发言，他说：公司七五技改项目经专家、学者的反复论证已被国务院于1987 年正式批准。这个项目的投资额预计为4亿元，生产能力为4万辆。项目改造完成后，公司的两个系列产品的各项性能可达到国际80 年代的先进水平。现在项目正在积极实施中，但目前资金不足，准备在1988年7月筹措1亿元资金，请大家讨论如何筹措这笔资金。生产副总经理张伟说,目前筹集的1亿元资金，主要是用于投资少、效益高的技术改造项目。这些项目在两年内均能完成建设并正式投产，到时将大大提高公司的生产能力和产品质量，估计这笔投资在投产后三年内可完全收回。所以应发行五年期的债券筹集资金。财务副总经理王超提出了不同意见，他说,目前公司全部资金总额为10亿元，其中自有资金为4亿元，借入资金为6亿元，自有资金比率为40%，负债比率为60%。这种负债比率在我国处于中等水平，与世界发达国家如美国、英国等相比，负债比率已经比较高了。如果再利用债券筹集1亿元资金，负债比率将达到64%，显然负债比率过高，财务风险太大。所以，不能利用债券筹资，只能靠发行普通股股票或优先股股票筹集资金。但金融专家周明却认为,目前我国金融市场还不完善，一级市场刚刚建立，二级市场尚在萌芽阶段，投资者对股票的认识尚有一个过程。因此，在目前条件下要发行1亿元普通股股票十分困难。发行优先股还可以考虑，但根据目前的利率水平和市场状况，发行时年股息率不能低于16.5%，否则无法发行。如果发行债券，因要定期付息还本，投资者的风险较小，估计以12%的利息率便可顺利发行债券。来自某研究中心的吴教授认为,目前我国经济正处于繁荣时期，但党和政府已发现经济过热所造成的一系列弊端，正准备采取措施治理经济环境，整顿经济秩序。到时汽车行业可能会受到冲击，销售量可能会下降。在进行筹资和投资时应考虑这一因素，不然盲目上马，后果将是十分严重的。公司的销售副总经理李立认为,治理整顿不会影响该公司的销售量。这是因为该公司生产的轻型货车和旅行车，几年来销售情况一直很好，畅销全国29个省、市、自治区，市场上较长时间供不应求。1986年全国汽车滞销，但该公司的销售状况仍创历史最高水平，居全国领先地位。在近几年全国汽车行业质量评比中，轻型客车连续夺魁，轻型货车两年获第一名，一年获第二名。李立还认为，治理整顿可能会引起汽车滞销，但这只可能限于质次价高的非名牌产品，该公司的几种名牌汽车仍会畅销不衰。财务副总经理王超补充说,该公司属于股份制试点企业，执行特殊政策，所得税税率为35%，税后资金利润率为15%，准备上马的这项技术改造项目，由于采用了先进设备，投产后预计税后资金利润率将达到18%左右。所以，他认为这一技术改造项目仍应付诸实施。来自某大学的财务学者郑教授听了大家的发言后指出,以16.5%的股息率发行优先股不可行，因为发行优先股所花费的筹资费用较多，把筹资费用加上以后，预计利用优先股筹集资金的资金成本将达到19%，这已高出公司税后资金利润率，所以不可行。但若发行债券，由于利息可在税前支付，实际成本大约在9%左右。他还认为，目前我国正处于通货膨胀时期，利息率比较高，这时不宜发行较长时期的具有固定负担的债券或优先股股票，因为这样做会长期负担较高的利息或股息。所以，郑教授认为，应首先向银行筹措1亿元的技术改造贷款，期限为一年，一年以后，再以较低的股息率发行优先股股票来替换技术改造贷款。财务副总经理王超听了郑教授的分析后，也认为按16.5%发行优先股，的确会给公司造成沉重的财务负担。但他不同意郑教授后面的建议，他认为，在目前条件下向银行筹措1亿元技术改造贷款几乎不可能；另外，通货膨胀在近一年内不会消除，要想消除通货膨胀，利息率有所下降，至少需要两年时间。金融学家周明也同意王超的看法，他认为一年后利息率可能还要上升，两年后利息率才会保持稳定或略有下降。思考题认为总经理最后应选择何种筹资方式？本案例对你有哪些启示？参考答案：1、从与会人员提出的几种不同方案来看，每一种方案都有一定的优势同时也存在相应的弊端和风险，决策方案的选择是一个艰难的过程，在综合考虑各种方案的利弊的基础上，总经理可能会选择一个折中性方案。从案例材料来看，先设法向银行借入一到两年期的贷款，待利率下降后再以较低的股息发行优先股的方案较为有利，当然，也可以在原有方案基础上继续探索新的方案。2、筹资是一个财务问题，但又不仅仅是财务问题，企业筹资决策如同其它任何重大决策一样，需要有各方面管理人员和有关专家参与讨论，形成各种创造性的方案，按照科学民主的程序，以提高决策的正确性.案例二、决策故事两则1960年，爱奥库卡升为美国福特公司副总裁兼总经理，他观察到60年代一股以青年人为代表的社会革新力量正式形成，它将对美国社会、经济产生难以估量的影响，爱奥库卡认为，设计新车型时，应该把青年人的需求放在第一位。在他精心组织下，经过多次改进，1962年底这种新车最后定型。它看起来象一部运动车，鼻子长、尾部短，满足了青年人喜欢运动和刺激的心理。更重要的是，这种车的售价相当便宜，只有2500美元左右，一般青年人都能买得起。最后这种车还取了一个令青年人遐想的名字“野马”。1964年4月纽约世界博览会期间，“野马”正式在市场上露面，在此之前，福特公司为此大造了一番舆论，掀起了一股“野马”热。在头一年的销售活动中，顾客买走了41.9万辆“野马”，创下全美汽车制造业的最高纪录。“野马”的问世和巨大成功显示了爱奥库卡杰出的经营决策才能。从此，他便扬名美国企业界，并荣任福特汽车公司总裁。1962年，英法航空公司开始合作研制“协和”式超音速民航客机，其特点是快速、豪华、舒适。经过十多年的研制，耗资上亿英磅，终于在1975年研制成功。十几年时间的流逝，情况发生了很大变化。能源危机、生态危机威胁着西方世界，乘客和许多航空公司都因此而改变了对在航客机的要求。乘客的要求是票价不要太贵，航空公司的要求是节省能源，多载乘客，噪音小。但“协和”式飞机却不能满足消费者的这些要求。首先是噪音大，飞行时会产生极大的声响，有时甚至会震碎建筑物上的玻璃。再就是由于燃料价格增长快，运行费用也相应大大提高。这些情况表明，消费者对这种飞机需求量不会很大。因此，不应大批量投入生产。但是，由于公司没有决策运行控制计划，也没有重新进行评审，而且，飞机是由两国合作研制的，雇佣了大量人员参加这项工作，如果中途下马，就要大量解雇人员。上述情况使得飞机的研制生产决策不易中断，后来两国对是否要继续协作研制生产这种飞机发生了争论，但由于缺乏决策运行控制机制，只能勉强将决策继续实施下去。结果，飞机生产出来后卖不出去，原来的宠儿变成了弃儿。思考题以上两则决策故事给了你怎样的启示？参考答案：以上两个决策事例明确显示出决策在管理中的重要作用，决策正确，可以扩大销售额，降低成本，提高利润，帮助企业更好地占领市场，使企业立于不败之地，相反，决策失误则会给企业带来灾难性的后果。所谓“成亦决策，败亦决策”。此外，在决策实施过程中保持适度的控制，以增强企业的灵活性，降低企业决策风险也是非常重要的。第四章 计划案例一、海尔进军“黑色家电”1997年9月5日，海尔集团在首都人民大会堂香港厅宣布：从即日起，海尔正式从“白色”家电领域跨进“黑色”家电领域，从轻工产业渗入电子产业；并在会上首次展出了海尔牌“探路者”系列大屏幕彩电。这一天，在北京西单、王府井、北京百货大楼等首都大商场的海尔产品专柜上，海尔彩电正式与首都消费者见面。写有“海尔彩电，为您服务”字样的蓝色服务车则正穿梭在首都的大街小巷中已是中国家电第一品牌的海尔为什么生产彩电？为什么要在最为拥挤，竞争力最为“白热化”或者说最为过剩的电子视屏类产品窄道上插上一脚？海尔作为我国最大的家电企业之一，随着自身的不断发展壮大，提出了要创世界名牌，进入世界500强的目标。但到1997年，海尔的经营领域都集中在白色家电，而纵观松下、三星等世界级家电大跨国集团，产品门类无不都是横跨冰箱、洗衣机、空调、彩电、计算机等“白色”和“黑色”家电领域。张瑞敏认为，中国家电要培植世界级大公司，要打出中国家电的国际名牌，适应国际市场竞争，就必须像松下和三星那样，走资产经营多元化、产品开发多元化之路。此外，海尔家电大量进入市场特别是国际市场后，有的承销商提出，你们是家电商，为什么只供应“白色”家电，不供应“黑色”家电？因为海尔没有视屏系列产品，许多承销商只好一面经营海尔“白色”品牌，一面经营其他厂家的“黑色”品牌。这也不利于海尔宣传品牌，开拓市场。海尔选择了彩电作为自己进军黑色家电的领域，但这种扩张不能“剃头担子一头热”。那么，彩电市场的现状和发展前景又是如何呢？竞争日趋激烈的彩电市场我国彩电工业发展已有十几年的历史，走过了一条引进、消化、吸收、提高、国产化、再开发的成长之路。1978年以来，国家投资创建了一批彩电整机生产骨干企业。1989年至1996年间，国产彩电生产量年平均增长12.3%，其中1993-1996年增长率为15%，说明近年电视机市场的增长较往年略高。1996年全年产量为2108.9万台，占世界彩电总产量的10%以上。整个行业的产销率为91.7%，库存量为273万台，相当于行业1.6个月的产量。据电子部最新消息披露，目前我国彩电的年生产能力为3000万台，国内市场需求量却不足2000万台。过剩的生产能力必然会导致市场竞争异常激烈。1996年，为实现规模经济，扩大市场份额，以长虹为首的国内生产厂家数次大幅度降价；其结果是基本将松下、索尼等国外品牌挤出了我国彩电市场的主要地位。表1 1996年我国彩电产销情况及市场份额表企业名称产量（万台）销量（万台）产销率（%）市场份额（%）销售收入（万元）电子百强排名合计2108.85193391.661001长虹机器厂480.6477.1499.2822.791074460.312康佳250.223091.9311.8660250043熊猫电子集团公司170.1172.96101.688.0754510764中山嘉华电子131.713098.716.255TCL集团公司124147.1118.635.8845467296天津通信广播公司93.689.0695.154.44232928197深圳华强集团有限公司88.589.2100.794.20440846108深圳创维RGB电子有限公司74.167.1590.623.51122154.2349青岛海信电器公司56.6757.09100.742.692513681610厦华电子有限公司52.359.01112.832.48158912.62511福建日立电视机有限公司50.648.495.652.40794294612苏州菲利浦47.9243.4490.652.2713上海广电（集团）有限公司41.14097.321.95510984714SVA金星电视总厂40.6340.5699.831.9315康惠电子实业公司39.0640102.411.8516西湖电子集团有限公司31.4532.89104.581.49133917.23017北京牡丹电子集团公司31.2232.95105.541.4899616.74018丹东电视机厂27.7427.79100.181.3219新乡760厂26.8224.7892.391.2720虹美23.7824.07101.221.13表2 1996年百家商场彩电占有率排行榜 54厘米彩电 大屏幕彩电品牌占有率（%）品牌占有率(%)康佳24.7长虹30.0长虹20.7康佳20.0TCL12.4松下10.1北京12.0TCL8.3熊猫7.1北京7.4海信6.8索尼6.9松下6.4飞利浦5.6飞利浦4.5海信4.3金星2.9三星4.1索尼2.5高路华3.3在上述排名表中，国产名牌在54厘米彩电市场占到86.6%的份额，在大屏幕市场中占有73.3%的份额，由此可见，进口彩电在国内市场已经失势。据国务院有关部门消息，1995年国产彩电的市场占有率己超过90%。但这些并不意味着进口彩电对中国市场的冲击己彻底消失，相反，国外彩电对中国巨大的彩电市场正在励兵秣马，企图以其雄厚的资金为后盾，以高新技术为切入点，夺回其在中国的市场份额。激烈的市场竞争迫使我国的彩电工业迅速向规模化经营发展，国产彩电间的竞争呈现出相互兼并的发展态势。经过几年购并，在全国原有的50多个定点生产厂和100多条生产线中，1996年达到百万台产量的企业共有五家。同时也形成了长虹、康佳、牡丹、金星、福日等六大国有名牌。特别是长虹，在1996年它独得23%的市场份额。在1996年中国名牌彩电企业排行榜上，其综合效益名列榜首。在中国企业管理协会等部门进行的1997年消费者购物首选品牌调查中，长虹彩电超过了松下名列第一。可以说，长虹是目前我国彩电市场中当然的霸主，对欲进入该领域的企业来说，也是最强硬的对手，海尔集团要进入彩电领域，就必须找出可与之匹敌的战略和战术。海尔的定位面对竞争如此激烈的彩电市场，张瑞敏很清醒：进入该领域，如果只是定位于普通彩电范畴，那就很难实现占领市场、创建名牌的目的。与其在已被瓜分得所剩无几的蛋糕上去争得一小份，还不如自己新做一个蛋糕来享用。张瑞敏和他的海尔人开始寻找自己的切入点。当前，以电脑、电视、电信一体化为标志的数字技术时代悄悄来临，以模拟技术为主的彩电等电子产品正面临巨大的危机，并给生产这些产品的中国彩电企业带来了巨大的挑战。但挑战与机遇总是并存的，我国彩电尚未进入数字化时代，这说明彩电产品将因为数字化时代的到来而拥有巨大的市场和发展潜力。因此张瑞敏认为海尔进军彩电市场应抢占行业制高点，技术超前。所以，他们打算先推出大屏幕、高清晰度、高附加值的高档彩电，并全力以赴加快数字化家电产品的开发步伐，争取在2000年左右研制出能代表我国最高水平、与世界先进水平接轨的数字化彩电整机。另外，海尔还重新定义了“家庭影院”的概念，并将其作为自己的另一个切入点。家庭影院是集声、像于一体的高级家电产品的组合，普通的配置为电视系统、音响系统及VCD、LD等影碟播放系统。豪华级的家庭影院加入个人电脑为控制中心，DVD、投影设备等高新科技产品，使人们在家庭中欣赏音像产品有身临影院的感觉。从目前的市场和广告来看，各彩电生产厂都在使用降价和广告等手段进行促销，还没有厂家运用具有连带性的产品进行促销。所谓“连带性”是指某种产品既可整体销售，又可分开销售，相互之间有一定的依赖性。比如家庭影院中的电视机、音响、VCD机，三者间既可分开来销售，又可组合在一起销售。与从市场信手拈来三者拼凑在一起的系统不同经过完整设计的家庭影院产品具有以下优点：精简了各设备的冗余功能，有利于降低产品成本。优化的系统设计，达到拼凑系统所不可能达到的匹配效果。因此，家庭影院不仅仅是影碟机、音响、电视机的简单组合，它是电视市场由量变走向质变，进入家族时代的标志。从彩色电视机和音响的发展大趋势来看，家庭影院是最具代表性的发展方向之一。尤其是自VCD实用化以来，家庭影院所具备的这种媒介性越来越显著。这个新产物把影碟机、电视机、音响有机地结合在一起，使彩电销售进入系统组合销售与单体销售的新格局，从而为生产厂家提供了良好的发展机会。并且城市彩电市场1000万台的容量中，大屏幕、高档次产品的份额约为600万台，属于这一层次的消费者是可以接受以家庭影院设计为基础的产品的。所以，海尔认为在各种新技术的支持下将“家庭影院”各组成部分提高到系统的概念上进行设计、生产、销售，并进一步使生产进入规模化，可为自己开辟一个全新的市场。城镇彩电市场的发展前景海尔决定以大屏幕、高技术含量的高档产品和家庭影院作为自己进入彩电行业的突破口，而城镇则已是这部分产品的主要消费市场。近几年来我国城镇居民家庭的彩电普及率提高很快，到1996年百家拥有率已达89.79台。1992-1996年，平均每年增长约4台。但随着家庭拥有率的进一步提高，该增长速度将逐渐减缓。 “九五”期间城镇市场需求的构成大致估测如下：新增市场：以全国城镇家庭8000万户计算，每年普及率提高2%，则新增市场为160万台。新婚家庭市场：每年进入适龄青年约为165万对， 90%以上的城镇新婚户要购置彩电，因此该市场约为150万台。更新市场：微电子技术日新月异的提高，新品迭出，使城市用户彩电的更新周期缩短。保守估计城市彩电的更新周期约为10年，目前城镇家庭保有彩电约为7200万台，则每年的更新市场当在720万台以上。综合各项因素，“九五”期间我国城镇彩电需求量约为1100万台。其中更新市场最大，约占23；新增及新婚需求分别约占16。表三 1996年我国城镇彩电百户拥有量与全球拥有量的比较：全国城镇北京天津上海广州百户拥有量（台）89.79111.8100.6101.0109.7全球北美西欧东南亚四小龙百户拥有量（台）8495969498比较上表不难发现，北京、天津、上海、广州等几大主要城市的百户拥有量都在100台以上，不仅远远高于全国城镇平均水平，而且与全球平均水平，甚至与西欧、北美、亚洲四小龙等发达地区相比也是有过之而无不及。在这些大城市中，更新换代和结婚添置是彩电市场的主流，这一消费群体的目标产品是性能更佳、功能更全，外观设计体现世界潮流的新型彩电。具体而言，就是25-29英寸屏幕规格、高清晰度画质、强立体声效果、全制式、多画面以及CD、 VCD等多项播放功能的升级换代产品。看来，海尔定位的这个消费市场具有较大的发展潜力。然而，这个市场也面临着来自外国品牌产品的更强大的竞争压力。因为经济越发达、开放程度越高的城市，居民消费行为受品牌影响越大。有资料显示，北京、上海、广州的进口彩电市场占有率依次为36.16%71.38%和88.35%，这些数据与全国10%的平均水平相比简直有天壤之别。而这样的大城市又将是海尔未来产品最重要的市场。此外，彩电生产的前沿技术特别是数字化技术，外国企业无疑是走在中国厂家前面的。但张瑞敏也很清楚海尔的长处。首先海尔已建立起一定的品牌优势。海尔商标品牌价值已被评估为77.36亿元，高居国内家电同行之首。在中国百家大商场中，海尔空调、冰箱、洗衣机、冰柜等均高居市场占有率第一；在国际市场上，海尔冰箱在美国，空调在欧盟，洗衣机在日本，都已形成强劲的竞争势头。海尔家电以其高质量和优质服务受到了中外消费者的普遍赞誉。其次，海尔通过在家电领域内的十几年经营，已在国内建立起自己强大的营销网络，这是任何国外厂商都无法比拟的优势。不管怎样，海尔为了实现自己建立国际化企业集团，并进入世界500强的目标，已经确定进军彩电市场，并选择大屏幕、高技术含量的高档次产品和家庭影院作为自己的突破口。现在又有新的问题摆在了张瑞敏的面前：如何进入这个经营领域呢？是自己新建一个企业还是兼并或与其他企业合作？如果是后者的话，该选择什么样的企业作为自己兼并或合作的对象呢？思考题1、海尔集团为什么要进军彩电行业？在1996年彩电价格硝烟未平，全国彩电生产能力大量过剩之时进入，你认为时机的选择是否恰当？2、请你用所学过的企业战略管理的相关知识来分析海尔确定经营领域的过程。如果你是张瑞敏，你将如何确定经营领域？为什么？ 参考答案：1、正如案例材料中所述，海尔作为我国最大的家电企业之一，随着自身的不断发展壮大，提出了要创世界名牌，进入世界500强的目标。但到1997年，海尔的经营领域都集中在白色家电，而纵观松下、三星等世界级家电大跨国集团，产品门类无不都是横跨冰箱、洗衣机、空调、彩电、计算机等“白色”和“黑色”家电领域。张瑞敏认为，中国家电要培植世界级大公司，要打出中国家电的国际名牌，适应国际市场竞争，就必须像松下和三星那样，走资产经营多元化、产品开发多元化之路。此外，海尔家电大量进入市场特别是国际市场后，有的承销商提出，你们是家电商，为什么只供应“白色”家电，不供应“黑色”家电？因为海尔没有视屏系列产品，许多承销商只好一面经营海尔“白色”品牌，一面经营其他厂家的“黑色”品牌。这也不利于海尔宣传品牌，开拓市场。海尔进军彩电市场的时机基本上是恰当的，一是从其自身资源的积累和准备方面来看，条件是成熟的，二是从其彩电产品定位来看也是恰当的。2、海尔确定自身经营领域的过程是，首先是对外部环境进行深入分析，包括外部经济技术环境、市场环境以及竞争对手等情况，其次是对企业自身的目标和定位分析也较为透彻，在此基础上针对目标市场进行产品定位。确定经营领域是企业战略管理过程中非常重要的内容，属于公司层战略的范畴，海尔处于快速发展阶段，其战略类型属于增长战略，至于选择何种增长方式，我认为相关多元化是一种理性选择。案例二、目标管理某制药公司，决定在整个公司内实施目标管理，根据目标实施和完成情况，一年进行一次绩效评估。事实上他们之前在为销售部门制定奖金系统时已经用了这种方法。公司通过对比实际销售额与目标销售额，支付给销售人员相应的奖金。这样销售人员的实际薪资就包括基本工资和一定比例的个人销售奖金两部分。销售大幅度提上去了，但是却苦了生产部门，他们很难完成交货计划。销售部抱怨生产部不能按时交货。总经理和高级管理层决定为所有部门和个人经理以及关键员工建立一个目标设定流程。为了实施这个新的方法他们需要用到绩效评估系统。生产部门的目标包括按时交货和库存成本两个部分。他们请了一家咨询公司指导管理人员设计新的绩效评估系统，并就现有的薪资结构提出改变的建议。他们付给咨询顾问高昂的费用修改基本薪资结构，包括岗位分析和工作描述。还请咨询顾问参与制定奖金系统，该系统与年度目标的实现程度密切相连。他们指导经理们如何组织目标设定的讨论和绩效回顾流程。总经理期待着很快能够提高业绩。然而不幸的是，业绩不但没有上升，反而下滑了。部门间的矛盾加剧，尤其是销售部和生产部。生产部埋怨销售部销售预测准确性太差，而销售部埋怨生产部无法按时交货。每个部门都指责其他部门的问题。客户满意度下降，利润也在下滑。思考题1、本案例的问题可能出在哪里？2、为什么设定目标（并与工资挂钩）反而导致了矛盾加剧和利润下降？参考答案：1、设定的目标不全面。每个部门只专注于对自己非常重要的几个目标。2、因为这家公司的传统是一年进行一次绩效评估，目标一旦定下来就不能再改变。所以即使他们发觉有些目标有问题，他们也不会进行及时的修改。 3、各部门的目标互相之间没有联系，只是和组织内上下级之间有联系。4、修改后的系统仍然存在定性或主观评估。第五章 组织基础案例一、BT公司经营业务的发展与组织BT集团股份有限公司正式成立于1992年8月，注册资本6 800万元。公司主要从事家用电器的制造和销售，兼营房地产开发、科技开发与咨询、商业贸易、进出口业务等。BT公司的前身是创办于1968年的一家集体企业，在1980年前生产过塑料瓶盖、汽车刹车阀、柴油发电机等产品。1980年开始生产金属风扇，产品曾获农业部优质产品称号。1987年，该企业被批准为国家机电产品出口基地企业，次年被省政府授予自营进出口权，可直接面向国际市场销售产品以及进口生产所需设备、原材料等。1988年，其工业总产值、销售收入均突破1亿元人民币，出口创汇超过400万美元。直接附属于该企业的BT风扇厂。在1989年及1990年先后被评为省级先进企业和国家二级企业。为开拓国内庞大的家电市场，这家经营取得令人瞩目成绩的乡镇企业，在1990年与外商合资兴办了BT冷气机制造有限公司。1992年3月，经省人民政府批准，以该企业为核心组建了BT电器企业集团。同年5月，BT集团核心企业改组为一家股份公司，三个月后遂更名为BT集团股份有限公司(以下简称BT公司)。BT公司法人治理结构系由股东大会、董事会、监事会，以及总经理、副总经理、总工程师、总会计师组成。公司总部设有总经理办公室、行政人事部、财务部、经营部、销售部、进出口部、证券部、法律宣、广告科、研究所、技术委员会等机构。BT公司下设风扇厂、空调设备厂、家电厂、房产公司、贸易发展公司和节能工程研究开发中心。BT公司还拥有控股和持股的企业，如BT冷气机制造有限公司、WL电机制造有限公司、WL钢铁开发有限公司等。BT公司的主要产品包括空调器、电风扇、微电机、小家电等等。BT公司认为，空调器、小家电在国内外拥有广阔的市场潜力。尤其是国内空调器市场从20世纪80年代中期开始缓慢启动，20世纪90年代后年需求量迅速增加。空调器的主要消费者为社会团体和城镇居民，这块市场1991年底的普及率为1%左右。至于广大农村地区，随着家庭收入的提高和供电问题的解决，也将会对空调器构成需求。因此，BT公司预计今后十年将是空调器的高需求期。BT公司同时看到，与强劲的市场需求相对应，国内空调器行业也迅速成长；生产能力是急剧扩大之势，1992年底全国空调器的生产能力已达300万台，开始出现供过于求的迹象。国内当时有80余家空调器主要生产厂家，不过没有任何一家的规模超过40万台50万台。BT公司从1986年开始生产空调器，到1991年底已有窗式、分体式、柜式三个系列共27个型号。公司拥有世界先进的生产技术和检测设备，在20世纪90年代初就形成了年产30万台空调器的生产能力。1992年，BT空调器产销量达到11.4万台，销售额为2.2亿元，在全国市场的占有率为8%。次年，公司又利用新股发行收回的股金扩大生产能力，使空调器生产规模从30万台提高到50万台。最近几年，BT公司的空调器生产规模进一步扩大，到1998年时产销量已达到100多万台，并一举夺得本行业全国三个第一。空调器出口也取得了显著成绩。BT小家电产品最初是利用风扇生产富余的设备和场地开始的，20世纪90年代初生产能力仅10万台，主要产品为暖气机、加湿器、冰箱蒸发器，1992年实际产销量为17.1万台。1993年，BT公司着眼未来发展，将这些小家电从风扇生产体系中独直出来，成立了家电厂，并投资1600万元将其生产能力扩大到50万台。后来又经发展，到目前BT小家电产品已跃居行业前列。据统计，1998年BT风扇产销1000多万台，高居全球销量冠军宝座；电饭煲产销150万台，稳坐国内行业头把交椅。另外，BT集团已在近日公开宣布准备建造中国最大的小家电制造基地，预计包括风扇、电饭煲、电磁炉、饮水机、电火锅以及即将推出的微波炉等在内的小家电产品年产值将达到50亿元。随着各项经营业务的发展，BT集团在1997年开始推行事业部制改革，按照产品类别将原有经营单位分为五个事业部，即空调、风扇、电饭煲、电机和小家电事业部。改革激发了各经直率位的积极性。与此同时，组织运行中也发现，风扇与电饭煲这两类产品的销售和服务网络具有很强的兼容性和互补性。为优化资源配置，BT公司在1999年下半年又将风扇事业部和电饭媛事业部重组为BT小家电事业一部(原来的小家电事业部相应更名为小家电事业二部)。小家电事业一部由国内营销公司、国外营销公司和六个生产厂组成。营销公司与生产厂之间的关系由单纯的产销关系转变成买卖关系，营销公司是生产厂的顾客，营销环节的问题由两大营销公司全权负责，制造质量和设备质量造成的损失则由生产厂承担。BT公司认为，新体制的推行将使该事业部全面进入市场经营和顾客服务状态中。根据案例所提供的情况，请回答下列问题：1.同属于BT集团的各生产经营单位，如：风扇厂、空调设备厂、家电厂；房产公司、贸易发展公司；BT冷气机制造有限公司、WL电机制造有限公司、WL钢铁开发有限公司，它们各自与BT集团股份有限公司的关系是： A.均为子公司与母公司的关系。 B.均为企业内部指挥链上的行政管理关系。 C.均为具有独立法人地位的企业间的产权联结关系。 D.、类为分厂、分公司与总公司的关系，类为子公司与母公司的关系。 2.根据案例材料，1992年时，国内市场空调器产销量的总规模达到： A.2.2亿元。 B.30万台。 C.约142.5万台。 D.约300万台。 3.BT公司在1997年开始推行事业部制，这是一种何类性质的改革？ A.经营权力的下放。 B.部门划分方式的转变。 C.部门化方式和经营权力的同时调整。 D.无法从案例材料中谁知。 4.在1997年开始推行五大事业部的改革至1999年下半年重组设立小家电事业一部前这段时间内，原设于BT公司总部的一些机构，哪些最可能在此次改革中被调整或撤消？ A.经营部。销售部。 B.进出口部、广告科。 C.证券部、法律室。 D.研究所、技术委员会。 5.BT公司先是设立进出口部，后又设国外营销公司，这说明其国际化经营进入了如下哪一阶段？ A.商品贸易。 B.跨国投资。 C.在海外设立子公司。 D.已经成为一家跨国公司。 答案：1.(D)解析：根据BT公司属下的这些单位是否具有独立法人资格来判断。2.(C)解析：从案例材料中得知，1992年，BT空调器产销量达到11.4万台，在全国市场的占有率为8%，由此推算出当时全国空调器产销量规模为11.458%142.5万台。3.(C)解析：由职能型结构变为事业部制，部门划分方式和权力关系同时发生了转变。4.(A)解析：有关产品销售和经营的权力必须一下放给事业部，这是实行事业部制最起码的条件。而这方面权力下放后，总部相应的机构可以撤消。5.(A)解析：无论是在总部设立进出口部，还是在国外设营销公司，都是为了销售公司在本国所生产的产品，故仍处于商品贸易阶段。案例二：授权的障碍B公司的李老板从某大企业挖来了精明强干的刘先生担任公司的总经理，并将公司的大小事务均交由刘先生全权处理。由于得到授权，刘先生便结合公司的特点和实际情况，对公司的经营模式和管理体制进行了大胆的变革，将公司原先的品牌经营模式转变为OEM（贴牌生产）服务模式，并提出了颇具创新意识的OEM改进方式，变被动的OEM服务为主动的OEM服务，得到众多客户的认同与支持。然而，当刘先生意欲更深入地推动企业的变革时，他发现，其实自己手中的权力十分有限，虽然李老板总是客客气气地对其进行鼓励，但刘先生的内心里却非常地困惑，久而久之，刘先生的变革锐气便渐渐地消失了。分析：1、李老板在授权上的主要障碍是什么？2、这种障碍产生的原因可能是什么？3、你有什么好的建议？案例三：王厂长的等级链王厂长总结自己多年的管理实践，提出在改革工厂的管理机构中必须贯彻统一指挥原则，主张建立执行参谋系统。他认为，一个人只有一个婆婆，即全厂的每个人只有一个人对他的命令是有效的，其他的是无效的。如书记有什么事只能找厂长，不能找副厂长。下面的科长只能听从一个副厂长的指令，其他副厂长的指令对他是不起作用的。这样做中层干部高兴，认为是解放了。原来工厂有十三个厂级领导，每个厂级领导的命令都要求下边执行就吃不消了。一次有个中层干部开会时在桌子上放一个本子、一支笔就走了，散会他也没回来。事后，我问他搞什么名堂，他说有三个地方要他开会，你这里热，所以就放一个本子，以便应付另外的会。此事不能怨中层领导，只能怨厂级领导。后来我们规定，同一个时间只能开一个会，并且事先要把报告交到党委和厂长办公室统一安排。现在我们实行固定会议制度。厂长一周两次会，每次两小时，而且规定开会迟到不允许超过五分钟。所以会议很紧凑，每人发言不许超过15分钟，超过15分钟就停止。上下级领导界限要分明。副厂长是我的下级，我作出的决定他们必须服从。副厂长和科长之间也应如此。厂长对党委负责，我要向党委打报告，把计划、预算决算弄好后，经批准就按此执行。所以我跟党委书记有时一周一面也不见，跟副厂长一周只见一次面我认为这样做是正常的。我们规定，报忧不报喜，工厂一切正常就不用汇报，有问题来找我，无问题各忙各的事。王厂长认为，一个人管理的能力是有限的，所以规定领导人的直接下级只有 56个人。我现在多了一点，有9个人（4个副厂长，两个顾问，3个科长）。这9个人我可以直接布置工作，有事可直接找我，除此以外，任何人不准找我，找我也一律不接待。请同学们思考：你对王厂长的做法有何评论？第六章 组织变革与发展案例一、美国杜邦公司组织机构的改革美国杜邦公司（Dueong Company）是世界上最大的化学公司，建立至今，已近二百年。这二百年中，尤其是本世纪以来，企业的组织机构历经变革。其根本点在于不断适应企业的经营特点和市场情