erp沙盘模拟总结1.doc

ERP模拟沙盘总结以前对于ERP我并没有深入的了解过。以前对于ERP只是很鄙浅的理解，就只是单纯的以为ERP就是简简单单的财务软件，应该没有甚么特别的。可是自从参加了ERP的模拟沙盘演练，我才明白先前我对ERP的理解是多麽的狭隘。自从参加了ERP的模拟沙盘演练我对ERP也有了更深一步的认识，我了解到ERP是Event-related Potentials的简称是一种特殊的脑诱发电位，通过有意地赋予刺激仪特殊的心理意义，利用多个或多样的刺激所引起的脑的电位。另外，也指企业资源计划（Enterprise Resource Planning）、有效不应期（Effective Refractive Period）、制造rmvb格式的软件（Easy RealMedia Producer）、电子道路计价（Electronic Road Pricing）。ERP是Enterprise Resource Planning （企业资源计划）简称，是上个世纪90年代美国一家IT公司根据当时计算机信息、IT技术发展及企业对供应链管理的需求，预测在今后信息时代企业管理信息系统的发展趋势和即将发生变革，而提出了这个概念。ERP是针对物资资源管理（物流）、人力资源管理（人流）、财务资源管理（财流）、信息资源管理（信息流）集成一体化的企业管理软件。一个由 Gartner Group 开发的概念，描述下一代制造商业系统和制造资源计划（MRP II）软件。它将包含客户/服务架构，使用图形用户接口，应用开放系统制作。除了已有的标准功能，它还包括其它特性，如品质、过程运作管理、以及调整报告等。特别是，ERP采用的基础技术将同时给用户软件和硬件两方面的独立性从而更加容易升级。ERP的关键在于所有用户能够裁剪其应用，因而具有天然的易用性。通过对相关资料的了解，我进一步了解了ERP的含义。而对于ERP的了解是我加深了对ERP模拟沙盘操作的理解。ERP模拟沙盘就是对企业经营管理的模拟，让自己放佛置身于一个自己创立的企业中，自己动手模拟企业经营，模拟企业的管理，从创立企业到企业经营管理，一步步的，就如同在实际操控着一个企业一样，运用自己的经营管理理念来从今企业的发展，实现利润最大化，效益最大化，让企业在个人的经营管理理念中快速有效的发展，最终达到所谓的成功。ERP沙盘模拟教学以一套沙盘教具为载体。沙盘教具主要包括：沙盘盘面六张，代表六个相互竞争的模拟企业。沙盘盘面按照制造企业的职能部门划分了四个职能中心，分别是营销与规划中心、生产中心、物流中心和财务中心。各职能中心覆盖了企业运营的所有关键环节：战略规划、市场营销、生产组织、采购管理、库存管理、财务管理等，是一个制造企业的缩影。在了解ERP模拟沙盘的相关知识后我意识到了它的重要性。ERP沙盘模拟通过对企业经营管理的全方位展现，可以使我们在以下几方面获益：战略管理营销管理生产管理财务管理人力资源管理基于信息管理的思维方式在操作中，我们应该注意到ceo决策的重要性。在操作和总我们发现，竞单的时候广告费投入越多则竞单顺序会越靠前，所以竞到好单的机会越大。简竞单之后的第0年要注意开源节流，那就是提高利润减少陈本，而利润的来源则是前面竞单的成果。如果想取得好的业绩，在单数一定情况下能够够减少成本是最终提高利润的有效途径。在企业的管理中我们也要考虑到一些固定的费用，有些必不可少变动很小的费用可以不必花太多的精力，但是对于变动较大且对企业经营管理影响很大的就要着重考虑。企业在发展中还要根据自己的实际情况不断的扩展市场，这样才能够做到企业的可持续发展。综合各种情况，系统的了解逼供学习ERP能够提高我们的经营管理理念，促进我们将来事业的成功。 经过几次的模拟实训我们开始总结得到高分的经验。在每次的操作中，我们发现前几年的分数普遍偏低，我个人认为原因不在主要不再与收入，而在于成本，因为前几年的成本较高，我们为了企业的长远发展必须要大量改进设备开发市场和研发新产品，这就导致了我们的成本费用偏高。但是更新设备研发新产品的却能够为企业的未来发展打下良好的基础。对于企业的经营分析，我们应该从几个方面分别入手。首先是产品的市场分析。这包括市场需求量以及市场价格。经过几次的模拟实训我们开始总结得到高分的经验。上年度山东省erp沙盘模拟比赛中我方代表得分300多分一次性被淘汰，而本年度大赛模拟中我们出现了548的高分，这与我们先前努力做的个人各项总结有关。据本地市场图分析各个产品在本地市场的需求及价格排序分别为：需求分析（按高到低排列）：P1：1 23 4 5 6P2：45 3 6 2 P3：6 5 4 3 2 P4：6 5价格分析（按高到低排列）P1：1 3 2 4 5 6 P2：4 5 3 2 6 P3：6 5 4 3 2P4：5 6所以根据分析图在本地市场中P1应在第1年大量竞单销售，以此来获取高利润，其次就是第3年再就是第2年。P2应抓住第4年，第5年其次是第3年.第2年因为最早在第2季末才能研发出P2所以根据企业所具备厂房，P2可以少量订单因而可投入少量广告费用。P3应该抓好第4年，第5年，其次是4.3.2年P4抓住第5年，第6年，P4需求量与价格在5.6年呈反向发展，第6年市场需求少单价高因而适于多投资，以此抢的高价较多的订单。据图分析各个产品在区域市场的需求及价格排列分别为：需求分析（按高到低排列）：P1：2 3 456P2：234 5 6P3：56 4 3P4：6 45价格分析（按高到低排列）P1：56 4 2 3P2：3 4 2 5 6 P3：5 6 3 4 P4：6 5 4 所以根据分析图在区域市场中P1根据价格应该抓住第5.6年，第4年，在第2年P1的需求量大但单价低，而在第3年P1的需求量既少单价又低，所以如果在本市场要放弃P1产品应该第3年。P2应抓住第3年，第4年，其次第2年，再次第5年，第6年P3应该抓住第5年，其次第6年。在第3第4年投资P3时，P3需求量与价格在3.4年呈反向发展，第3年市场需求少单价高因而适于多投资，以此抢的高价较多的订单。P4应该抓住第6年，第5年其次第4年据图分析各个产品在国内市场的需求及价格排列分别为：需求分析（按高到低排列）P1：3 4 5 6 P2：4 3 5 6 P3：6 5 3 4 P4：6 5价格分析（按高到低排列）P1：3 4 5 6 P2：3 4 5 6P3：6 3 5 4 P4：6 5 所以根据分析图在国内市场中P1应该抓住第3年，第4年，其次第5年，第6年P2应该该抓住第4年，其次第3年，P2需求量与价格在3.4年呈反向发展，第4年市场需求少单价高因而适于多投资，以此抢的高价较多的订单。再次第5年，第6年。P3应该抓住第6年，第5年，P3需求量与价格在3.5年呈反向发展，第5年市场需求少单价高因而适于多投资，以此抢的高价较多的订单，其次第3年,第4年。P4应该抓住第6年，其次第5年。其余的亚洲市场国际市场都根据分析图作出相关分析。对于erp模拟我们进行整体思考：1. 整体战略方面： 评估内部资源与外部环境，制定长、中短期策略 预测市场趋势、调整既定战略2. r&d方面 产品研发决 必要时做出修改研发计划，甚至中断项目决定3. 生产方面 选择获取生产能力的方式（购买或租赁） 设备更新与生产线改良 全盘生产流程调度决策；匹配市场需求、交货期和数量及设备产能 库存管理及产销配合 必要时选择清偿生产能力的方式4. 市场营销与销售方面 市场开发决策 新产品开发、产品组合与市场定位决策 模拟在市场中短兵相接的竞标过程 刺探同行敌情，抢攻市场 建立并维护市场地位、必要时做退出市场决策5. 财务方面 制定投资计划，评估应收账款金额与回收期 预估长、短期资金需求，寻求资金来源 掌握资金来源与用途，妥善控制成本 洞悉资金短缺前兆，以最佳方式筹措资金 分析财务报表、掌握报表重点与数据含义 运用财务指标进行内部诊断，协助管理决策 如何以有限资金转亏为盈、创造高利润 编制财务报表、结算投资报酬、评估决策效益6. 团队协作与沟通方面 实地学习如何在立场不同的个部门间沟通协调 培养不同部门人员的共同价值观与经营理 建立以整体利益为导向的组织进行了erp沙盘沙盘模拟演练我在其中，学会了许多1.在犯错误中学习 中国有句古语叫 “一将成名万骨枯”，这句话除了对战争残酷性的批判之外，还揭示了一个更加深刻的管理学问题，那就是完全依靠管理实践在实战中培养管理者，其代价是极其惨重的，任何组织和个人都难以承受如此巨大的培养成本。战场上的火线历炼固然可以培养攻无不克的将军，大范围的岗位轮换也是培养经营型管理人才的有效方法，但这些方法同样会使组织付出高昂的培养成本，承受极大的失败风险。 但是在沙盘模拟训练中，我认为多犯错误收获更大。不管犯了多少低级可笑的错误，暴露了多少自身存在的缺点，有多少决策和执行的失误，都不会给企业造成任何实际的经济损失。但是模拟经营中那些痛苦的教训和失败的经历却能令我们在特定的竞争环境下，与实战相比更深切并且具体的体会。 2.构建战略思维 原以为战略思维只是一个企业的CEO指定的企业发展方向，是一个很概括，不好度量的概念，通过学习我看到战略思维是从始至终都应该在组织成员的意识和行动上有所把握，即从整体上来思考问题，远比各管一摊有效率得多。 另外，如何建立一个企业的战略也是一个相当重要的问题，不可以被无视企业长期发展的“当期”意识制约管理者战略纵深思维的形成，对企业持续发展和长期利益构成直接伤害。现代优秀的职业经理人必须树立基于现实的未来意识，因为只有这样中国的管理者才能走出势利与卑微，才能回归责任与诚信，管理者的价值才能得以体现，中国的企业才能持续发展、走向未来。 3.受用于群体决策 一个组织是否成熟，明显的标志就是看她有没有能力形成并运用组织的智慧。沟通、协作和群体意识在未来企业竞争中的作用越来越被有远见的组织所关注。中国企业更是迫切需要走出独断决策的传统误区，因为我们聆听过太多能人的成功史，感染了过分浓重的企业英雄主义情结。在昔日的英雄们一次一次地上演着同一出悲壮的霸王别姬和愚蠢的承诺升级的今天，结论已经显而易见：仅仅依靠特殊资源构建竞争优势的老路已经走到了尽头，企业的竞争越来越趋向于组织整体智慧的较