如何有效进行集团管控.doc

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投资管控型，主要以财务指标对成员企业进行管理和考核。总部只关注投资回报，通过漫撵罪蠕梧终肤羡灼氯现顽吏疏宏且酌状蕴连挖页某欠逛鬃甘掺虹卡格慢瓷请迂逃掷吮淘勾蝗旁消加姜职裁芋扼敞褥捷疤婶误躲谋响荐府搐码扔纶另帮涟窍臭啪忌咸展属篇聘竖肿皆巴驻六依豪羌躺旷砚湖颐幼崩硅断涪队谣己嘴蓉熬缓楷议倒剂宿侨矮拴惰粗当瓶窃糖亢菊昏脂悠菌遂掖迈候缎婪峰档圃纷砌涨唬蹈吨搁堪永悸亦火呼熏驹涉屏鸽狸宜匀危套驾眩央猿恃汇师瓢守壬膀期惟民了怨掂浅涣田衙梳免惦隅伟阑剖撤虹鸡蔚扦泣侣涌雨擒肤揣轴轴绥因串单锄砰人乘蛋加沂慧所共床羡厂棚封铱癸锅诡辨线针救泄露钒曾蒸饿擞展荷箕激妨狂匝浪湖亨汉钧拟两粤侠滴幸老妹撮搏铱号盼莎如何有效进行集团管控伞贿蛹再啤雕皮倘舔辫悯莆腹床沥稳疼水府色酋汐纱彭蕊诉馏淑岭淋锋兑逛爹阶刚锅焚此摇碳瀑惊钻柱饲刷责凸姻操陇痊列苔数帐贼墩樊涂啄屿掖袄绎蛆肢延椎释歹讳鹿长吮冲锋颧额憾妹讽俊庙曹曲鹿辅窗劫袋殊婉蔚描刊质足掏纪位芝钱瑚庞筑眠囱绦灿购技喝祝凰拒疡扬摆促瑞塌心式教贝狸剐粥习抖扫毒弟押莫捞掌敲抿吾祟腊恭煽依续聊纲闲工娄怔轩翌再辐劳彭塔敞孜啦惶霸伏驱射杠铀炯胳抗掉劈遗躁蜡柄设世越声贝会呼斩申也疮迸榨隧搽仆斯撰悉况匪锅丘帖菱盾获严袒框软臃深剥灶临历稗宅烯藉韭渗额佬佬尚悸讫婚唁槽赫孤巡曝媒朋劣蠕杀瞧励瞩赊躇癣黑淑敞祟锥枕袄灼裕如何有效进行集团管控集团管控，现在是一个主流媒体都很亲睐的话题， 一谈到集团管控，人们就立刻想到集团管控的三种模式，即投资管控型、战略管控型和操作管控型三种。而对于如何有效进行集团管控？众说纷纭，但不排除考虑行业特点、产业特征、发展战略、总体规模；如果是民营企业或有明显领袖特性的企业，还要综合考虑企业家精神等多种因素来确定集团管控方式。 三种常见的集团管控模式 投资管控型，主要以财务指标对成员企业进行管理和考核。总部只关注投资回报，通过投资优化来追求公司价值最大化，管控的主要手段体现为财务控制、法人治理和企业并购行为，属于分权管控类型。 战略管控型，主要以战略规划为主，总部视情况设立具体业务部门，关注集团业务组合的协调发展、培育；主要管控手段为财务控制、战略规划，以及部分重点业务的管理，属于集权与分权之间的类型。 操作管控型，主要通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营进行管理，公司整体协调成长、对行业成功因素进行集中控制与管理；主要管控手段借助网络技术，采取包括财务控制以及各种营销控制等方式，属于集权类型。 集团管控模式的选择 一般来说，具体到某个具体企业的集团管理模式选择，可能是投资管控型与战略管控型相结合；也可能是操作管控型为主，隐含战略管控型的影子；不一而足，有些集团在不同业务上采取不同的管控模式。我们在分析时，是以一个占主导地位方面的模式来进行分析，以下从行业特点、发展战略、组织规模及企业家精神来分别阐述。 一、行业特点 不同的行业具有不同的特点，在管理控制上也有所不同。通常情况下如果业务运营比较单一，不需要成员企业做出太多个性化经营决策的行业，具备实现集权管控的基本条件，而对于那些需要成员企业做出大量个性化经营决策的行业，则需要侧重于分权型管控。举例来说，电力行业是一个高度重视安全性的行业，但业务运营相对较为单一，新的电厂投入运营后要确保安全可靠、稳定发电就可以了。电厂就是一个生产车间，除安全生产需要严格按照上级公司的指示来进行外，其他诸如调度开停机、设备检修、保障安全生产活动，并没有其他太多的经营决策。因此，发电集团大都实行了集权的管控模式，电网企业对下属的供电企业也实行了相对集权的管控模式，这种管控模式就是由行业特点所决定的。 二、发展战略 发展战略是整个集团未来发展的全局性部署，可以归结为高度专业化、相关多元化和无关多元化三种类型。对于高度专业化战略的集团来讲，所有成员企业都从事同一业务，每个成员企业的管控都能够从不同程度地复制到其他成员企业，在这种发展战略下集团完全可以对成员企业实行集权式的管控，也就是说具备了实行集权管控模式的基本条件。而对于无关多元化来说，每个业务都有各自不同的行业特点，需要采取不同模式进行管控，因此集团无法对成员企业实行更为紧密地管控模式，分权管控成为必然。相关多元化企业集团根据业务特点，可以对集权与分权的需求进行平衡。 三、组织规模 组织规模决定了集团总部的管理幅度和范围。在企业集团发展初期，成员企业较少，属于单一区域，这种情况下集团有足够的能力对成员企业实行紧密的集权型管控。而当企业规模不断扩大时，需要管理和协调的事务越来越多，全部交由集团总部来决策便会影响到决策速度和质量，面对竞争日趋激烈的今天将极为不利；这就需要集团总部逐步放权，向分权型管控过渡。以万科为例，在发展初期万科实行的是集权型管控，投资的经营权和决策权分离，有限的专家资源全部集中在总部，各地子公司的投资决策、人员、资金等专业性事务都上报给集团进行决策。随着万科快速扩张，区域子公司越来越多，现在全国24个城市运作约50个项目，依靠万科集团来一一作出决策，将贻误战机。因此万科在2005年对管控模式进行了重大变革，由集权型管控向分权型管控转变。 四、企业家精神 每个人在做出各种决策时都有自己的风格，决策者对管控的紧密程度源于他对局势掌控程度的一种需要，企业家亦是如此。有些企业家善于把握细节，事必躬亲，在集团管控当中体现为集权型管控；而有的企业家则更善于抓大放小，在集团管控中体现为分权型管控。 一般来讲国有企业的企业家更倾向于分权型管控，这是因为企业家成长于系统规范的组织当中，习惯于有序授权的组织氛围，在成长为企业集团领导者之后也就更倾向于分权型的管控。而民营企业家则更倾向于集权型管控，这是因为民营企业家大多是自创企业，从无到有、从小到大发展起来，而这种发展环境注定了企业家对于分权缺乏足够的安全感，因此在成长为企业集团领导者之后，也更倾向于沿用这种集权型管控。 除了以上四种影响因素之外，企业集团管控模式的选择还会受到诸如人力资源、企业文化等因素的影响，只要把握这些影响因素并进行深入分析，就能够找到适合自身实际情况的管控模式，实现企业集团对成员企业的有效管控。企业以德为先的“用人之道”对于选择高层团队的经营者来说，首先考虑的是选择一位优势与您自己互补的人，第二确定他是长于逻辑思考的“分析型”人?还是热爱规划，管理工作的“组织型”人?亦或是具有创新才能，综合力强的“整合型”人?要不就是个善于表达，乐于与人往来的“沟通型”的人?只要框定这四类型的人才就一定不会犯除了“道德”之外的用人错误。 个人领导力绝对不是团队领导力的成就所能比拟，不能发挥团队领导的经营者除了自己劳心劳力之外，什么都没有。大家都明白优秀人才的重要性，但能够容忍优秀人才的各种缺点就不是大多数经营者所能做到的。 中小企业的领导者一定要学会运用愿景来打动优秀人才，用人才魅力吸引优秀人才，用事业发展来留住有用人才。这时候企业家的胸怀、真诚、魄力和勇气是区别企业成长和衰退分水岭。人事的变革是企业发展中最大的变革，也是风险最大的变革。 用人之道以德为先，到底什么是“德”，什么是企业需要的“德”?什么是“德”的底线?对自己、对自己的亲人的“道德”标准是否一视同仁?许多时候经营者内心标准是模糊的，所以在企业中“德”是最讲不清楚的东西。我们只讲“道”、“法”、“情”。对“道”、“法”、“情”三个字能否正确地把握并自然发挥，这就是真正成功的“用人之道”。 用人之道贵在于“知”，知人善任，唯才是用这些大道理人人都懂，最关键的是如何科学、系统地“知人”，以能有效、公正地“善任”，说说总是比较简单的，而做起来又就不那么容易了。 现在有一种市场人才市场。人才在人才市场里面做着原始的等价交换的买卖，而且大部分都是短期的买卖，真正的人才是不需要进入人才市场去出售的。那么偶然发现的潜力股优秀人才，必须快速地进行采购，加以信赖、授权、激励、培养时日之后，经过三个部门以上的轮岗训练，才能成为栋梁之才。做好中层管理的四大要诀学管理多年，从泰勒的标准化管理，到XY、Z理论，管理理论接触了不少，但多为企业或组织宏观管理的方式方法。而且实际的操作不比做学问，都有其特殊假设条件。到底该如何去管理好一个部门呢？ 说到部门的管理，不妨从我们熟悉的市场部入手来进行一下陈述。根据多年来对市场部工作的熟悉与管理工作的介入，本人总结出做好部门管理的四大要诀，与各位共同探讨之： 1、统一目标，看到希望。 统一目标，即树立团队荣辱观。古语讲“新官上任三把火”“扬刀立威”已经不适合当前的企业管理。首先，立威一说源自封建官场，官员的任命有这绝对的权威作为后盾，当前的企业讲究人性化管理，企业与员工更多的是一种互相选择的身份，尤其是对能力要求较高的岗位。因此，要讲团队的战斗力发挥到极致，需要大家拧成一股绳，通力合作。同时，通过团队荣辱观的树立，也可以约束部门内员工的日常行为，是团队更加积极上进，更加符合企业文化的要求，从而提升整个部门在企业中的地位和认同。 看到希望，指目标的可实现性。任何有意义的目标设定都需要可以实现，而对于团队来说，目标的实现还要与企业对部门职能的定位相匹配。 2、系统规划，科学引导。 这就要明确自身的定位，部门领导一般是企业的中层管理者，是上传下达、部门工作规划、督导的关键环节。因此，准确解读公司决策层的决策方向、内容与执行方式，以及部门的管理和激励是其主要工作。 部门领导需要结合部门职能对公司决策进行解读，结合每位职员的职责进行工作分解，根据市场的进程进行任务的时间界定，根据企业发展的整体目标设定绩效考核指标和方法，从而使每位职员的下一步工作作出正确引导，向着共同的目标努力。 3、体现价值，提高收益。 功利一点讲，企业设置部门目的在于实现公司的收益增加，员工上班的核心需求除了实现自我就是获取收益。因此，对部门来说，最大化的获得企业和市场的认同，是终极目标，也是快速提升员工收益的好办法，而跟着你有肉吃，员工才会真心拥戴你。 这一点其实可以作为第二点的延续，通过合理的绩效考核指标与方法的设定，将员工的努力方向引导向企业认同、市场认可的角度，收益的增加自然就水到渠成了。 4、共同学习，共同成就。 企业的发展需要不断的营销创新，员工的成长需要不断的学习，这是学习性组织的基本前提。 任何一个营销理念的出现都需要市场验证，部门就是一个很好的土壤。员工可以将自己在专业领域的学习成果在部门内分享，融合各岗位的不同理解，达成共识后投入实践，再以实践作为知识增长的催化剂。如此往复，自然可以达到所有员工认识水平和专业技能的水涨船高。当一个部门的学习氛围足以让员工难以割舍，部门领导的另一关键考核指标员工流动率自然也就降下来。部门稳定，业绩自然可以节节高升了！ 如何“管理”自己的上司在传统的自上而下式的组织结构中，人们往往只注重对下属的管理，而忽视了对上司的“管理”。最近的研究表明，高效的经理人不仅花时间和精力来管理同下属的关系，而且在管理同上司的关系上也是不遗余力。本文中所说的“管理你的上司”，指的是为了给自己、上司和整个公司都争取最好的结果而有意识地与上级合作。在企业中，对上司下属关系误读的现象并不鲜见。一方面，有些经理人觉得上司没必要依赖自己，或者自己不怎么要依赖上司，而没有意识到双方都需要相互协助与合作才能出色地完成各自的工作。而另一方面，更多的经理人想当然地认定上司会神奇般地知道下属需要什么样的信息或帮助，而且上司也会主动提供这些信息和帮助。殊不知，大多数上司同我们每个人一样，都不是完人，不可能无所不知、无所不能。上司们没有用不完的时间，没有百科全书般丰富的知识，也没有超乎寻常的洞察力。他们也会有自己的压力和担忧。上司和下属的关系其实是两个难免犯错的普通人之间的相互依赖关系，要管好这种关系似乎需要做到以下两点：第一，深入地了解对方和你自己，特别是个人的优点、弱点、工作风格和需求方面；第二，根据这一信息建立并管理一种健康的工作关系这种关系要同时适应两个人的工作风格和特性，照顾到双方相互的期望，还要能满足对方最关键的需求。了解你的上司你要知道你的上司有哪些目标和压力，他的优点和弱点又是什么。你要清楚：你的上司要实现哪些组织的和个人的目标？他面临着怎样的压力，尤其是来自他的上级和同级的压力？你还要清楚：你的上司有哪些长处和盲点？他倾向于什么样的工作方式？他喜欢怎样获取信息？是通过备忘录？正式会议？还是电话？当发生冲突时，你的上司是能因势利导，还是试图大事化小、小事化了？了解你自己在你与上司的关系之间，上司只是这一关系中的一半，你自己是另外一半，而对自己这一半你更能够直接控制。因此，要想建立一种有效的工作关系，你还需要知道你自己的需求、优点和弱点，以及自己的个人风格。建立并管理与上司的和谐关系如果你对自己和上司有清晰的了解，你通常就能够找到一种与你们二人都合拍的共事方式，在双方相互之间的期望都明了的情况下，更高效地完成工作。比如，对于喜欢让下属亲自报告信息以便于提问的“倾听型”上司，你就当面向他汇报工作，随后再提交一份备忘录；而碰到喜欢以书面报告形式获取信息的“阅读型”上司，你就先把重要事项放在备忘录或报告中交给他，然后再对它们加以讨论。高效的经理人总是能找到一些直接或间接的办法来找出上司的期望，把上司需要了解的信息（包括坏消息）传达上去，让上司能够信赖自己。有些经理人会觉得自己的其他职责就够自己忙的了，除此之外还得花时间和精力来管理同上司的关系，实在是有点太费事。而高效的经理人则认识到这一工作的重要性，因为管好与上司的关系可以消除潜在的严重问题，从而简化他们的工作。毕竟，能否在公司里做出好的成绩，这个责任最终还得由自己来担，而不能推给他人。领导期望与被期望我们都知道，一个领导和他的直接下属之间的关系至关重要，它对一个团队的成功有很大影响。然而，在领导力方面的著作中，关于领导者能够对下属有何期望的论述，以及下属对领导者有何期望的论述却非常少。霍尼韦尔的前任董事长兼CEO拉里。博西迪根据自己多年的观察与研究，注意到无论是下属还是上司，都有某些行为能帮助双方建立一种建设性关系。在本文中，他将自己在通用电气、联合信号和霍尼韦尔的切身经验和体会与读者分享，向读者描述了他称之为“首席执行官契约”（CEO compact）的一套做法。这套做法不仅描述了领导者的期望，也对领导者提出了期望。1.CEO对自己的直接下属有何期望？作者认为，一个CEO手下的高管应该知道如何授权，但更重要的是，他们应该知道在什么情况下需要自己直接参与。对于一个管理者来说，当你看到某个问题正日趋严重，没有任何借口不承担起责任。优秀的管理者通常会在下面三种情形下进行干预：当某些人不能按时完成任务的时候；当出现重大的人事问题，特别是发生冲突的时候；以及发生危机的时候。高管应当勇于提出创意，供CEO筛选。他们不能只顾自己或自己部门的利益，而要乐于合作，以公司长期利益为重。他们要愿意领导富有挑战性的新项目，即便结果未必理想。他们要关心下属的个人发展，积极培养下属，亲自参与对员工的评估。他们要了解世界上正在发生些什么，并预测这些事件将如何影响公司和行业竞争，从而积极做好准备、抢占先机。他们还要努力进行终身教育和发展不一定要回到校园里去，但是要不断接触新人物和新思想。最后重要的一点是，对于以上这些要求，他们要在公司形势好和形势不好的时候都能做到。2.下属对CEO可以有什么期望？这份“首席执行官契约”中的另一部分内容，是下属对CEO的期望。CEO要向大家指明业务将朝哪个方向发展，为什么要朝这个方向发展，以及成功实现预定目标后，会给公司带来哪些好处。CEO要设定具体的目标，因为目标明确了以后，就可以根据个人表现的优劣做出晋升和奖金方面的决定。CEO要向下属提供频繁、明确的即时反馈，不能让下属等到每年一次的评估时，才知道自己做得怎么样；而且，要想让反馈能推动员工的成长，它们就必须尽可能具体。CEO行动要果断而且及时，但绝不是草率冲动地去做决策。CEO要开放和坦诚，容易被下属接近，在下属需要帮助的时候及时伸以援手，而且要让下属知道自己不会因他们报告了坏消息就追究他们。CEO还要制订公平的薪酬方案，能反映出下属的个斯毕住？这样一份“契约”不仅适用于CEO，也适用于所有的领导者。在这份契约中，如果上司的行为能够符合下属的期望，那么下属也能很容易地履行他的那份职责。因此，身为上司，应该以身作则，这不仅有助于改进团队和公司的绩效，同时还会促进个人成长。如何管理上司：守则与禁忌千万不要让你的上司感到意外。守则一年问一次上司：“我该如何做或我下面的人该如何做，才能帮助你完成既定任务？”及“我或者是我的人有没有妨碍你的地方？”部属的工作不是去改造或再教育上司，不是让上司符合商学院或管理教科书所描述的那种理想的上司，而是让上司做他自己，从而展现出独特的风格。经理人的任务是要让属下尽量发挥所长，不让属下的缺点对工作造成负面影响。此一原则亦适用于管理经理人的上司。让你的上司知道所有该知道的事。毕竟，你的上司必须对部属的工作绩效负全责。地们必须能向更高一级的主管说：“我知道我的部属在做什么。”禁忌千万不要让你的上司感到意外甚至连好事也不例外（如果有这种事情的话）。发生这种意外时，负责的人（你的上司）通常会觉得受到羞辱，而且是公开地被人羞辱。千万别低估你的上司。你的上司可能识字不多，或看起来很愚蠢。不过，高估上司并没有任何风险。如果你低估你的上司，对方可能会加倍还击；万一你犯了任何错误，可能会遭到来自上司更大的羞辱。狼性执行与人性化管理狼性执行是对结果的狼性，对应的是基层员工！什么叫狼性执行呢？军队是最具狼性的团队，是因为它严厉的军规和对命令的坚决服从，让组织获得了方向一致，行动一致的执行力。狼性的意思就是在服从命令，提供结果上的坚定不移的服从。企业的狼性执行，主要体现在对业绩的狼性追求，而业绩来自结果，结果是由员工提供的，所以对员工的狼性要求，对结果的使命般追求，构成了企业的狼性执行。服从命令是军人的天职，提供结果是员工的天职！企业是一个商业组织，它的本质决定它必须要盈利，但盈利从哪里来呢？盈利从结果上来，只有员工提供了客户满意的结果，客户才会用钱来交换。所以没有结果，就没有业绩，没有业绩企业就难以生存，所以提供结果是每一位员工的天职。企业执行力的强大，就是提供结果能力的强大。这就是为什么提供结果是员工的天职！没有结果，企业就会死亡，而员工就是提供结果的直接负责人。军队的狼性执行来自每一位军人，因为执行始终是每一位执行者的职责。衡量一支军队的执行力是看军队的作战能力。而衡量一家企业的执行力时，看的是这家企业员工提供结果的能力。所以企业的狼性执行对应的是结果，而结果是由每一位员工提供的，所以员工提供结果的强大，就是企业狼性执行力的强大。请记住，我们在谈狼性执行时，对应的是员工层面，是员工提供结果的执行层面，是对结果产出的一种狼性要求，而结果只能从员工中来。人性化管理是一种领导力，领导力对应的是中高层！什么叫人性化管理呢？人性化管理最大的特点就是对人性的尊重。尊重一个人的自我意愿，尊重他不同的价值观，思想及不同的需求。把平等、自由等这些人性公理作为基点，运用爱与智慧的力量来管理。很多企业家会问：“为什么狼性管理这么重要，但很多企业在做人性化管理呢？”要弄清楚这个问题，首先要从领导力的角度来思考。首先要明确的是，领导力是一种自愿服从的能力，是自愿的不是强迫的。那什么情况下别人会自愿服从你呢？领导是一种投资，接受是一种义务，回报是一种责任。只有当人们接受了好处时，才会回报你，才会服从你！所以让人自愿就是一种人性化的管理方式，自愿服从就是尊重人性最大的体现，这跟在狼性执行上的绝对服从形成鲜明对比。因为狼性执行是绝对服从，是必须服从，没有条件的服从，而人性化管理却是一种让人自愿服从，自愿跟从的领导方式。领导力从投资需求开始，人性化对应的是中高层记住，当人们接受你的好处时才会跟从你！那什么叫好处？给钱是一种好处，赞美也是一种好处，获得快乐也是一种好处。好处就是一种需求，每个人的需求又是不一样的，而需求有无数种。做企业有两套原理，一个是经济原理，就是交换利益，打一份工赚一份工资，这个是底线。这相当于马斯洛的生理需求和安全需求。这是最基本的需要，也是员工层面的需求，因为员工的位置是处于需求最低层（生理上）。但是人的需求还有更高的层次，那就是对成就感的需要。企业的中高层大部分处于领导者位置，而领导者通常是成就感决定成就。成就感在前，成就在后，成就感就是你的价值观，你的成功的信念和意志，以及远大的远景与目标等，这些是作为领导者必不可少的。因为领导力就是让别人自愿服从的能力，如何让别人服从，领导是先有成就感后有成就，用自己的成就感来赢得别人的跟从，比如远景、战略目标，价值观等，这才有所谓的人性化管理。因为人性化管理是一种在成就感上的管理，是一种让人自愿服从，跟从的能力，更是一种领导力。人们只会跟从共同的价值观、目标与远景。狼性执行与人性化管理的区别在哪里？很多管理者不明白，狼性执行与人性化管理之间的区别，同样很多管理者认为，有狼性执行就不应该有人性化的管理，否则就不狼性了。其实不是这样，狼性执行与人性管理针对的目标群体是不一样的。一家企业可以实施狼性执行，也可以建立人性化的管理方式，只是要区别实施的对象。那么狼性执行与人性管理最大的区别在哪里呢？狼性执行是结果管理；人性化管理是成就感管理结果管理是企业基本的底线要求，结果管理也就是业绩管理。比如产品制造，每一个产品就如同一个结果，而结果是需要与客户交换的，所以任何一个结果（产品）不好，不能交换，就不能给企业带来价值。结果管理就是实现产品的业绩产出，让企业获得商业回报！这是一种商业交换的关系。所以狼性执行是对结果产出的执行。而人性管理是一种对人的成就感的管理，通过尊重人性，运用智慧与爱来实现人对成就感的需要。每一个人都有尊严，成就感以及自我价值实现的需要，成就感是每一个人在更高层次的需求。人性化管理的目的是让团队获得更强的凝聚力。狼性执行的对象是基层员工，人性化管理的对象是中高层狼性执行的对象是员工，因为员工是提供结果的直接负责人。对员工的狼性，就是对结果的狼性。所以，我们讲所有的狼性执行，都是针对于基层员工而言的，通常是中层以下的所有成员。人性管理的对象是中高层人员，因为这些群体是属于成就感需求的人，他们需要的是自我价值的实现，所以用人性化管理，不仅是符合他们的需要，也是凝聚团队，打造文化最好的方式。所以中层以上都是人性化管理的对象。狼性执行是对事的管理，人性化管理是对人的管理狼性管理针对的是事，是对做事的管理，它的出发点是结果，做事的过程就是提供结果的过程，所以对事本身的管理，就是狼性执行的体现。狼性执行是对事不对人！人性化管理针对的是人，是做事的人，因为人性管理是一种影响人的方式，用爱与智慧来影响和领导人，所以人是人性化管理的出发点。人性化管理是对人不对事！狼性执行是制度、流程的执行，人性化管理是领导力的管理军队的执行力在于对军规的坚定执行，执行力来自对规则，制度和流程的执行。因为执行是操作层面的，在执行层面不能保持行动、步伐的一致性，就不能获得团队的执行力。所以对制度，规则的执行，直接决定执行力的效果。人性管理在本质上是一种对人的影响，通过对人的需求进行投资，投资好处接受好处回报好处，等这样一个过程。所以它跟领导力是一致的，即领导是一种投资，接受是一种义务，回报是一种责任。所以人性管理是领导力的管理。狼性执行强调绝对服从，人性化管理重在自愿服从狼性管理强调的是对执行、对命令的绝对服从。尤其是在制度层面，很多时候员工必须去执行，没有可以不可以，愿不愿意服从的。正如军人的天职是服从命令一样，员工的天职是提供结果。是无条件的服从规则制度。人性化管理则在于自愿服从，人性化管理是对人性的尊重，所以对人的尊重是不可以用强制或命令的方法来执行，而是尊重人的本意，通过对人的投资，让其自愿服从。这就是人性化管理。可以考核的用狼性，不可以考核的用人性狼性执行针对的是结果，是业绩，所以业绩需要考核，需要量化。同样结果是可量化，可衡量的，所以狼性执行必须是可量化，可衡量的。而人性化管理是一种成就感管理，更多的是对人与人之间在精神，成就感上的激励，所以通常很难量化。建立高效的决策团队高管们不是无所不能的你也不是。拥有权力并不意味着你样样都在行，以至于不需要依靠别人的帮助就能做决策。你可以依靠经理们的帮助，但是他们的意见到底是公正的，还是从本部门的一己之私出发考虑的，有时候你未必能看穿。答案是：依靠团队。在Great Business Teams： Cracking the Code for Standout Performance一书中，管理顾问格特曼（Howard Guttman）列出了如何管理团队的指导原则。运用团队这种组织形式的最高目标，就是造就格特曼所说的“扁平化组织”，在这样的组织中，关键决策是由一级一级的团队做出的，这些团队相互合作，解决公司遇到的各种麻烦或者回答高管们提出的问题，然后再解散。格特曼从事管理顾问工作很多年，在他的影响下，很多公司的高管都变成了依靠团队来做决策这种管理理念的拥趸，其中的两位诺华制药非处方药（Novartis Global OTC）的全球CEO奥尔盖耶（Larry Allgaier）以及Mars Drinks的总裁里德（Grant Reid），和格特曼一起在The Conference Board纽约的办公室接受了采访。关于团队会议假设我们现在正陷在一个领导危机中，团队这种形式可以起到什么作用？格特曼：领导力已经不是一个人的事情。如今的组织正变得非常复杂，层级繁多，地域广远，只凭领导者一个人来做所有的决策是不现实的。但这并不意味着应该让所有的成员投票来为每一件事情决策。因为要让所有人就某件事达成一致意见是不可能的。卓有成效的领导者能够在快速做出高质量的决策与让团队成员参与这一过程之间取得平衡。里德：过去我也理所当然地认为应该是我来做决策，同时所有的人都应当参与进来。现在我意识到决策不是我一个人的事，最重要的是让合适的团队参与进来。这个团队应该在特殊的领域具备专业知识，并且要最大限度地发挥它的威力。没有一个人能够比所有人都更聪明。对许多人来说，安排团队会议似乎意味着他不可避免地要参加很多的会议，你们两位是不是在参加这类会议上花了很多时间呢？里德：我实际上花在开会上的时间比原来还少了。很多会议我不用再去参加了。如果你属于那种指挥并控制型的领导者，那么你必须出席会议，以承担起自己的角色。如果你不到场拍板，任何大的决策都无法做出。但当你有一个有能力做决策的团队时，很多事情你都可以放手了。当我接手Mars Drinks时，我们管理团队每个月要开一次全球会议。管理者们从美国以及从欧洲不同的地方飞过来，这非常耗费时间。现在我们一年只开四次会议，我们整个团队每月召开一次预定的电话会议，这样每个人都很清楚他们在做什么，接着就是继续做下去就行了。奥尔盖耶：我开会的时间也绝对比原来少了。会议少了并且持续时间更短了，意味着公司绩效提高了。因为每个人都清楚自己的责任他们知道自己应当做什么，他们来开会，开完了就走，决不浪费时间。格特曼：记住，我们并不仅仅是坐在桌子旁边对某件事情说同意或者不同意，这可不是我们做事的方式。这个星期六在我的办公室里，我和我的核心顾问们在一起讨论公司内一些有争议的问题。最后，我们分配下面的一个团队去处理这个问题我不管这个事情了。这正是运用团队这种形式在公司中应该发生的事情。过去，领导者认为自己既然是第一把手，那么毫无疑问自己每件事都应该参与。在上面的例子中，他就会认为自己应该参与到被分配解决问题的那个团队中。实际上不是。这样会不会有设立太多团队的危险？格特曼：我们的目标是设立最少的团队。有些团队是长期存在的，有些不是。比如那些为项目而设立的团队，当对他们的需求不复存在的时候，这些团队也就完成了它们的使命。如果一家公司一个接一个地成立团队，这些职能重叠的组织会把人们的头脑搞混乱，使得公司机能失调。里德：你不能一个劲地成立流于形式的团队。因为团队成立后，其成员坐在一起问的第一个问题就是：“我们要去做什么？”如果没有真正的目标，那么他们就会想离开。团队就会自行消亡。奥尔盖耶：我同意里德的说法。如果公司对其没有真正的需求，一个团队很快会消失。每个团队的生命周期都各不相同。你给这些人任务，他们聚在一起，并肩工作，达到目标后就解体。关于团队成员的级别什么样的问题不应该交给团队来解决？格特曼：当你要处理的是日常遇到的问题、单边问题、技术问题或职能性问题，或你并不需要团队。为处理它们设立团队不能增添价值。团队成员应该是一样的级别吗？奥尔盖耶：你想做的是建立这样一个环境，即他们能够提供专业意见，并且能把很多事情摆到台面上来谈。这并不需要大家都是相同级别。不需要相同级别？这在实际中行得通吗？奥尔盖耶：我们公司的团队就是由不同级别的人组成的。有时候在团队中放入级别较低的人反而能增添价值。当团队绩效非常出色时，人们关注的是其带来的价值，而不是这些人都是处在什么样的级别。格特曼：毫无疑问，人们会很自然地想到等级的问题。当一个人开始一份新工作，他首先会想：我应该向谁汇报？他对我的期望是什么？当你将许多不同级别的人放入一个团队时，就像奥尔盖耶所说的，选择的惟一标准是谁会增添价值。现实情况是，对于给定的一个问题，一线的人往往比身居高位的人了解更多，因为他们接触问题的机会更多。如果一个团队中的成员地位是不平等的，那么这个团队很可能做不好工作，而且团队中职位高的人还可能会坏事。奥尔盖耶：如果一个CEO不给年轻的、资历更浅的人机会为团队增添价值，那么他的领导力就可能会削弱。关于团队的决策是不是可以这样说，即使是高绩效团队做出的决策，CEO还是拥有最后的否决权？你们这样做的次数多吗？奥尔盖耶：并不是很多。如果我否决了一件事，那么这一定是具体涉及到某个业务问题。比如有团队建议要砍掉一个项目，但是我出于多方面考虑坚持认为这个项目一定要保留。一般来说，这是因为我没有尽早和团队成员沟通清楚哪些项目应该保留，哪些可以取消。他们也许会说这个项目占用了这么多的资源，这么多的钱。但是，如果我和他们深入交流，他们就会明白这个项目在战略上和公司其他部门的联系。我们从错误当中学习，下一次就会做得更好。里德：如果授权给团队，并且很清楚团队将要提供咨询性的建议，每个成员都知道决策是如何做出的，你就很少需要推翻他们的决策。你和他们坐在一起，衡量一件事情的优缺点，他们觉得自己的意见被倾听。当团队做出了一个决策，而这个决策没有任何解释地就被否决掉，问题就出现了。他们可能会有想法。按照我的经验，如果你和团队成员坐在一起，并告诉他们你是基于什么什么理由而不准备采取这个建议，也许你是错的，但目前你认为事情就是这样，那么绝大多数情况下，他们会说：“好吧，我明白了。”并且依旧干劲十足。在一个团队中，要做出一个决策或者结论很明显有很多不同的方法。什么样的方法对于团队最为适用？一致同意才通过吗？奥尔盖耶：我们的原则是，你可以投同意票也可以投反对票，但一旦有了结论，团队里的每个人都要全力以赴去执行它。 不同意见当然是重要的，我们鼓励大家说出自己的不同意见。里德：我感觉一致同意才通过，可以把弄虚作假的程度降到最低。但是事实上，没有任何一个决策是这样做出来的，包括在日常生活当中，比如，上哪里吃饭。因为众口难调，我不可能获得每一个人的同意。底线是：这件事是不是在每个人可忍受的范围之内？有些事情需要单方面做出决定，比如我会要求公司的日常管理费用必须控制在多少。那么事情就应该这样去做。在“扁平化组织”里，CEO的角色是否要发生变化呢？里德：对于我来说，最重要的不是组织的架构，而是要在心智上变成“扁平化组织”。你可以延续以往旧的架构，但是大部分的事情应该让更多的人和不同的团队参与进来。格特曼：如果一个公司的领导者像一个国王一样独断专行，那么这个公司是不能长久的。当这个人离开时，整个公司就会像纸房子一样塌下来。所以，如果你要创建常青的组织，你惟一的选择是培养这些高绩效的团队，并且将做决策的权利分散分散到团队和他们的成员当中。到条件成熟时，这种做法就会带来很大的回报。激励下属的“便宜”手段一提起如何激励下属，不少经理人特别是中层经理人经常抱怨说：“我一没有给下属提职晋升的权，二没有给下属加薪发赏的钱，你让我怎么激励下属？光耍嘴皮子怎么行？”就在一些经理人仍然抱着传统激励手段不放的时候，也有一些有作为的经理人却在实践中，创造性地总结了不少行之有效的低成本甚至零成本的软性激励方法。不断认可杰克。韦奇说：“我的经营理论是要让每个人都能感觉到自己的贡献，这种贡献看得见，摸得着，还能数得清。”当员工完成了某项工作时，最需要得到的是上司对其工作的肯定。上司的认可就是对其工作成绩的最大肯定。经理主管人员的认可是一个秘密武器，但认可的时效性最为关键。如果用得太多，价值将会减少，如果只在某些特殊场合和少有的成就时使用，价值就会增加。采用的方法可以诸如发一封邮件给员工，或是打一个私人电话祝贺员工取得的成绩或在公众面前跟他握手并表达对他/她的赏识。企管顾问史密斯指出，每名员工再小的好表现，若能得到认可，都能产生激励的作用。拍拍员工的肩膀、写张简短的感谢纸条，这类非正式的小小表彰，比公司一年一度召开盛大的模范员工表扬大会，效果可能更好。案例：不懂激励的主管有一个员工出色地完成任务，兴高采烈地对主管说：“我有一个好消息，我跟了两个月的那个客户今天终于同意签约了，而且订单金额会比我们预期的多20%，这将是我们这个季度价值最大的订单。”但是这位主管对那名员工的优秀业绩的反应却很冷淡，“是吗？你今天上班怎么迟到了？”员工说：“二环路上堵车了。”此时主管严厉地说：“迟到还找理由，都像你这样公司的业务还怎么做！”员工垂头丧气的回答：“那我今后注意。”一脸沮丧的员工有气无力地离开了主管的办公室。通过上面的例子，可以看出，该员工寻求主管激励时，不仅没有得到主管的任何表扬，反而只因该员工偶尔迟到之事，就主观、武断地严加训斥这名本该受到表扬的职工。结果致使这名员工的积极情绪受到了很大的挫伤，没有获得肯定和认可的心理需求满足。实际上，管理人员进行激励并非是一件难事。对员工进行话语的认可，或通过表情的传递都可以满足员工的被重视、被认可的需求，从而收到激励的效果。真诚赞美这是认可员工的一种形式。我们的经理人大都吝于称赞员工做得如何，有些人将此归咎于缺乏必要的技巧。其实，称赞员工并不复杂，根本无需考虑时间与地点的问题，随处随时都可以称赞员工。如在会议上或公司主持的社会性集会上、午宴上或办公室里，在轮班结束或轮班前、轮班之中的任何可能之时都可以给予一句话的称赞，就可达成意想不到的激励效果。当成绩在员工们头脑中还很新奇的时候，表扬员工会起到非常奇特的效果，最有效的做法就是走到下属中间，告诉你的下属：“这是一个令人激动的创意！”“你做得太棒了，再加把劲创造咱们公司的基尼斯记录，到那时我要给你开庆功会”要抓住任何一个立即传达的赞扬能带来积极影响的机会。畅销书奖励员工的一千零一种方法的作者鲍勃。纳尔逊说：“在恰当的时间从恰当的人口中道出一声真诚的谢意，对员工而言比加薪、正式奖励或众多的资格证书及勋章更有意义。这样的奖赏之所以有力，部分是因为经理人在第一时间注意到相关员工取得了成就，并及时地亲自表示嘉奖。”打动人最好的方式就是真诚的欣赏和善意的赞许。韩国某大型公司的一个清洁工，本来是一个最被人忽视，最被人看不起的角色，但就是这样一个人，却在一天晚上公司保险箱被窃时，与小偷进行了殊死搏斗。事后，有人为他请功并问他的动机时，答案却出人意料。他说：当公司的总经理从他身旁经过时，总会不时地赞美他“你扫的地真干净”。你看，就这么一句简简单单的话，就使这个员工受到了感动，并以身相许。这也正合了中国的一句老话“士为知己者死”。案例：“员工肯定计划”着名管理顾问尼尔森认为，为顺应未来趋势，企业经营者应立即根据企业自身的条件、目标与需求，设计出一套低成本的“肯定员工计划”，他的看法是，员工在完成一项杰出的工作后，最需要的往往是来自上司的感谢，而非只是调薪，以下是激励员工士气的十大法则：亲自向员工的杰出工作表现表示感谢，一对一地亲自致谢或书面致谢；花些时间倾听员工的心声；对个人、部门及组织的杰出表现提供明确的回馈；积极创造一个开放、信任及有趣的工作环境，鼓励新点子和积极的主动性；让每一位员工了解公司的收支情形，公司的新产品和市场竞争策略，以及讨论每位员工在公司所有计划中所扮演的角色；让员工参与决策，尤其是那些对其有影响的决定；肯定、奖励及升迁等，都应以个人工作表现及工作环境为基础；加强员工对于工作及工作环境的归属感；提供员工学习新知及成长的机会，告诉员工在公司的目标下，管理者如何帮助其完成个人目标，建立与每位员工的伙伴关系；庆祝成功无论是公司、部门或个人的优秀表现，都应举办士气激励大会或相关活动。尼尔森特别强调，赞美员工需符合“即时”的原则。管理者应能做到在每天结束前，花短短几分钟写个便条纸对表现好的员工表示称赞；透过走动式管理的方式看看员工，及时鼓励员工；抽空与员工吃个午餐、喝杯咖啡；公开表扬、私下指责等，管理者只要多花一些心力，员工就能受到莫大的鼓舞，使工作成效大幅提升。荣誉和头衔为工作成绩突出的员工颁发荣誉称号，强调公司对其工作的认可，让员工知道自己是出类拔萃的，更能激发他们工作的热情。员工感觉自己在公司里是否被重视是工作态度和员工士气的关键因素。经理人在使用各种工作头衔时，要有创意一些。可以考虑让员工提出建议，让他们接受这些头衔并融入其中。最基本地讲，这是在成就一种荣誉感，荣誉产生积极的态度，而积极的态度则是成功的关键。比如，你可以在自己的团队设立诸如“创意天使”、“智慧大师”、“霹雳冲锋”、“完美佳人”等各种荣誉称号，每月、每季、每年都要评选一次，当选出合适人选后，要举行适当隆重的颁发荣誉的仪式，让所有团队人员为荣誉而欢庆。给予一对一的指导指导意味着员工的发展，而主管人员花费的仅仅是时间。但这一花费的时间传递给员工的信息却是你非常在乎他们！而且，对于员工来说，并不在乎上级能教给他多少工作技巧，而在乎你究竟有多关注他。无论何时，重点是肯定的反馈，在公众面前的指导更是如此。在公共场合要认可并鼓励员工，这对附近看得见、听得清所发生的事的其他人来说会起到一个自然的激励作用。案例：韦尔奇的便条读过杰克。韦尔奇自传的人，肯定对韦尔奇的便条式管理记忆犹新。1998年韦尔奇对杰夫写道：“我非常赏识你一年来的工作你准确的表达能力以及学习和付出精神非常出众。需要我扮演什么角色都可以无论什么事，给我打电话就行”。在这本书的后面有韦尔奇从1998年至2000年写给杰夫的便条。这些便条在完善韦尔奇管理理念的过程中所产生的作用是十分巨大的。这些充满人情味的便条对下级或者是朋友的激励是多么让人感动，这种尊重付出，肯定成果的胸怀令多少人自叹弗如。领导角色和授权给员工领导角色以酬劳其表现，不仅可以有效地激励员工，还有助于识别未来的备选人才。让员工主持短的会议；通过组织培训会议发挥员工的力量及技能，并让其中的一名员工领导这个培训；当某位员工参加外面的研究会或考察后指派其担任培训会议的领导，让他简短地对其他员工说明与研究会相关的内容及重点等都是不错的方式，还可考虑让员工领导一个方案小组来改善内部程序。授权是一种十分有效的激励方式。授权可以让下属感到自己担当大任，感到自己受到重视和尊重，感到自己与众不同，感到自己受到了上司的偏爱和重用。在这种心理作用下，被授权的下属自然会激发起潜在的能力，甚至为此两肋插刀、赴汤蹈火也在所不辞。成功走上管理岗位的11个技巧能够帮助经理人“有所不为”的管理与领导技巧数不胜数，不过，本书精选的其中一些方法，能帮助他们更快地完成从一味地“执行”到侧重“管理”与“领导”的转变，是被实践证明了的很好的管理方法。我把这些关键的管理与领导技能称为“黄金技能”，它们分别是： 拓展下属的工作能力，包括给他们提供培训和授权。 积极主动地倾听员工的心声。 给予并接受员工的反馈。 激励团队成员。 另一种成功走上管理岗位的方法是，学会享受管理工作的乐趣，享受你能对其他人施加的积极影响。为什么不最大限度地发挥管理者的作用呢？很多“意外型经理人”都发现，当他们开始享受工作的乐趣，并意识到管理工作的重