精品营销文档之业绩腾飞：销售团队绩效管理全攻略.docx

此文档收集于网络，如有侵权，请联系网站删除前言绩效管理由来已久，中国是最早适用绩效管理和职业生涯规划的国家之一，是成功的衡量员工表现的工具，是将个人目标与公司目标连接的纽带。表面上，其理论和方法已经发展的十分完善，但是其中存在缺陷。这个缺陷这就像晴朗的天空边际飘着几朵云彩，当竞争越来越激烈的时候，就可能演变成为致命的暴风雨。这个缺陷是：通过绩效管理，团队明白了自己的目标，但是还是不知道应该怎样达到目标。直到1992年，哈佛商学院的教授罗伯特卡普兰和复兴全球战略集团创始人兼总裁大卫诺顿对在绩效测评方面处于领先地位的12家公司进行为期一年的研究后，提出了平衡计分卡的概念，这个问题在理论上才得到很好的解决。很多大型的企业开始适用平衡计分卡的概念进行绩效管理但是平衡计分卡在实践中并非一帆风顺，至少在中国成功彻底采用平衡计分卡进行绩效管理的案例并不多见。平衡计分卡建立在财务、客户和市场、流程以及人员发展四个企业最核心的层面上，实施平衡计分卡的难度不在其本身，在于这四个层面。企业通常包括产品研究和开发、生产制造、物流和配送、市场和销售、支持和服务等多个职能，平衡计分卡需要分别定义各自的财务指标、客户和市场指标、过程性指标以及人员发展指标，这是平衡计分卡实施的最大的挑战。对于销售团队，如何将平衡计分卡的原理与销售理论相结合是成功实施绩效管理的关键。戴尔公司是为数不多的成功的案例，我从戴尔的销售部门转至培训部门并参与其中，深刻体会到了绩效管理对于企业的重要程度。我三年前离开戴尔后，试图写一本关于绩效管理的书籍，仅写了一章，就停了下来，觉得积累的内容还不足够，尤其是没有足够的案例。我干脆将写书的想法放在一边，深入到销售领域的咨询和研究之中，在这段时间里，我的服务对象不仅包括像IBM、NOKIA这样一流的跨国公司，中国移动和中国电信这样的大型国有公司，联想和中兴通信这些从市场中发展起来的国内顶尖的股份制企业，也包括各行各业的中小型的公司。在这个过程中，我们不仅收集到了很多真实的案例，而且在与他们相处的时候，发现这些公司都在自己的领域有独特的营销的方法和创造，也就虚心地从他们那里学习。直到积累了足够的案例，我开始动笔写书的时候，速度就非常地快。既然本书的内容是绩效管理，我也对写书的进度进行了考核，基本上每周可以完成一章左右，大约五周的时间就写完了这本书，以后的校对和排版又用了两个月的时间。在写书过程中，我对这本的要求是：首先是易读和易懂并且有趣。本书是给销售主管们看的，作为销售主管，压力已经够大的了，工作也够忙的了，如果再拿出一些生僻的理论来难为大家，就太不应该了。书中采用的方法和形式是讲故事，也就是案例。通过案例写书带来的另外一个好处是，更利于您将这些方法和理论用起来，书店里关于销售理论的书籍多如牛毛，但如果仅仅介绍理论，大家只是知道这些理论是什么，而不知道如何能应用，而应用这些理论恰恰是关键。其次是科学性。销售既是艺术也是科学，讲一些有趣的故事固然对大家有启发，但一些似是而非的结论对大家反而无益，例如“态度决定一切”。态度真能决定一切吗？能力就不影响业绩了吗？态度怎么衡量？销售能力怎么衡量？提高销售能力到底提高多少销售额？提高员工满意度真的能提高销售业绩吗？提出一个观点需要创意，但证明一个观点需要的是大量的研究和调查，我们尽量用统计工具验证书中的想法，争取做到用数字说话。第三是要有可操作性。毕竟大家读书的目的是希望能够对自己的销售管理有所帮助，如果大家看书时很开心，但读完之后，将书扔到一边，原来怎么样现在还是怎么样，那就失去了读书的意义。因此在书里尽量能够提供一些使用的表格和实用的方法。本书共分六章，在前两章分别介绍传统的绩效管理和平衡计分卡的概念，第三章介绍如何建立财务指标和客户指标的方法，第四章介绍流程的概念以及如何从主要的销售流程中产生过程性指标，第五章介绍能力模型和人员发展指标，第六章介绍如何将绩效管理贯彻到日常工作中的方法和主管需要的辅导技巧。各章的主要内容包括：第一章传统对方绩效管理介绍传统的绩效管理。传统的绩效管理是将公司目标与个人目标连接起来的工具，职业生涯规划、薪酬和奖励体系、业绩改善计划是本章的重点。第二章平衡计分卡每个员工都希望达到目标，在传统的绩效管理中，员工并不知道如何达成目标。罗伯特卡普兰和大卫诺顿提出了平衡计分卡，从财务、客户、过程和人员发展四个方面确定绩效管理目标。从此，平衡计分卡成为推行战略的工具，这一章主要介绍了为什么要从上述四个层面界定绩效目标。第三章树立销售目标介绍了树立财务目标和客户目标的基本的方法。4P是传统的营销理论，也是确定销售目标的基本方法。最近兴起的一些领先的公司，例如戴尔、沃尔玛这样的公司发现了4P的局限性，开始摸索新的营销模式，我们称之为利润导向的模式，这产生了一些新的销售绩效管理目标。攻守模型是客户细分管理管理的工具，用于为销售团队选择绩效管理目标和设置权重。第四章控制销售过程介绍优化销售流程的意义和基本方法，分别按照零售、专卖、代理和直接销售四种常见的营销模式来介绍销售的基本流程和主要的流程性指标。第五章发展销售能力介绍能力素质模型以及如何量化能力素质。在零售、专卖、代理和直接销售四种销售模式下，分别介绍了销售人员和销售团队管理者需要的能力和素质，并介绍了主要的评估能力的方法，这些衡量方法将被用于销售团队绩效管理。第六章辅导型的执行者重点介绍如何将绩效管理延伸到日常的工作中。使用看版管理将绩效管理细分到每一周后，销售主管应该采取什么措施促使销售团队发现问题并进行改进。第一章 第一章 传统的绩效管理“怎样将公司目标与员工的个人目标结合起来？”“分配销售任务的时候，主要依据什么？是薪水、能力、级别还是表现？”“怎样合理地依据绩效考核的结果调整薪酬？”“如何帮助员工将工作转变为事业？”“如何设计全面和合理的奖金体系？”“可以开除业绩不好的员工吗？”“如何建立一个伟大组织的全部秘密。”杰克韦尔奇自传第一节什么是绩效管理2000年，我从戴尔中国公司的销售部门转到戴尔培训部门的时候，总部派来一位印度裔美国人Rajeev担任销售总监。第一次与他开会的时候，他拿出了一份销售报表，报表显示在戴尔中国公司的外部销售人员每个季度的人均销售额只有大约七百万元，而在戴尔美国公司的同样指标是大约两百五十万美元，仅是美国销售人员任务的三分之一。“我希望在两年内将人均每季度的销售额提高到一百五十万美元。”会议结束时，他提出了目标。“可是，一个美国销售人员的薪水至少是我们的五倍。”一位销售经理提到。“好，如果我从现在开始，将你们的薪水提高五倍，你可以每个季度做到二百五十万美元吗？”“不可能，我们使用的是中国的薪水表，这不能变。”我代表人力资源部门，公司的薪水策略是保持在同类公司的前三名，我们委托咨询公司通过市场调查得来了薪水表，现在的薪水体系已经非常有竞争力了，我们不需要付更多的薪水。“既然不能改变薪水，我们可以改变他们员工提升的速度。”Rajeev眉头一转，想出了新主意。公司通常是在年底进行业绩计划和评估，员工的表现出众并且能力达到要求，员工就可以获得提升，提升意味着待遇的提高，当然员工还要承担更大的责任。现在则不用等那么久，销售人员每个季度只要取得业绩并得到能力的认证，就可以被提升。以一位最初级的销售人员为例，他的月薪是五千元，每个季度的销售任务是伍佰万元，职务是销售代表。假定，他在一个季度内完成了销售目标并且能力达到要求，就可以获得提升，职务被提升至高一级的客户经理，名片上也印上了新的职务。随着职务的提高，每个月的薪水也随之提高了百分之四十，达到了七千元，由于级别的提升和薪水的增加，他也需要承担更高的销售任务，销售任务增加的幅度小于薪水增加幅度，仅增加了百分之三十，所以下季度他的任务是六百五十万元。每个季度，都有一批销售人员获得提升，获得嘉奖和加薪，开始承担更大的销售任务。这样就形成了一个良性的循环，销售人员提高销售业绩，得到公司认可，然后承担更大的任务。此外，公司加强了员工的能力培养和能力考核，每个季度都进行技术知识和销售技巧的考核。当然还有更加强化的销售过程的管理。连接个人目标和公司目标的纽带提高人均销售额是公司的目标，员工不一定愿意接受。于是，公司将目标分解成为每个人的目标，如果员工达到了自己的目标，就可以得到更好的发展机会和福利待遇，这样就将员工的利益与公司的利益捆绑在了一起。这个过程就是绩效管理，因此绩效管理就是将公司目标连接到个人目标的纽带。谈到绩效管理，我们都会觉得这是国外的发明，其实并非如此。最早的绩效管理起源于中国古代皇帝对嫔妃的管理。现代社会实行一夫一妻，古代皇帝明媒正娶的就有三宫六院七十二嫔妃，有些皇帝拥有上万后宫佳丽，如果管不好就要出大事儿了。皇帝们就将绩效管理行之有效地用于后宫的管理，以清朝为例，皇帝最低级的嫔妃被称为秀女，她们被选拔入宫的时候，每个月仅有数两银子的收入，穿着粗布衣服，与很多人住在小房间里面，待遇非常低。秀女们进入宫廷时很年轻，希望有好的发展，她们看到如果能够好好表现，也许就可以提升到下一个级别：常在，常在的俸禄可以大大提高，而且可以穿着绫罗绸缎，自己住在一个房间里面。除了待遇的不同，常在比秀女承担更高的责任，秀女干的都是粗活，常在就可以贴身伺候皇帝或者皇后，端茶送水。这样，宫廷就将后宫的女子分成秀女、常在、答应、贵人、妃子、皇后等很多级别，承担不同的责任，根据她们表现，给予晋升、奖励并逐步提高其责任。后来，中国古代政府将官员分成不同的品级，每年对官员进行考核，根据官员的表现对他们提拔或者贬职，不同的品级有不同待遇，穿着不同的官服，承担不同的责任。到了清朝，已经形成了非常完善的体系。对销售人员也一样，假定一位年轻人通过校园招聘加入一家公司，从事销售工作。此时他的职务是销售代表，是公司里面级别最低的，他开始不断地拜访客户，想方设法能够完成销售任务。挣工资令他感觉很好，薪水虽然可以养活自己，但没有积蓄，无法买房买车。功夫不负有心人，第一年的努力和辛苦使他业绩出众，年底绩效考核的时候，他名片上的职务已经升到了客户经理，而其他同时加入公司的同事还是销售代表。职务提升后，薪水也加了不少。时间不断流逝，由于表现和能力出众，几年下来，他的职务已经是资深客户经理了，而且买了车，交了女朋友，薪水和福利也不断增加。总不能一辈子都做销售吧，为什么不能成为一位主管呢？要成为主管，一方面要表现优秀，另一方面要提升管理技能。经过努力，销售目标达到了，与公司高层沟通后，公司安排他参加了管理方面的培训，终于成为一个部门的主管。绩效目标与绩效评估通过上面的例子，可以看到绩效管理包含设定绩效目标和绩效评估两个过程。绩效管理的第一步是确定绩效目标。在对销售团队的绩效考核中，绩效目标也可以称为销售任务、销售目标或者考核指标。员工都希望得到更好的发展和福利待遇，前提条件是要有好的表现，或者称为好的业绩。表现是实际完成情况与绩效目标的对比，因此表现不仅取决于销售的结果，还取决于每个人的目标。一位完成了八百万元销售额的销售人员表现也许不如另一位完成伍佰万元的销售人员，地域、策略、级别的不同都会导致每个人有不同的指标。绩效目标来自于公司的战略，一层一层分解下来，公司内部的每位员工都应该有考核指标，为了便于评估，是这些考核指标应该是明确、具体的和可以衡量的。以往很多公司以年度为周期制订绩效目标，但是现在有越来越明显的趋势是按照季度制订绩效目标。由于年初时很难预计年底的市场情况，因此很难制订准确的绩效目标。而且年度的销售目标节奏很慢，国内特有的春节假期使得销售人员在年初的时候往往没有很大的压力去完成销售任务，将销售工作押后至年中和年底。案例中，戴尔公司就采用以季度为周期的绩效管理，甚至将绩效评估也以季度进行，大大加快了员工发展的速度，他们在得到更好的待遇的同时，也承担了更大的责任，最终达到双赢的目的。绩效管理的第二步是绩效评估，确定绩效目标后，员工在工作中努力实现自己的目标。在年底，主管按照绩效目标，逐项评估员工的表现，并形成了一个唯一的、量化的对于员工表现的得分，员工根据这个绩效评估的得分得到不同的待遇。杰克韦尔奇在他的自传中谈到了绩效评估：我们发现了一种真正让人很喜欢的方法，我们称之为活力曲线。每年我们都要求每一家下属公司为他们所有的高层管理人员分类排序，并强迫每个公司的领导对他们所领导的团队进行区分：在他们的组织中哪些人是属于最好的20%，哪些人是属于中间的70%，哪些是属于最差的10%，最好的和最差的两个都是谁，包括姓名/职位和薪金待遇，表现最差的员工通常都必须走人。做出这样的判断并不容易，而且也并不总是准确无误的。是的，你可能会错失几个明星或者出现几次大的失策，但是你造就一支全明星团队的可能性却会大大提高。这就是如何建立一个伟大组织的全部秘密。一年又一年，“区分”使得门槛越来越高并提升了整个组织的层次。这是一个动态的过程，没有人敢确信自己能永远留在最好的一群人当中，他们必须时时向别人表明：自己留在这个位置上的确是当之无愧的。杰克韦尔奇在通用电器将员工按照表现分成三类，分别是表现最好的百分之二十，表现一般的百分之七十和最差的百分之十。大多数的公司采用五级制，依据员工的表现，公司按照规定的流程和制度对他们的福利待遇进行调整和职务的提升。满足员工的需要几千年前，诺亚得到上帝的启示，洪水将要冲毁森林，便造了一艘大船。一个风雨交加的夜晚，洪水将要来临的时候，把森林中的动物装入大船，驶往远方的大陆。风雨过后的早晨，天刚刚放亮。啄木鸟第一个从睡梦中醒了，哈，这么大一块木头，已经一天没有进食了，展开翅膀，开始在大船的木板中找起虫子来。渐渐地，一个个小洞出现在船身。天色放亮，诺亚突然听见船上有“咚咚咚”的声音，怎么回事儿？诺亚一骨碌爬起来，发现其他的动物早就起来了，津津有味地看着啄木鸟啄着已经千疮百孔的船板。诺亚抓起一个网兜，冲到船头，但是年龄大了，身体也不灵活了，啄木鸟跳来跳去，始终够不到一根毫毛。动物们却在袖手旁观，老虎、狮子呆呆地看着诺亚，没有任何行动。鸵鸟和大象东张西望看着大海，鸟儿觉得这艘船已经要沉了，开始摆着翅膀，打算逃离。猴子身体灵活，可以很容易帮助诺亚抓住啄木鸟，看着这个情景，幸灾乐祸地乐得东倒西歪。如果将企业比做这艘船，诺亚是这个公司的老板，这样继续运营下去会有什么结果呢？一定凶多吉少。但是如何让动物们行动起来去抓这只啄木鸟呢？尤其是身体灵活的猴子，是完成这个任务的最佳人选。真正成功的公司的员工一定不会这样。2002年起，我们开始为联想公司提供销售管理咨询和培训服务，接触了上至联想公司的最高领导，下至近千名的普通员工，乃至公司的保安，几乎每个员工都展现了联想公司的价值观，我开始明白联想能够成功的秘密。我与联想的一位总经理和他的下属开会至晚上九点多，暴雨突临。这位总经理坚持开车将自己的每位下属都送到家门，自己才驱车回家，时间已经近十一点了；联想规定嘉宾必须有自己员工的陪同，才可以在公司内部走动，我在联想开会时，数次独自去洗手间或者倒咖啡，次次都被联想的保安抓获，无一例外，直到我放弃这个指望，每次都请求联想的员工带我去；我约好与联想开会，来到会议室，发现会议没有结束，就坐在会议室里等待，一位很年轻的秘书走过来告诉我，这个会议是内部会议，你不是联想员工，是否请你晚些进来。不成功的公司都各有原因，但成功的公司都有一个共同的特点：志同道合的团队。怎么做到这一点呢？以那只幸灾乐祸的猴子为例，怎么能够帮助他建立起自己的工作态度呢？他身体灵活，行动敏捷，应该是赶走破坏者啄木鸟的理想人选，有什么方法让他去完成眼前又重要又紧急的工作：抓住啄木鸟？第一种方法很简单，威胁和压力。首先警告猴子，如果你不来抓住啄木鸟，这艘船就要沉了，大家都活不了，如果此招不灵，就威胁猴子，如果你不来帮我抓啄木鸟，我先把你抓住，扔进大海。结果可能会有两种：第一种可能是猴子在压力下屈服，乖乖地去完成老板交给的任务，另一种可能是猴子不买老板的帐，诺亚此时不仅要抓啄木鸟，还要处理猴子。企业里也常常用压力使员工完成任务，一家广东企业的门口曾经有这样一幅标语：今天不努力工作，明天就要努力找工作。在销售部门，主管有时也采用类似的方法，如果你再不能完成任务，我就请你走人。压力对员工有明显的促进作用，而且不需要额外的成本。压力也有明显的缺陷，命令往往是给予员工压力的方法，当命令被完成以后压力就得到释放，这样为了保持压力，主管就需要不断发出新的指令，并检查员工执行的结果。带领团队仅仅依赖命令和压力，员工关于服从于主管的命令，一定会妨碍员工主动积极思考，抑制他们的创造性。而且压力的时效很短，压力稍释，员工就会恢复到以前的工作状况。在绩效管理中，对业绩不佳的员工制订具体和现实的改进计划，如果没有达到这个计划，员工就可能会离开公司。第二种方法是激励。诺亚告诉猴子：只要帮我抓住啄木鸟，我就送给你一个香蕉，如果猴子不为所动，就再加一个苹果，直到打动他为止。在销售团队中，我们为每个销售人员设置销售目标，达到目标销售人员就可以得到提成或者奖金。设定目标是激励的基础，我们为销售人员设定每个季度或者年度的目标，他们各展所能，设法达到各自的目标，而且在这段时间内，他们将会保持积极的心态。与压力相比，激励持续的时间可能在几个季度，有效的时间要长一些。激励也有局限性，员工的薪酬和奖金属于公司运营的成本，是受到严格限制的，而且如果管理员工仅依赖奖励制度，必然导致员工在企业里以收入为导向，会带来一连串的负面后果。奖励的时效要长于压力，每个年度或者季度公司设置的奖励计划在这个时段内都可以促使员工完成任务。在绩效评估后，根据员工的表现确定员工的加薪的幅度和奖金体现了激励。除了压力和激励，还有一个方法。在上船的时候，诺亚告诉猴子：洪水就要来了，跟我们上船走吧，航行十天之后，就可以到达南方的新大陆，新大陆有一座花果山，山上不仅有河流、湖泊和瀑布，而且非常肥沃，很多水果你从来都没听说过，山上还有很多的猴子，其中有不少年轻漂亮尚未成婚的母猴子。猴子一旦接受了这个理念，上船后一定会主动完成任务，因为这时猴子在为自己的理想而工作。猴子一旦发现啄木鸟在破坏航行，不需要诺亚的指挥，一定会毫不犹豫地跳出来去与啄木鸟搏斗。员工也一样需要自我发展的机会，每个人都希望在工作中实现自己的理想，这包括寻找自己喜欢的工作，承担更大的责任，管理更大的团队，不断挑战自己的能力的极限，实现自己的价值。绩效评估后，员工向主管提出并讨论自己的发展方向，得到具体的发展计划和承诺，这样就帮助员工获得了发展机会。与压力和激励相比，理想和信念持续的时间要长得多。维持共同理想和信念的人们组合在一起，成为一个志同道合的团队，这样的团队是取得任何伟大成绩的基础。马斯洛提出的著名的人的五个层次的需要包括生存需求，安全需要，归属需要，自尊需要和自我实现的需要。压力针对生存需要和安全需要；激励针对归属需要和自尊需要的；自我发展针对自我实现的需要。人的五个层次的需要是都要满足的，在绩效评估的结果既要对员工有压力，同时体现激励和员工的发展。因此，优秀的领航者不会依赖单一的方法来保持员工的积极的心态，压力、激励和理想和信念是相辅相成的。仅仅依赖压力，主管像一个监工，只有不停地监督员工，给予惩罚才能让员工继续工作。如果仅依赖激励，我们不能了解员工工作的过程，当目标没有达到的时候，已经失去改进的时机。员工生活在现实生活中，需要得到更多收入和奖金，仅仅得到一个描绘出来伟大的未来是远远不够的，他们不能生活在理想和信念之中。仅强调短期的计划，将会是一个命令与服从的团队，丧失获利与创造力；仅有理想，团队将缺严明的纪律。在本章的内容里，在前两节分别介绍如何制订绩效目标和如何进行绩效评估；员工的职业生涯规划，薪酬和奖励体系，督促员工的业绩改进计划是绩效评估后，满足员工需要和利益的关键，也是建立绩效管理体系的前提，因此在后三节分别介绍员工职业发展、薪酬奖励体系和业绩改进的计划，以及与绩效管理之间的关系。第二节确定绩效目标网站是传播公司品牌和形象的重要窗口，我们将建设网站的任务分配给了负责公司市场的同事，她一贯表现良好，一定可以胜任。她很快开始重新设计网页的风格和内容，定期更新新闻动态，网站的面貌焕然一新。一个季度结束了，虽然网站的面貌不同了，但是网站的访问次数并没有增加多少，网站的内容是吸引人了，但是人气并没有增加。我将她请到会议室，与她讨论网站的推广。我问她：“你觉得上个季度网站推广做得怎么样？”“还不错吧，内容好多了。”“的确页面充实多了，也更美观了。但是网站点击次数并没有增加。如果没有访问数量，我们改善网站有意义吗？”“是应该增加网站点击。”我的同事答道。“在这个季度，应该怎样做呢？”“首先，我打算及时更新我们的新闻和动态；其次我打算将论坛做好，吸引更多的会员他们会增加跟多新贴。”“这都很好，但是你怎么衡量最终的结果呢？你的目标是什么？”“现在，我们每周只有几百次的访问，我打算将访问次数每个季度提高百分之三十。这样一年以后，我们的访问次数就可以达到每周上千次了。”“我觉得不够，我们的基数很低，应该保持每季度百分之五十的增长速度。这样，下个季度的网站访问次数应该达到6500次。会员数量、论坛主题和回复应该按照同样的速度增长。能做到吗？”“我试一下吧。”“那就这样定，这几个指标将作为考核指标放进你的业绩目标中，占百分之十的权重。”此后的每个周末，访问次数、会员数量、论坛主题和回复次数的报表都会提交到出来。但是问题很快就出现了：由于目标太高，实际达到结果达不到预期。我们讨论了可能增加网站访问的方法，列出了几种方法：首先，在论坛中做一个调查，了解网友是从什么途径知道这个网站；其次，在公司所有的资料上加入明显的网站介绍，以及登陆网站的好处。然后再做一个月的广告，看看能增加多少访问。采取这些方法后，网站访问次数开始稳定增加。绩效目标的来源绩效目标通常被简称为KPI，是英文Key Performance Indicator的缩写，KPI来源于员工的岗位职责，岗位职责是公司对员工的工作范围描述。销售团队每个成员的岗位的职责基于对市场的分析和理解，例如一家快速消费品公司通过连锁超市、商场、大型购物中心和小型零售商店销售，其中大型连锁超市和大型购物中心销量巨大，公司派出经过训练的正规促销员进驻，确保产品陈列、促销策略得到执行，对于小型零售商店，则不需要这些促销员。分别负责这两类销售中断的销售人员需要不同的岗位职责。岗位职责可以由公司自行设计，也可以请咨询公司帮助完成。当员工的岗位职责有所调整，其考核指标必须随之改变。案例中这位员工的岗位职责增加了网站的推广，需要增加新的考核指标，但主管开始时并没有与她讨论新的考核指标，因此也没有增加考核内容，这意味着这项工作是否被执行，或者做的好坏对员工并没有重要的影响，因此员工会将推广网站作为不重要的临时性任务看待。在员工加入公司前，其主管都需要与人力资源部门确定这个员工的岗位职责，对员工的能力要求和考核指标来源于岗位职责，往往在招聘员工时与岗位职责共同列出供主管参考。绩效考核指标是难以事先设定的，需要主管与员工经讨论后确定。下面的表格是一位促销员的岗位职责和能力要求的样本。其中的KPI栏是在确定绩效目标时，双方确定KPI的参考。岗位职责职责描述能力要求KPI销售l l 了解产品的特点和益处，正确向客户展示和介绍产品。l l 按照招呼客户，挖掘需求，介绍产品，识别购买信号，促成交易五个步骤，完成产品的销售。l l 面对面销售技巧l l 处理异议技巧l l 产品知识l l 销售额l l 重点产品销售l l 销售毛利润l l 销售费用产品陈列l l 按照公司的产品陈列要求，正确、整齐的拜访产品，有效促进产品销售。l l 按照公司对于陈列物品的陈列原则，正确使用公司提供的宣传资料，价格标签等物品l l 寻找和发现有利于销售的陈列位置和方式，并与店家谈判取得最佳陈列效果。l l 陈列知识l l 平均陈列面l l 平均陈列位置促销l l 按照公司的促销计划和原则，完成与店家的谈判，促销陈列和价格标签等准备工作。l l 促销管理l l 促销次数l l 促销投资回报率合作l l 监督、管理和辅导临时促销员的销售工作。l l 与店家的工作人员建立良好关系。l l 沟通技巧市场反馈l l 向公司及时反馈销售数据。l l 向公司提供竞争对手的新产品上市，产品特点和价格信息l l 能够使用电脑，包括WORD和EXCELl l 提交销售报表及时率KPI设计的原则在案例中，一个季度过去，主管终于意识到要修改员工的KPI，于是与员工坐下来讨论绩效目标。绩效目标包括两个方面的内容：KPI和权重，KPI是指考核员工的关键项目以及应该达到的目标值，权重是每个KPI在整个考核中占的百分数，体现了这个指标的重要程度，任何员工和部门的所有的KPI的权重之和应该是百分之百。在讨论和设定绩效目标的时候，双方应该遵守以下的原则：组织结构的相关性：设计KPI要考虑到组织结构之间的互相影响和管理的作用，例如如果对主管已经考核销售费用了，也许就不需要考核每位一线销售人员这个指标，一旦员工的销售费用超出预算，主管的绩效就会受到影响，主管一定会约束和控制下属支出销售费用。此外设计KPI需要捆绑部门之间的利益，有时一项重要的KPI并非一个部门能够独自达成，例如员工满意度和员工流失率通常是人力资源负责的指标，但是如果各个部门的高层主管不承担这两个指标，这两个指标很难改善，因此人力资源和高层主管往往同时将这两个指标。可监督：在设计考核指标的时候，其数据来源尽量来自其他部门或者其他的员工，发挥部门间的监督职能。员工自己考核自己，或者部门考核指标来自于本部门，都是制度上的缺陷。戴尔公司为了促进网上销售，曾经考核网上订购的销售额，销售人员为了达到这个指标，主动帮助客户在网上下订单，公司的本意是鼓励客户网上购买，降低销售费用，这样一来，销售的成本没有降低，反而使得网上订单多此一举。产生这个问题的原因就是没有考虑到监督的职能。战略目标的一致性：公司所有员工的KPI都应该围绕公司的整体战略，KPI是层层分解并讨论出来，基层员工的KPI常常背离了公司的基本战略。在实际的实施过程中，KPI往往取决于各种因素之间的平衡，有时是矛盾和难以把握的。例如某公司新年度的战略是提高获利能力，就要消减运营费用占销售收入的比例，但过度消减则会影响销售收入的增长，又反过来减少公司的获利能力，主管们在分解KPI的时候，如果不能正确地把握尺度，最终的KPI体系往往是与战略不一致的。权重往往称为保持KPI与战略目标一致性的关键。案例中的主管与下属讨论KPI时从公司长期的战略出发，确定网站点击季度间的增长幅度，从而确定了现在和未来的整个指标的原则。可衡量性：案例中的主管与下属讨论指标的时候，细化到了具体的数字，这一点非常关键，如果KPI没有量化就难以评估，也就体现不出来绩效考核的意义。现实中科学地计算每个指标有很大的难度，量化指标需要在公司战略之下，遵循适当原则，然后通过对于市场和客户等外部条件进行预估，由主管和下属共同讨论出来。例如，某公司希望在新的年度里将市场份额增加两个百分点，预计市场保持百分之十五的增长，这样可以计算出年度的销售额目标。战略是主观的，市场预期来自于市场调查，并非绝对准确，因此这样产生的绩效目标也是主观的并非绝对准确，但KPI一定需要量化。可信性：一些主管喜欢将自己的任务加上一定比例再分配给员工，这样可以减少自己的风险。试想一下，某家公司共有五个层级的，每个层级的主管都这样给自己的下属加码百分之十，到了基层员工就要额外地增加百分之四十六的任务。这样的绩效目标可信吗？绩效目标并非由上至下单方面形成的。主管应该告诉员工公司的战略是什么，市场会如何发展，因此需要定多少的目标，主管也要倾听员工对所负责区域（行业）的分析，与下属共同确绩效目标。如果主管设定的KPI没有可信性，员工一旦任务没有达成，必会置疑主管分配指标的正确性，甚至主管的能力和公正性。可实施性：很多KPI的初衷是良好的，但是也要有可实施性，否则就难以使用。例如销售人员的能力和知识是完成销售的核心的和内在的驱动性的条件，因此将知识和能力作为KPI是很重要的，但是如何能够正确的评估销售人员的能力呢？对于知识是采用笔试还是上网测试？上网测试时会不会有作弊的可能性？对于能力，应该由主管为下属评估吗？这样公平吗？采用角色扮演评估能力会好些吗？因此在使用知识和能力指标的时候，公司需要建立完整的能力评估体系，这样这些KPI才具备可实施性。公平公正：同样级别应该具备相近的能力和薪酬，因此也应该承担相近的任务。这个世界并非公平和公正的，但主管应该追求公平和公正，对于自己喜欢或者不喜欢的员工，都应该公平和公正地分配任务。某公司的一位高级总裁为了巩固在公司的势力，上任时带进不少嫡系，为了使得自己的嫡系下属取得好的业绩，在分配任务的时候偏袒自己带来的主管，这些主管的部门人均销售任务几乎是其他部门的三分之一。一个季度下来，这位总裁的亲信们的业绩很容易超过其他的部门，但这种赤裸裸的不公平的做法对于公司整体业绩的提升只有害处没有益处，一年后这位总裁就灰溜溜地离开了。第三节绩效评估KPI得分年初或者季度初确定绩效目标后，销售人员开始努力地达成目标，时间迅速滑过，开始绩效评估了。在正常的情况下，大多数销售人员表现一般，少数人表现优秀，也有少数人表现不佳，在统计学，这是典型的正态分布，下图中实线和虚线都体现了这种分布，横轴右边表示的是业绩优秀的员工，横轴左侧表示业绩不佳的员工，这两类员工的数量较少，大多数位于中间的员工表现介于横轴的中间，这类员工的数量最多。差 好我们分析过很多公司绩效评估的结果，发现优秀的公司绩效考核的结果与普通的公司相比有很大的不同。普通的公司的员工业绩的分布比较广如同图中的实线，公司存在一些超级销售，他们数量不多，往往是各个区域或者部门的骨干。有多种原因造成他的好成绩，他们能力出众并且态度积极，这是主要的原因，另外的客观原因是他们往往拥有最好的客户，比其他的员工更多的使用资源来维护这些核心的客户，由于优秀的业绩，他们也理所当然地得到高人一等的薪水、高额的奖金和其他公司的福利。存在超级英雄的同时，公司里也有一些表现很差的员工，他们也许几个人也比不上一个超级英雄，他们在公司里默默无言，一些人渐渐改善了业绩，另一些人离开了公司。他们表现欠佳也有自身和外部两方面的原因。这样的分布是客观存在的，但是合理的吗？是对公司有利的吗？一位销售人员负责一家全国性的银行，通过一年多的努力，终于一举拿下一个上亿元的大订单，这是整个亚太地区历史上最大的订单，为了这个订单，不仅包含她本人的贡献，而是整个团队努力的结果。为了这个订单，专门成立了项目小组，有多个售前工程师协助她与客户进行交流，介绍方案，准备测试，制作建议书。公司高层也非常重视这个订单，她的主管直接参与了这个项目，帮助她维护客户高层的关系，组织谈判，各级的高层主管也非常重视这个订单，亚太去的总裁亲自为这个订单拜会了银行的行长。最终她本人依靠这个订单，季度的业绩完成率达到了百分之一千以上。公司上下在共同为她庆祝的同时，也开始为高额的奖金发愁，当按照这样的奖励规则，她一个季度的奖金大约可以买一辆奥迪，可是协助她的团队却所得有限。现实中是不能做到绝对的公平，客户和市场确实存在差异，而且公司也必须为核心的客户付出更优质的销售资源。如果仅用目标完成率来衡量员工，其它人的贡献、外界因素的影响被忽略了，个人的业绩被夸大了。目标完成率低的员工也存在外界的原因，而且他们通常使用的资源也比较少，仅仅用目标完成率衡量他的业绩是不合理也不公平的。这样的分布也对公司不利，因为这意味着员工表现参差不齐，由于超级英雄对公司贡献很大，因此公司不得不提供优厚的待遇，造成运营成本的上升。他们利用公司的资源建立起客户关系，他们一旦离开公司加入竞争对手，或者干脆自己成立公司，他们曾经使用过的公司的资源反而成为公司的威胁。这样的分布还意味着总是存在数量客观的业绩欠佳的员工，他们通常的出路是离开公司，这种高流失率也带来运营成本的上升，公司对他们的培训，培养的他们成长时期所付出的薪水都被浪费掉了。优秀的公司的销售团队是整齐的，他们的表现肯定存在差异，这种差异是由于能力和态度造成的，并非由于客户划分和资源分配不公形成的。优秀公司的员工表现的分布应该像图中的虚线一样，特别优秀的员工和特别不佳的员工的比例少一些。指标完成率是指销售人员实际完成指标的数值除以绩效目标值，为了正确评估员工表现，我们通常使用KPI得分来衡量员工的表现。KPI得分是使用下面的公式从指标的完成率计算得出。Y=3X/(2X+1)Y：KPI得分系数X：指标完成率使用这样的计算公式，员工KPI得分的就如下图所示。那位销售额完成率达到业绩1000%的销售人员的KPI的得分只142.86%。反之，对于一位指标完成率只有50%的员工，他的KPI得分是75%。这样的计算公式也使得公司难以产生超级英雄，更强调了集体的力量。根据KPI得分，绩效评估一般将员工依据完成KPI的程度将员工分成五级。第一级是表现最杰出的员工，一般占员工总数的百分之十，他们几乎达到和超出了绩效目标中的每个指标；第二级是表现比较好的员工，占员工总数的百分之二十左右，他们基本上可以达到绩效目标中的主要指标；第三级是表现一般的员工，他们占员工总数的百分之四十左右，可以达到大多数的绩效目标；第四级是需要改进的员工，占员工总数的百分之二十，他们只能达到部分指标；第五级是需要立即改进的员工，占员工总数的百分之十，按照杰克韦尔奇的，他们通常都要走人。均衡原则某家公司通过渠道销售产品，一位区域销售总监负责的市场没有迅速扩张，销售状况并不理想。年底前，所有的主管们紧张起来，因为一旦不能达成任务，整个团队的利益都要受到损失。这位总监与自己的信赖的下属们紧急商量对策，大家都拿不到好的对策来提高销售。形势逼迫之下，唯一的可行的方法是让经销商多进货。于是公司放松了信用额度的控制，向经销商提供优惠的付款条件和价格，鼓励经销商大量进货，在最后的两个月内，经销商囤积了平常半年销量的货品。当年的销售任务勉强完成了，由于市场上需要很长时间消化囤积的产品，经销商难以按时结账，导致应收账款超出了正常的范围，应收账款的指标出了问题，。应收账款仅占总经理考核指标的百分之十，牺牲了这个指标，总体KPI得分并没有受到严重的影响，这位总监成功地渡过了这个年度。他也知道以后市场的难度，在公司内部活动后，取得新的职务，掉到另外的部门任总监去了。他的做法为下任总监带来了带来严重的负面结果。在新的年度，新的总监首先忙于处理大量的应收账款，而且市场上充斥着去年的产品，经销商不但不进货，反而要求新的总监帮助销售库存产品，结果第一个季度几乎都是在销售去年的产品。大量囤积产品还带来了串货，经销商将这些进货相对价格低廉的产品卖入其他区域，搞得当地代理商怨声载道，公司内部群起攻之。前任总监为了达到目标，牺牲应收账款和信用额度等指标，囤积大量产品，完成了自己的业绩目标，但是给下任和公司带来了负面的影响。由于应收账款仅占百分之十的权重，他可能牺牲了几个百分点的应收账款得分，但得到了销售额方面几十个百分点，他的KPI总得分相当不错。这种情形很容易出现，销售主管可以放弃利润指标，降低价格，获得销售额目标；还可以放弃费用指标，通过促销和广告取得销售额。这些方法都是不均衡的，或者短视的，但是他的KPI得分却显得不错。为了防止销售团队放弃少数指标而达到其它的大多数指标，还需要对KPI得分做额外的限制。在宣布绩效目标之前，就应该从制度上避免这样的情况发生。加上以下的规定，就可以解决这个问题：任何一项指标的完成率低于百分之六十，总KPI得分打五折；任何两项指标的完成率低于百分之六十，总得分打三折；任何三项指标的完成率低于百分之六十，总得分为零。根据上述方法计算的KPI得分，解决了绩效考核的平衡的问题，同时又带来了另外一个问题：这是不是在吃大锅饭呢？表现优异的销售人员的奖金是否受到了损失，表现不佳的销售人员的奖金好像被拉高了。绩效评估的结果怎样与员工的发展机会和薪酬奖金挂钩呢？第四节职业生涯规划我96年在IBM工作的时候，曾经去拜访华为公司在深圳的总部。当我参观研究开发部门的时候，景象让我大吃一惊，居然每个工程师的桌子底下都有一个铺盖卷。中午时间，工程师们将铺盖卷打开休息，然后接着工作。如果加班很晚，工作还没有完成，他们也会打开铺盖卷，休息一下，继续工作。华为那时还是一个国内的中等规模的公司，不为公众所了解。时间不断的飞逝，七、八年后，我与一家世界顶尖通信公司的德国籍的员工谈到了华为。听到了华为的名字，老外肃然起敬，连说这是一个可怕的竞争对手。“为什么呢？华为的实力比你们强很多吗？”我问他。“他们的价格非常有竞争力。”德国人说“可是你们有很好的品牌，产品也很成熟，也应该有自己的优势吗。”“是啊，我们本来不应该输给华为的，我们的产品有几十年的历史，技术先进，产品稳定。在可靠性方面，我们有很大的优势。”“那是为什么会输给华为呢？”“我开始也不知道，一年以前，我在一个东欧的国家与华为竞争一个重要的订单，我才明白。”“是怎么回事呢？”“由于可靠性非常重要，所以客户要求进行试用。每个厂家都将自己的产品运送到客户的机房，试用结束的时候，我们大吃一惊。”“结果怎么样？”“华为是最好的，但这是不可能的。我们在这个领域是公认最好的。这是不可能的，不可能的。”他连说几次。“试用公正吗？”我想起了国内一些弄虚作假的测试。“我们也进行了分析，发现试用报告和试用本身没有什么不公平的。”“那就是你们的产品确实不如华为的稳定了。”“不是，华为的产品的确没有我们的可靠。”德国人还是坚持。“可是试用结果说明地不是很清楚吗？”“由于试用结果，华为得到了订单。我们专门进行了研究，发现其实原因其实很简单。”“是什么原因？”我的好奇驱使我继续询问。“其实，我们的质量还是好一点，但是华为知道这一点，他们安装好设备之后，并没有离开，而是要求住在机房，他们每个人都带着行李。我们的工程师下班后就回到酒店，但是华为的工程师却住在设备旁边。我们的工程师在酒吧里狂欢的时候，华为的工程师正在观察设备的运行。当产品出现问题的时候，我们的工程师在五星级的酒店里睡觉，华为的工程师却在设备旁边解决问题。问题根本没有被客户发现，华为就已经重新启动设备，修复好了。所以，试用结束的时候，华为的结果更好。”“一旦正式使用后，这些问题不是还会暴露吗？”我很为华为担心。“他们很聪明和认真，他们都测试地很全面，当测试结束的时候，系统已经很稳定了。”我明白了，华为将铺盖卷搬到了国外。工作与事业就像小米加步枪共产党军队打败了武装到了牙齿的国民党和美国军队一样，华为凭借铺盖卷精神击败了国际跨国公司，其中的道理都一样，就是团队要有共同的目标并且愿意为之奋斗的长期目标。华为的员工没有打这份工作当作普通的工作，而是自己的事业。前不久，我和朋友开车去西安旅游，一周的假期就要结束了，我们开车从西安经过潼关从河南返回北京。高速公里的北边是秦岭，南边是黄河，冬日的阳光从西边照射过来。假期很开心，我兴奋地想着第二天的工作，迫切地希望投入到工作中。此时，我朋友却在旁边叹气，问他为什么，他说，出去旅游这么高兴，一想起第二天就要回到阴暗的办公室，面对着电脑就烦。这让我很吃惊，我在工作中从来没有这样的感觉。除了上学的时候，很不喜欢去学校，一动不动地坐在那里听老师讲课，为了上大学也不得不学，但那真是一种很痛苦的事情。我大学毕业后，在国营单位做软件开发，很喜欢也很擅长，但是每个月一百多元的薪水，实在没办法做下去，就换了一份销售的工作。薪水高了，可以到处出差，在IBM和戴尔做得也还不错，但是不喜欢的一天到晚都要见客户，不能早点回家。这时，戴尔中国区的总裁调我负责公司的培训，我开始有点不接受，但他问我，你打算几年以后，你都四十几岁了，还能每天拎着包，到处在街上跑去见客户吗？这句话打动了我，转去培训部门。几年下来，我终于找到一个自己喜欢做，而且擅长做，又有回报的工作。其实，我的工作对我来讲已经不仅是份工作，而是喜欢的事业。无论在工作中，还是吃饭的时候，休息的时候，脑子里总是工作的事情，乐在其中。我的朋友使我意识到可能很多人并没有找到自己喜欢、擅长并且觉得有回报的工作，工作只是一个谋生的手段。对于他们自己，这样的工作绝对是不会有乐趣的。对于公司，这样的员工绝对不是高效的，表面上，这个员工身体上在公司里上班，但他的心思也许跑到地球的另一个角落。公司应该成为员工发展事业的平台，这样的定位对于员工和员工都是最有利和双赢的选择，公司和员工都有很大的获益：员工得到了实现梦想并发挥所长的舞台；公司得到了具有献身精神的志同道合的事业伙伴。事业心驱使员工产生巨大的精神的力量，这种精神力量是业绩提升的最坚实的基础。但是如何帮助员工将工作转化为事业呢？员工的发展曲线我离开戴尔公司后去厦门出差，