第四章项目运作要素管理.doc

项目运作要素管理发布日期：2007 / 4 / 15实施日期：2007 / 4 / 16第 4 章项目运作要素管理第4章 项目运作要素管理1 总则 1.1 项目运作要素管理是项目开发的重要保证，是贯穿于整个项目开发过程的基础业务工作，集团各业务归口部门应承担其管理责任，确保项目开发的顺利进行，实现集团效益的最大化。 1.2 集团公司建立的项目运作要素管理制度将根据项目开发运作的实际需要，不断地进行补充和完善。项目运作要素管理工作包括，但不限于： 1)项目经营目标管理； 2)项目计划管理； 3)项目成本管理； 4)招标（采购）管理； 5)经济合同管理。2 项目运作要素管理基本要求 2.1 各集团所属公司项目运作要素管理（基础业务工作）必须遵循集团发布的管理规定，集团尚未发布管理规定的业务工作，由各集团所属公司自行制订和执行，集团对集团所属公司的管理制度进行备案审查。 2.2 各项基础业务管理制度均清晰规定与该项业务管理有关的影响因素，包括： 1)该项业务管理的目的和基本原则； 2)该项业务的范围界定； 3)责任、权限和工作关系（主管部门、参与部门）； 4)业务操作的方法和要求； 5)执行规定操作应形成的记录形式。 2.3 集团公司对各集团所属公司基础业务管理的监督方式包括： 1)审查集团所属公司基础业务管理制度； 2)在监督项目开发运作过程中检查基础业务工作的执行情况；3)必要时对集团所属公司现场的监督检查。第4.1节 项目经营目标管理1 总则 1.1 为加强开发项目的经营管理，实现开发项目的各项经营目标，集团要求建立、完善项目经营目标管理体系。项目经营策划书是集团对开发项目进行经营分析和策划的基础文件，项目经营决策文件是集团项目经营决策的指令性文件，项目经营目标管理责任书是集团规范和激励项目公司的执行性文件。 1.2 推行项目经营目标管理必须以市场需求为导向，以质量保证为前提，以过程控制为手段，以规范运作为基础，以提高综合经济效益为目的。 1.3 项目管理中心计划部是集团负责项目公司经营目标管理的专责部门，全面牵头组织项目经营目标的制订、执行监督和考核。2 项目经营策划2.1 项目管理中心计划部负责督促集团各项目公司按指引文件的规定编制、完善项目经营策划书，具体时限明确如下：2.1.1 项目开发立项获得批准及土地合同签订后30天内，项目公司负责根据批准的项目经营控制决策文件、项目获取时集团组织的规划方案、相关评审资料及市场调查分析，拟定项目经营策划书初稿，同时完成并制定出公司组建计划、资金计划、商业筹划计划、市场定位计划、规划设计计划等前期工作计划。在项目经营策划书初稿中，项目公司需一并上报“项目非销售物业或低效资产配置一览表及相关配置依据文件”。项目经营策划书初稿由项目管理中心计划部牵头组织营销部、成本控制部、财务部、规划院等部门进行联合审议后，形成审核意见书报项目管理中心总经理批准，集团各职能部门和各项目公司遵照执行。项目的商业业态规划建议书需与项目经营策划书初稿一并完成，商业业态规划建议书主要由商务部牵头编制，组织商管公司和规划院进行会签确认。各项目在接收土地时，项目公司必须按合同约定条件（拆迁是否达到交地标准、红线外配套是否达到交地标准、规划设计条件是否符合合同约定等）进行验收，达到合同约定方可接收土地，达不到不准接收、直至不留隐患地解决后再接收土地。接收土地前，项目公司须邀请国家有资质单位，按土地合同进行实地测绘并与合同进行核对，如有误差立即按合同约定进行处理。在项目经营策划书初稿中需将测绘情况和处理结果一并上报。2.1.2 在项目规划方案经过集团和政府沟通或审批确定后15天内，应对项目经营策划书初稿进行修订、完善，形成项目经营策划书中间稿，报项目管理中心计划部备案。 项目的建造标准需与项目经营策划书中间稿一并上报，由集团规划院牵头组织计划部、营销部、成本控制部、商务部和项目公司进行研讨，并进行会签确认，经主管规划副总裁签批后生效，以指导编制项目的目标控制成本。 各项目由商业管理公司负责管理的物业部分（包括地下室、机房、中庭步行街等部分）的房产技术条件需与项目经营策划书中间稿一并完成，此部分物业房产技术条件主要由集团商管公司牵头编制，组织规划院、成本控制部和项目公司进行会签确认。 2.1.3 在项目开工前一个月，应对项目经营策划书中间稿进一步修订、完善，形成项目经营策划书正式稿，并报集团项目管理中心计划部。项目管理中心计划部牵头组织营销部、成本控制部、财务部、规划院等部门对项目经营策划书正式稿进行联合审议，通过后形成审核意见书报项目管理中心总经理、主管项目和成本的副总裁批准。项目经营策划书正式稿审核意见书经批准之后方可开工。经批准后的经营目标及总体和分项计划，由集团各职能部门和各项目公司遵照执行。 通过其它途经获取的项目，根据项目的进展情况比照本制度执行。 2.2 在项目经营策划书阶段，视项目类型需商务部、商管公司、物管部、酒店建设公司、院线等参与联合会审。 2.3 在项目开盘前一个月时，集团成本控制部负责根据审批通过的项目经营策划书完善形成项目经营决策文件，项目经营决策文件内容应至少包括： 1) 项目总体经营目标计划：项目总目标净利润、项目总目标成本、项目总销售收入、 总体现金流等计划； 2) 项目分期经营目标：分期利润、成本、销售收入等； 3) 资产经营分析：商业经营物业和地上、地下停车位、会所、学校、幼儿园的经营分析； 4) 项目开发前期工作计划及工程总进度计划要求； 5) 项目开发周期及关键节点时间（项目开工、竣工、开盘、清盘、商家进场及开业、业主入伙等）要求； 6) 项目投资计划表； 7) 项目风险提示； 8) 本文件修改权限说明。 2.4 由主管成本的副总裁牵头，集团成本控制部组织项目管理中心计划部和营销部、规划院、财务部、审计部、项目公司等相关单位对项目经营决策文件进行会审，通过后报集团分管项目和成本的副总裁、总裁批准。 2.5 在项目经营策划书和项目经营决策文件的经营目标研讨、制订过程中，项目公司与项目管理中心、各相关职能部门应充分沟通，从项目客观条件和市场需求出发，在满足集团目标的基础上，进行项目经营策划与决策。3 项目经营目标的责任落实 3.1 项目经营决策文件批准后，项目管理中心计划部负责根据项目经营决策文件拟订项目经营目标管理责任书，以合约形式确定项目经营目标、奖罚规则和考核办法。 3.2 项目管理中心计划部复核后的项目经营目标管理责任书，由集团主管副总裁或授权项目管理中心总经理代表集团与项目公司签订项目经营目标管理责任书，项目经营决策文件批准后30天内必须完成项目经营目标管理责任书的签订。3.3 项目经营目标管理责任书签订后，集团各项目公司总经理应组织本公司中层以上管理人员进行研讨将各项管理目标进行分解、细化，落实到具体的工作部门。4 项目经营目标的监控与调整 4.1 项目经营过程中，项目管理中心计划部负责组织跟踪集团各项目公司项目经营目标的实现情况，可根据月报的反映情况和业务需要对项目经营目标进行阶段评价，并形成书面报告。 4.2 项目管理中心计划部发现集团各项目公司实际经营情况严重偏离经营目标时，应及时要求集团各项目公司总经理提出书面报告，分析原因、明确改进时限、措施和责任，上报集团相关部门和主管副总裁批准。 4.3 在项目实际经营过程中，如项目开发环境发生重大变化，或经营策略进行重大调整时，可对项目经营目标进行相应调整。调整建议可由集团各项目公司或项目管理中心计划部提出，集团各项目公司提出的调整建议应以书面形式报项目管理中心计划部。 4.4 所有突破原项目经营目标管理责任书规定的经营目标的调整必须以项目经营决策文件为前提，由项目管理中心计划部负责牵头组织集团相关部门根据项目变化情况对项目经营目标管理责任书进行修订、审议，并重新报集团主管副总裁审核、总裁批准。 4.5 对不突破原项目经营目标管理责任书规定的经营目标调整，以及上述项目经营目标管理责任书经修订批准后，项目管理中心计划部负责重新修订项目经营目标管理责任书，或以项目经营目标管理责任书修订案的方式明确项目经营目标的调整内容，并牵头组织集团相关部门联合会审。 4.6 修订后的项目经营目标管理责任书或其书面形式的修订案，仍须履行签署手续，由主管副总裁或授权项目管理中心总经理代表集团与项目公司签署。5 项目经营目标的考核办法 5.1 按项目经营目标管理责任书约定的项目经营目标考核办法对经营成果进行考核。 5.2 按项目经营目标管理责任书约定的项目经营目标奖罚规则和考核评定结果对集团各项目公司实行奖罚。6 项目经营目标的考核流程 6.1项目经营目标管理责任书约定的项目经营期结束时，集团各项目公司根据项目经营目标管理责任书约定经营目标的实际完成情况逐项核对目标完成要求并形成书面项目经营目标评估报告（含费用及税金决算书、工程结算复核报告），报集团项目管理中心计划部。 6.2 项目管理中心计划部组织财务部、成本控制部对费用及税金决算书、工程结算复核报告、项目经营目标评估报告进行经营考核评审，并组织其它相关部门对本期经营成果提出评价意见和考核系数打分。 6.3 项目经营目标的考核评审报告经集团计划部、成本控制部、财务部联合会签确认后送集团审计部审核，然后由项目管理中心总经理或主管副总裁审核后报集团总裁办公会讨论确定，形成会议决议（或纪要），集团按会议决议（或纪要）对各项目公司进行奖罚。 6.4 经批准的考核评审报告，由集团项目管理中心计划部将奖金发放总额下发项目公司，分配原则：总经理20%，其他副总经理G级（含）以上人员30%到40%，其他员工40%到50%，最终以总裁办公会确认为准。项目公司上报项目管理中心计划部具体分配方案，经项目管理中心、财务部和人力资源部会审后，报项目主管副总裁、主管人力资源副总裁批准后实施。7 支持文件 7.1 项目经营策划书编制指引 7.2 项目经营目标管理责任书编制指引项目经营策划书编制指引 前言项目经济指标一览表（注：将总结性成果清晰地展示在篇首）包括（但不限于）：规划设计技术指标、销售收入、经营性物业租金收益、总投资（土地成本、建造成本、管理费用、财务费用、营销费用、营业税金及附加）、利润总额、所得税、净利润、毛利润率、成本净利润率、投资净利润率等。背景资料清单一览表 可行性研究报告及初期决策资料 土地出让合同、规划条件 与政府签订的其它一切协议和相关文件 与项目有关的一切相关会议纪要、合作协议 项目各项经济技术边界条件、技术资料 项目土地实测报告 影响经营的核心事项摘要： 土地权属是否清晰、是否存在经营风险的隐患 红线外市政配套设施能否及时到位、是否需承担相关费用 拆迁是否能按计划推进并按期交地 规划方案及指标是否满足政府规划设计条件、是否存在经营风险的隐患 税收优惠政策能否落实 正文1 土地和项目解读 1.1 土地和项目环境调查 地块基本情况（现状、环境、交通、配套等，附照片进行说明，不超过1000字）。项目前期开发政策环境调查、项目工程配套技术情况调查、房地产（包括各功能业态）政策环境调查、报建程序调查。 1.2 土地和项目解读 从项目土地的属性、未来发展趋势进行深度分析土地的附加值，深度解读土地。结合土地获取条件、土地技术条件、市场条件，按“项目效益最大化”、“现金投资最小化”的原则，提出项目定位、规划设计应重点考虑的因素和项目总体开发经营思路。 本节内容可参考项目前期可研部分内容。2 市场研究、产品策划及定位、营销策划 2.1 市场研究 包括各有关物业类型的市场调查和分析，分析推导销售类物业目标消费群定位、市场定位、销售价格及市场动态分析等。也包括分析大小主力店等业态的需求和期望，业态组合、租金价格等 2.2 产品定位 对包括住宅、写字楼、商业、酒店等各有关物业提出规划和建筑的设计设想、针对市场需求的产品技术要素，对总体布局、面积分配、物业类型、场地规划等规划内容提出定位分析，对户型面积、层高、配套设施（如会所）、建筑细节（如入户花园、带风雨廊的商铺）等进行分析策划，提出建造标准（含装修标准）建议。 2.3 营销策划 主要包括项目概念策划、营销体系建立、销售价格策略、推广促销策略、营销费用估算、以及整体销售计划方案，并列出销售收入计划及方案。特别提示：对综合体项目而言，尤其需要提出城市综合体独有特征优势的营销策划，营销推广须结合商务商业的配合工作。 2.4 卖场策划 主要包括销售展示区范围选择，售楼处、样板房、示范区的规划和建设计划，项目包装方案和及早建立项目视觉识别系统和主推语。特别提示：对综合体项目而言，尤其需要在总规时结合商业、广场等设施进行城市综合体独有特征优势的卖场策划。3 成本控制与规划设计策划 3.1 成本控制策划 3.1.1 建筑市场调查和成本测算 调查办理建设手续的有关职能部门、单位清单，建设程序中的收费、办理时限等有关文件，形成各种前后期行政、配套事业收费一览表。 调查当地主要材料价格信息，类似工程的造价信息（含实例）；对材料设备价格及当地供应商进行考察。 根据拟定的项目设计经济技术指标和建造标准，测算项目的目标控制成本。 3.1.2 提出实施过程中成本控制的主要节点、方法或原则 如控制行政事业收费为代表的前期成本、控制税务成本、控制影响成本的业态商务条件和技术要求、控制各业态功能面积、控制影响成本的营销要求、控制建筑标准、优化规划建筑方案层面的内容；实行限额招商、限额设计；在施工图设计中提出含钢量、混凝土含量等指标；招投标阶段合理低价选择施工单位；施工阶段材料限价，控制现场签证和变更；强化竣工结算阶段审查措施等。 3.2 规划设计优化 3.2.1规划设计指引 主要包括规划概述、总体规划原则、交通布局、停车设施、配套设施等，对不销售的资产（如管理用房、设备用房、拟租赁车库、会所、餐厅等）进行合理的限制性配置，对强制性要求建设的不销售配套设施（如物业经营和社区用房、人防、幼儿园、中小学等）需提供政府的相关依据文件，并尽量核减。形成阶段性项目规划经济技术指标表。 3.2.2 景观环境设计指引 主要包括绿地景观设计、硬质景观设计、水体等小品景观设计指引。 3.2.3 建筑设计（住宅及商业） 主要包括商家业态的空间功能设计、户型设计、装修标准、设备选型、地下工程、结构形式等，要求根据市场、技术调研结果和项目定位，进行优化论证。 3.2.4 售楼处设计 3.2.5 公建设计 主要包括会所、幼儿园、学校等的设计、装修要求。 分期增补更新内容：如有变化则增补或更新。4 资金及税收策划（另册编制） 4.1 现金流分析及融资计划 编制土地投资计划、工程支出计划、费用开支计划、税金缴纳计划，结合项目开发、销售的具体情况，编制年度内的现金流量分析表、项目总体资金流量表。 依据项目具体情况编制融资计划，详细列明贷款银行名称、贷款额度、贷款期限、还款计划等内容。 此项可简明扼要阐述，在分期增补更新内容中详细解读。 4.2 税务分析及筹划 根据项目政策条件、项目开发总体思路，结合项目现金流的需求，提出详细的税收筹划方案，以实现项目效益最大化。5 开发经营计划 5.1项目总体开发经营思路 根据规划、市场、资金等各因素，制定项目分期计划、开发节奏、开发顺序、总体开发周期等项目开发经营总体思路。 5.2 分期项目总体开发计划 主要包括项目获取五证（土地使用权证、建设用地规划许可证、建设工程规划许可证、施工许可证、预售许可证）的时间、开工、正负零、达预售形象条件、开盘、主体封顶、机电工程、配套及景观工程、商家进场、竣工验收、交房入伙或开业时间等关键控制节点。 5.3 分期项目各专项进度计划 主要包括项目商务对接工作计划、设计出图计划、五证办理时间计划、招投标计划（含工程类、服务及设计类、材料设备类）、工程进度总控制计划和主要节点计划表、营销工作计划、商家进场计划、项目验收办证计划等。6 交付、开业与经营、物管策划 主要包括落实商家进场房产技术条件、商家开业需具备哪些条件、商业及物业管理公司筹建计划、商业及物业管理需做哪些前期介入配合工作、提出商业及物业用房设计要求，进行开办费估算、收支估算和物业管理收费标准等。 此项可简明扼要阐述，在分期增补更新内容中详细解读。7 投资收益分析 根据拟定的项目规划经济技术指标、建造标准、成本估算、税收策划，确定项目的主要经营指标，测算利润总额、净利润、销售利润率、销售毛利率、成本利润率、投资回报率等指标。附表：项目投资计划表、项目成本计划表（另册编制）、项目投入产出经济分析表。 分期增补更新内容：如有变化则增补或更新，提供本期的目标控制成本相关附表：项目投资计划表、项目成本计划表、项目投入产出经济分析表，如有突破投资估算的，则需重点陈述突破的原因、依据和必要性。8 风险与对策 包括市场风险、政策风险、信息遗漏风险（如项目重要边界条件信息遗漏或改变等），重点说明风险出现时的应变措施。对外承诺且可能产生纠纷的要点提示（含规划、租赁和销售合同、广告、沙盘、物业服务等）说明： 1. 项目经营策划书在初稿阶段对前期内容应加强，对其他非急迫内容视情况可暂不详细编写。即初稿中必须包括的内容有：土地和项目解读、市场研究、成本控制策划的建筑市场调查、规划设计指引、项目总体开发经营思路（含项目前期工作主要节点完成计划表）、税务分析及筹划、投资收益估算、对项目经营有较大风险的要点提示及应对措施。 2. 按制度要求，经营策划书是项目开发计划管理的重要依据，在其编写完成时须同时编制完成项目（分期）总体开发计划及各分项业务计划书。 3. 按制度要求，经营策划书是制定决策文件的重要依据，在其编写完成时须同时编制完成项目（分期）目标成本计划表、建造标准、营销计划、财务计划等内容。项目经营策划书附件示例：附件1：项目所在城市发展概况及市场调研分析报告 1. 城市发展概况 简述城市概貌、近三年的城市主要经济指标和城市人口变化情况、基础设施建设、城市总体发展规划等。（可附表格和图片进行说明） 分期增补更新内容：主要经济指标和城市人口，其它如有变化则更新。 2. 项目所在区位发展概况 简述分区规划、周边发展规划、基础生活配套设施。（可附图片进行说明） 分期增补更新内容：如有变化则更新。 3. 市场现状及竞争对手分析 主要包括市场容量、消费水平、消费习惯、按揭贷款、住宅及商业市场调查等。 分期增补更新内容：如有变化或新增竞争楼盘则增补。 4. 项目SWOT分析 主要包括区域、政策、品牌、规模、规划、交通、潜力、环境、配套、物业管理等。 分期增补更新内容：如有变化则增补。 5. 客源分析 主要包括客户群分析、客户年龄分析、客户消费动因分析等。 分期增补更新内容：如有变化则增补。附件2：项目建设前期调研报告 包括建设和房地产政策环境和办事流程、建筑单位和材料地方市场、场地管网地质水文市政调查、各项场地和政策收费分析对策。附件3：工程管理策划方案（在经营策划书正式稿时编制） 1. 结合经营方案的施工组织和范围划分（工程整体组织思路，包括标段划分、分包工程设置、总体施工措施或流程、场地前期处理和后期工程穿插组织等） 2. 项目工程管理特点及管理思路（工程管理整体思路和管理重点，对监理、总包、分包单位的管理要点） 3. 销售配合及施工总平面布置调整（销售展示范围及时间节点、销售展示区平面图、销售展示区看楼路线图、施工节点进度配合、管理协调、示范区域的完工移交、示范期间的协调与维护） 4. 采购与招标注意事项（监理招标、总包招标、分包工程与部品招标） 5. 工程管理目标及过程控制策划（工程管理目标、施工过程各单位配合流程、过程管理的制度及措施、工程管理奖罚措施） 6. 工程合同、档案、验收管理注意事项 7. 工程控制难点及对策（难点控制的指导原则、公司管理模式和人力资源配置方面的难点和措施、合作单位管理的难点和措施、建筑市场波动（如原材料等）带来的管理难点和措施、本工程各施工阶段工程控制难点及对策、其他难点及风险预控、工程质量通病的防治等）附件4：物业经营管理策划 1. 对当地现行物业管理法律、法规（包括管理费、维修基金等）、当地物业管理市场现状的调查、分析。 2. 物业经营管理目标 3. 物业管理方案策划 4. 开办和组建计划 5. 经营测算 6. 物业经营管理对项目的建议（商业公建、会所、幼托、物管办公用房、宿舍、餐厅、垃圾收集与转运、停车场（库）、管理控制室、水电气暖等配套工程用房、区内标志、标牌等）。附件5：项目营销策略及推盘方案附件6：项目经营目标管理责任书(范本)项目名称：本期开发项目名称：项目所在公司名称： 第一部分：定义1. 经营性物业：各类主力店、酒店、自用物业及底层商铺（含商业步行街）。2. 销售性物业：各类住宅楼、商住（办公）楼、底层商铺及其它可售物业。3. 经营期：项目经营开始至项目结束的时间周期。1) 项目经营计划开始时间：新项目土地摘牌之日；已开发项目公司分期项目的开工时间。2) 项目经营计划结束时间：本期最后一个单体竣工验收后六个月之内。4. 经营期实际结束时点：销售回款额达到本期目标销售额的90%、本期工程结算完成且集团复核完毕，上述两种情况的较晚时间为经营期实际结束时点。5. 费用及税金结算截止时点：原则上以经营期实际结束时点为准，情况特殊时以项目管理中心、集团财务部确认时间为准。6. 销售回款额统计截止时点：销售性物业如在经营期实际结束时点时没有实现100%销售，则本次考核时，销售回款额统计截止经营期实际结束时点。7. 建造成本配比原则：销售性物业如在经营期实际结束时点时没有实现100%销售，则本次考核时，建造成本按配比原则、三费全额计入进行结算奖金。建造成本配比比率确认销售回款/可实现目标销售收入，可实现目标销售收入已销售合同金额所有库存能实现合同金额，经营期实际结束时点为考核时点。后续实现的销售回款额，将以相同原则复核其实现的净利润，在下次考核时一并结算奖金。第二部分：总则 1. 为了加强万达集团开发项目的经营管理，确保实现开发项目的目标利润，根据万达集团管理的要求，签订本期开发项目的经营目标管理责任书。 2. 签订开发项目经营目标管理责任书的基本原则：以市场需求为导向，以质量保证为前提，以过程控制为手段，以规范运作为基础，以提高综合经济效益为目的。 3. 签订开发项目经营目标管理责任书的任务：明确集团所属项目公司责任人的义务，赋予责任人相应的权利，实施经营业绩与个人利益挂钩的奖励措施，确保高效、优质、安全地完成开发项目的任务。 4. 本经营责任书的实际完成状况，将作为集团对集团所属项目公司及其领导成员业绩考核的依据。 5. 要求集团所属项目公司依法经营，在工程合同、营销广告、销售合同等工作中不得违反国家、地方法律法规，及时解决经营过程中产生的各种纠纷，并把责任分解到岗、到人。概况 按政府审批的规划设计方案，集团所属项目公司在_整个开发项目的总经营期间内完成_平方米销售性物业的销售、施工、竣工、验收及交付使用、_平方米经营性物业的施工、竣工、验收及开业。 _整个开发项目的总经营期为_年_月_日至_年_月_日，销售周期为_年_月_日至_年_月_日。第三部分：经营性物业目标管理及考核办法一、工期控制目标及要求 1. 整个项目所有工程全部竣工的合同工期为 个月（见总承包协议），工程最终交付时间为_年_月_日，工程交付完成条件如下： 1) 所有土建、机电安装、内装、外装、外环境、室外泛光、小品、广告灯箱及市政配套工程等全部完工并经相关政府部门验收合格。 2) 全部达到开业条件，即在项目整体开业前将所有物业按标准交付给业主、各主力店及_商业管理公司。 3) 开业前按各主力店合同约定取得消防验收合格证。 4) 开业前通过竣工质检验收及政府其它管理部门的相关验收。 以上工作完成的时间应满足开业的要求。 5) 绿化、规划验收工作应在开业后 日内完成。 2. 在确保工程按期竣工的同时，应保证各主力店（主力店视具体项目而定）的进场交付时间和需达到的交付标准，具体如下: 1) 大型超市：_年_月_日进场，职责清单要求的交付标准。 2) 影院：_年_月_日进场，职责清单要求的交付标准。 3) 家居广场：_年_月_日进场，职责清单要求的交付标准。 4) 美食广场：_年_月_日进场，职责清单要求的交付标准。 5) 电玩娱乐城：_年_月_日进场，职责清单要求的交付标准。 6) 食品城：_年_月_日进场，职责清单要求的交付标准。 7) 书城：_年_月_日进场，职责清单要求的交付标准。 8) 大型百货：_年_月_日进场，职责清单要求的交付标准。 9) 酒店：_年_月_日进场，职责清单要求的交付标准。 10) 精品店：_年_月_日交付相关业主。 11) 其它业态：_年_月_日交付业主，达到设计要求及合同约定的标准。 3. 全面开业时间 _年_月_日，各主力店开业后_日内完成质检备案。 4. 经营期：_项目经营期间为_年_月_日至_年_月_日。 5. 自开业之日起_天内，将自有物业产权证（俗称大产权证）办理完毕；出售物业的产权证（俗称小产权证）自“大产权证”办理完毕之日起_天内办理完毕。 6. 所有工程决算于整个工程整改完毕（开业后_月内）之后的_个月内完成（除集团公司根据资金情况进行调整外，该决算完成时间不得更改）。二、质量控制目标及要求 1. 工程质量应满足_工程总承包施工协议约定的质量要求。 2. 质量验收执行国家标准，确保所建工程一次性通过竣工验收并通过政府部门的备案。 3. 除政府部门验收备案外,还应通过各主力店、业主方及_商业管理公司的验收，以合格接收为准。 4. 按照中华人民共和国国务院令（第179号）建设工程质量管理条例进行建设工程质量的管理，并在建设过程中遵守国家和地方的其他建设法规、条例。 5. 坚决杜绝重大质量事故（造成直接经济损失人民币50万元以上）的发生，一旦发生重大质量事故或因质量问题而引起集体投诉等重大法律纠纷事件，集团公司将追究项目责任人的责任，视情节严重程度给予相应的经济处罚和行政处分。 6. 项目公司总经理作为质量控制第一责任人，严把主体及其他施工单位入围资格，禁止不符合集团制度要求的施工队伍入围，以保证工程质量。三、安全控制目标及要求 1. 安全生产工作实行项目公司总经理（或主持日常工作的负责人）负责制。树立建筑工程安全生产管理“安全第一、预防为主”的思想，依据建筑法、建筑施工安全检查标准对施工单位的施工进行安全监督和检查。坚决杜绝人员伤亡事故及其它重大安全事故的发生。 2. 要求建筑施工企业在编制施工组织设计时，根据建筑工程的特点制定相应的安全技术措施；对专业性较强的工程项目，编制专项安全施工组织设计，并按施工组织设计采取安全技术措施。 3. 重点监督施工单位安全生产责任规章制度的建立健全和执行情况、事故隐患的监控和整改情况、安全生产监督管理机构及人员配置和职责履行情况、事故调查处理和责任追究的执行情况。 4. 应要求建筑施工企业在施工现场采取安全维护、危险防范、火灾预防等措施；应当对施工现场实行封闭管理；施工现场对毗邻的建筑物、构筑物和特殊作业环境可能造成损害的，建筑施工企业应当采取安全防护措施。 5. 应要求建筑施工企业遵守有关环境保护和安全生产的法律、法规的规定，采取措施控制、处理施工现场的各种粉尘、废气、废水、固体废物以及噪声、振动对环境的污染和危害。四、成本控制目标及要求 经集团与_项目公司共同研究，并报集团总裁批准，_项目总成本目标（不含地价）确定为_万元，此成本为_项目所有费用（含后期因质量问题产生的整改费用）的包干价，不得以任何理由突破（集团批准的变更除外）。其中各单项成本控制指标如下： 1. 建安成本：_项目建安成本控制指标为 万元，_项目公司应按目前的施工图进行认真测算，如测算后发觉有突破的可能，必须通过优化设计的手段使成本控制在既定指标内。同时，_项目公司须尽快将成本指标层层分解，制定并落实控制成本的计划和措施。 2. 前期开发费用：包含设计费、综合保险费、监理费、自来水管网贴费、供电贴费、临时设施费等开发项目所有的前期费用,控制指标为_万元。 3. 物业开办费用：确定为_万元。 4. 营销费用：确定为_万元。 5. 招商费用：确定为_万元。 6. 管理费用：确定为_万元。 7. 财务费用：确定为_万元。 8. 税金：确定为_万元。五、销售控制目标及要求 1. 销售指标： 根据_项目公司测算，经集团批准本项目销售部分的销售总额暂定为_万元。具体销售内容为_。自本合同签订之日起，非经集团批准，不得调整销售总额目标。 2销售周期及回款指标： 项目销售周期为_年_月_日至_年_月_日，即销售周期为_个月。 项目开盘后发生的销售在30天内回款额须达到已销售额的_以上，物业验收投入使用后，回款率需达到已销售额的90%以上，销售周期结束完成清盘后60天内，回款额完成100%。六、招商控制目标 项目公司必须配合商务部和商管公司的招商服务和开业筹备工作，力争满场开业。全力配合管理和服务主力店及小商铺的进场装修及开业筹备。商务部及商管公司将对此项业务在公司管理考核系数中给予考评。七、目标考核和奖励 集团根据_项目的规模及经营周期暂定该项目的经营目标管理责任奖为X万元，在经营期结束后，并将根据集团所属项目公司对各项控制目标完成情况的综合考核评价后给予确认目标管理责任奖。具体考核及发放办法如下: （一）按项目经营目标管理规定的考核流程进行考核，经营目标考核后奖金的计算方法：奖金额AB（其中A为奖金基数；B为综合调整系数）（二）综合调整系数B的计算组合： 工期考核系数1计算公式2系数计算1）X15 对应系数：1.22）15X5 对应系数：1.13）5X5 对应系数：1.04）5X25 对应系数：0.95）X25 对应系数：0.8工程质量及安全管理考核系数工程质量考核系数（60%） 1. 工程获得省级以上工程质量奖项：1.2 2. 工程获得省级工程质量奖项：1.1说明： 1) 上述一、二项所指的质量奖项必须是项目经营策划书中已经确定的质量目标（指标），如未在项目经营策划书中明确，则即使获得相关奖项也不按照上述规定来确定考核系数。 2) 由于工程质量奖项的最终获得时间将滞后于本经营期，故在本期决算时，本期的工程质量考核系数先按照未获得奖项的情况计算，待真正获得奖项的当年，将由于获奖应增加的工程质量考核系数部分涉及的奖金在该年年终予以补发。 1. 工程一次性竣工验收率为100，且无政府主管部门认定的质量事故发生：1.0 2. 工程没有达到一次性竣工验收率为100，且无政府主管部门认定的质量事故发生：0.9 3. 发生政府主管部门认定的质量事故一次，且该事故引起的经济损失估算在100万元以下的：0.8 备注：如果发生下面二种情况之一 1. 政府主管部门认定的质量事故两次以上（含两次）； 2. 一次工程事故引起的经济损失估算在500万元以上（含500万元）的； 则工程质量考核系数直接按照0来计算。同时项目所在公司负责人及相关责任人由集团给予相应处理。安全管理考核系数（40%） 安全管理考核主要包括人身伤亡、火灾、失窃、文明施工几个方面。 1. 本期项目实际经营期内如果工程现场发生人身伤亡、火灾、失窃、文明施工等方面的问题，进而对万达的公众形象、品牌、口碑、财产等造成一定影响和损失，则由集团视情节对安全管理考核系数进行确定。 2. 本期项目实际经营期内如果工程现场没有发生人身伤亡、火灾、失窃、文明施工等方面的问题，原则上安全管理考核系数可直接取1.2，但最终由集团讨论确定。公司（制度）管理考核系数 1. 如果在本项目实际经营期内管理制度审核实施办法（以下简称办法）未正式发布，则公司（制度）管理考核系数由集团考核确定。 2. 如果在本项目经营期开始时办法已经正式发布，则公司（制度）管理考核系数根据办法的具体规定内容确定。 3. 如果在本项目实际经营期内办法正式发布，则发布前的公司（制度）管理考核系数部分由集团考核确定，发布后的公司（制度）管理考核系数部分根据办法的具体规定内容确定。本期项目的内部（制度）管理考核系数计算公式如下： A: 本期项目的公司（制度）管理考核系数 A1: 办法正式发布前由集团考核确定的公司（制度）管理考核系数 A2: 办法正式发布后由办法的具体内容规定所确定的公司(制度)管理考核系数 T: 本期项目的实际经营期所含月数 T1: 办法正式发布前的本期项目经营发生月数 T2：办法正式发布后的本期项目经营发生月数销售及回款考核系数1.计算公式 S1: 实际销售面积，S销售目标规定销售面积 D1:实际回款数，D销售目标规定回款数成本费用考核系数1.计算公式成本费用超支率X 2. 系数计算 1) 成本费用超支率：X10 1.21.8 2) 成本费用超支率：10X5 1.1 3) 成本费用超支率：5X0 1.0 4) 成本费用超支率：0X5 0.9 5) 成本费用超支率：5X10 0.86) 成本费用超支率：10X20 00.8税收筹划及落实税收政策考核系数考核节点评分范围权重经办部门前期税收筹划工作0.81.215%集团财务部税收筹划实施工作0.81.260%争取税收优惠政策情况0.81.210%落实税收优惠政策情况0.81.215%考评节点完成情况优秀：评分1.2考评节点完成情况良好：评分1.1考评节点完成情况一般：评分1.0考评节点完成情况不足：评分0.9考评节点完成情况较差：评分0.8358综合调整系数B项目系数调整区间各项系数所占百分比经办部门考核机构工期考核系数0.81.225%集团计划部集团工程质量及安全管理考核系数0.81.215%集团质量监管部成本费用考核系数01.85%集团财务部20%集团成本控制部税收筹划及落实税收政策考核系数0.81.25%集团财务部销售及回款考核系数0.81.220%集团营销部公司管理考核系数0.81.210%集团相关部门综合调整系数B工期考核系数25%工程质量及安全管理考核系数15%成本费用考核系数25%税收筹划及落实税收政策考核系数5%销售及回款考核系数20%公司管理考核系数10%注：成本费用上下浮动10（含）以内，成本费用考核系数取0.81.2；成本费用节支10以上，成本费用考核系数取1.21.8；成本费用超支1020（含），成本费用考核系数取00.8。（三）出现以下情况中的任何一种情形，目标责任奖全额取消： 1. 属于集团所属项目公司直接原因工期目标未能完成（不含集团批准的重大变更）而导致整体工程不能交付直至影响了按期开业；2. 属于集团所属项目公司直接原因导致开业前政府有关部门验收（如消防、质检等）未能通过，直接影响了整体按期开业或主力店的按期开业；3. 因质量问题主力店拒绝进场或进场后发现质量问题而拒绝缴纳租金。集团所属项目公司在规定限期内整改后还达不到质量要求，导致主力店仍然拒缴或少缴租金。（四）目标责任奖总额度经集团相关部门考核报集团总裁会批准后，由_项目公司将奖金具体发放方案上报集团审核批准后予以发放。注释： 1. 在本经营责任书执行过程中，一旦开发项目出现重大原因而需要调整经营指标时，集团所属项目公司应充分陈述调整的理由，报集团审批。 2. 一旦开发项目由于管理失误等原因出现重大的安全（质量）事故、重大的人为经营失误时，由集团总裁会研究后进行特别处理。 3. 系数B由项目管理中心提出后上报集团，最终由总裁办公会确定。 4. 在本期目标责任书考核结束前的每年年终奖金发放采取预提形式。凡出现奖金发放为预提形式，则预提数额参照集团总裁办公会相关通知执行。 5. 如因工作期间人员变动，则根据完成的工作阶段情况计发奖金。第四部分：销售性物业目标管理及考核办法一、经营期控制目标 1. 经营期：_项目经营期间为_年_月_日至_年_月_日，其中销售周期为_年_月_日至_年_月_日，即销售周期为_个月。 2. 本项目开发经营关键节点控制： 开工：_年_月_日 开盘：_年_月_日 主体封顶：_年_月_日 竣工验收：_年_月_日 交房入伙：_年_月_日二、开发面积控制指标 项目所在公司在_项目经营期间内完成_平方米销售性物业的销售、施工、竣工、验收及交付使用，_平方米经营性物业的施工、竣工、验收及开业。三、成本、费用、利润控制目标和要求 1. 在规定的_整个开发项目总经营期内整个开发项目的毛利率控制在_以上，支出总额控制为_万元以下，净利润控制为_万元以上（力争_亿元以上）。（具体内容详见附件B） 2在_项目经营期间内开发成本和各项费用控制在_万元之内（目标成本），其中，土地开发成本_万元，建造成本_万元，营销费用_万元（按销售额的_计），管理费用_万元，财务费用_万元，营业税金及附加_万元；考虑分摊费用及经营性资产_万元；实现总销售收入_万元、税收返还_万元；并实现利润总额_万元、净利润（目标利润）_万元。（具体内容详见附件B） 3. 如果项目所在公司享受当地政府税收优惠政策有变化，则经集团审核后相应修正目标利润（净利润）的额度。注释： 1) 整个开发项目的经营期、开发面积、成本、费用和利润指标等只作为集团和项目所在公司对整个开发项目进行总体控制的参考指标。 2) 这里所指的经营期为计划经营期，实际经营期以该期的最终决算时间为准。四、质量控制目标及要求 1. 应该按照中华人民共和国国务院令（第179号）建设工程质量管理条例进行建设工程质量的管理，并在建设过程中遵