第三部分企业战略设计基石——行业及竞争环境分析.ppt

第三部分,企业战略设计基石,企业愿景使命行业环境分析竞争结构分析资源能力分析核心竞争力分析,第二节行业及竞争环境分析,外部环境分析,社会大系统,宏观环境(政治、经济、技术、社会文化等),行业环境,竞争环境,战略制定这项工作是一项分析推动型工作，它的完成不能仅靠管理者的个人观点，良好的直觉和创造性思维。对公司要制定和实施的战略所作的判断，必须直接来自于对公司外部环境和内部形势的实事求是的分析。其中有两个最重要的方面：（1）行业及竞争环境（这是单业务公司“外部环境”的核心）；（2）公司的竞争能力、资源、内部优势和劣势以及市场地位。行业及竞争分析通常指的是从战略的角度评价审查公司的宏观环境或商业生态系统中的重要相关层面。,对行业及竞争环境从战略的角度进行思考关键问题1、行业的首要经济特性是什么？2、竞争的情形如何？五种竞争力量各自的实力如何？3、行业变革的驱动因素有哪些？它们有何影响力？4、竞争地位最强/最弱的公司分别是谁？5、下一步谁有可能会采取什么样的战略行动？6、决定在行业环境中取得竞争成功的关键因素有哪些？7、公司所在的行业是否有吸引力？取得超过年均水平的盈利前景如何？,对自己公司的形势从战略角度进行思考关键问题1、公司现行战略的运作效果如何？2、公司的资源强势和弱势分别在何处？公司面临的机遇和威胁有哪些？3、公司相对竞争对手的成本地位如何？4、公司的竞争地位如何？5、需要解决的战略问题有哪些？,从现实的角度来看公司有哪些战略选择？公司改变现行战略，作出重大战略变革的回旋余地有多大？,最优的战略是什么？关键问题它同公司的形势是否有着很好的一致性？它是否会有助于建立某种竞争优势？它是否有助于提高公司的业绩水平？,战略思考和战略分析如何导致好的战略抉择,对这些的问题的答案实际就构建了公司对外部环境的理解，同时也形成了公司将其战略同变化的行业环境和竞争现状匹配起来的基础和根据。,行业及竞争分析要很有洞察深度地回答以下7个问题：,7、从平均水平之上的赢利前景这个角度来看，行业的吸引力有多大？,1、行业最主要的经济特性是什么？,2、行业中发挥作用的竞争力量有哪些？它们有多强大？,3、行业中的变革驱动因素有哪些？它们有何影响？,4、竞争地位最强/最弱的公司分别有哪些？,5、行业中下一个竞争行动将是什么？采取这一行动的又将是哪一家公司?,6、决定竞争成败的关键因素是什么？,因为行业之间在其特征和结构方面有着很大的差别，所以行业及竞争分析往往首先要从整体上把握行业中最主要的经济特性。为了研究的需要，在使用行业时我们往往将它定义为：行业是由一些公司构成的群体，它们的产品有着众多相同的属性，以至我们为争取同样的一个买方群体而展开激烈的竞争。,问题1:行业最主要的经济特性是什么？,考察某一行业的经济特性时所要考虑的基本因素:1、市场规模。2、竞争角逐的范围（当地性、区域性、全国性、国际性、还是全球性）。3、市场增长速度以及行业在成长周期（初期发展阶段、快速成长和起飞阶段、早期成熟阶段、饱和和停滞阶段、下降阶段）。4、竞争厂商的数量及其相对规模行业是被众多的小公司所细分还被几家大公司所垄断。5、购买者的数量及其相对规模。6、前向整合及后向整合的普遍程度。7、到达购买者的分销渠道的种类。8、产品生产工艺革新及推出的新产品其技术变革的速度。9、竞争对手的产品服务是强差别化的，弱差别化的还是同一的、无差别化的。10、行业中的公司能否实现采购、制造、运输、营销或广告等高面的规模经济。11、行业中的某些活动是不是有学习及经验效应方面的特色，从而单元成本会随累积产量的增长而降低。12、生产能力利用率高低是否在很大程度上决定公司能否获得成本生产效率。13、必要的资源以及进入和退出的难度。14、行业的盈利水平处于平均水平之上还是处于平均水平之下。,如果学习和经验的强大经济性所带来的结果是随着累积产量的增加而产品单位成本定额降低，那么，成为最大产量生产商的战略就可以产生这样一种竞争优势：成为行业中成本最低的生产商。,由于行业的经济特性对公司的战略制定有很大的影响，因此对行业的经济特性进行研究就有着重要的意义。,例:在半导体等行业中，产品生产中的学习和经验效应非常明显，累计产量增加一倍，单位生产成本往住会降低20%左右。这样，在经验由前效应为20%的情况下，如果第一批100万件产品的单位成本为100美元，那么产品达到200万件时，单位成本就是80美元。下图所示，经验曲线效应越大，累积产量最大的公司所获得成本优势就越大。,经验曲线效应比较（累计产量每增加一倍，成本递减率分别为10%、20%、30%）,$1,单位成本,成本递减10%,成本递减20%,成本递减30%,100万单位200万单位400万单位800万单位,$1,70%,80%,90%,49%,64%,81%,34.3%,51.2%,72.9%,深入分析行业的竞争过程从而挖掘出竞争压力的源泉,并确定各个竞争力量的强大程度，这是行业及竞争分析的一个重要组成部分。这一分析有着非常重要的意义：因为如果管理者不能对行业的竞争特点了如指掌，就不可能制定出战略。,问题2：竞争是什么样的？各个竞争者的力量有多大？,竞争压力来自：供应商行使其谈判权力和发挥其谈判优势的能力,提供替代产品行业中的公司,关键投入的供应商,现有厂商之间的竞争竞争压力来自各个竞争厂商对市场地位及竞争优势的追逐,购买者,潜在的新进入者,波特五种竞争力量模型,竞争压力来自：行业外公司为赢得购买者青睐其产品所作的市场努力,竞争压力来自：新竞争厂商进入本行业所造成的威胁,竞争压力来自：购买者行使其谈判权力和发挥其谈判优势的能力,1.当竞争厂商的数目增加时,当竞争厂商在规模和能力方面相抗衡的程度提高时,竞争会加剧。2.当产品的需求增长缓慢时,竞争的强度通常会增加。3.当行业环境迫使竞争厂商降价或使用其他竞争武器增加产量时,竞争往往会加剧。4.当顾客转换品牌的成本比较低的时候,竞争就会加剧。5.当一个或多个竞争厂商不满其现有市场地位从而采取有损其竞争对手的行动加强自己的竞争地位时，竞争就会加剧。6.竞争的激烈程度与某一成功的战略所取得回报的规模成正比提高。某一市场机会的回报越大，行业中的某些竞争厂商就越有可能积极地采用某种战略来抓住这个市场机会。7.当退出某项业务比继续在该业务中参与竞争的成本高的时候,竞争往往会加剧。行业的退出成本越高,就越能阻止现有竞争厂商退出并尽力参与行业的竞争,即使这样做可能赢利不高甚至招致亏损。8.当行业之外的公司购并本行业的弱小公司，并采取积极的,以雄厚资金为后盾的行动将其新近购并的竞争厂商转变成主要的市场参与者之时。竞争往往会加剧。,一、现有厂商之间的竞争,二、潜在进入者,潜在进入者，可以是一个新办的企业，也可能是一个采用多元化经营战略的原从事其他行业的企业。这个新进入者对本行业的威胁的大小取决于两个因素：1.进入壁垒2.新进入者预期将遇到原有企业的反应,进入壁垒的高低主要取决于以下因素：,1.规模经济若行业内原有企业的生产都以达到一定的规模，新进入者若以较小的规模进入该行业就将处于成本上的劣势地位，若以较大规模进入该行业则风险较大。,2.不能获得技术和专业诀窍许多行业所必需的技术能力和技能往往不易为新进入者得到。缺乏关键的专利和技术上熟练的职工以及不能使用复杂的生产制造技术往往会阻止进入。行业中的现有厂商都非常谨慎地保护技术诀窍,如果新进入者不能获得这种专有知识,那么它们就会缺乏一种与现有竞争对手展开同水平竞争的能力。,3.学习和经验曲线效应如果经验曲线效应越大，则新进入者与那些有着更多诀窍的厂商竞争时就会有成本劣势。,4.品牌偏好与客户忠诚产品的购买者往往忠于一定的既有品牌。品牌忠诚度很高就意味着：一个潜在新进入者必须建立一个分销及特约经销网,然后愿意并有能力花足够的资金用于产品广告和产品促销来克服客户的品牌忠诚,然后建立自己的客户群。要超越克服转换成本壁垒,新进入者必须给予购买者一定的价格折让或者给予额外的质量和服务。所有这一些都意味着,新进入者的利润率比较低。,5.资源要求成功进行某一市场所需的总资本投入额和其他资源条件越高,符合条件的进入者就越有限,包括营运资本、设备、技术等。,6.与规模无关的成本劣势现有厂商可能拥有潜在进入者不可企及的成本优势。这些优势可能有：可以获取最好的最便宜的原材料,可以获得专利和专有技术,拥有学习及经验曲线效应所带来的利益,现有厂商的生产工厂和设备在几年前就以低成本建立,选址有利,购买成本低。,7.分销渠道在消费品领域,潜在进入者可能面临获取分销渠道的障碍。批发分销商往往不愿意承揽尚未为顾客认知的产品。现有生产商对分销渠道控制得越严密,潜在新进入者的进入就越难。,8.管理政策政府中介机构可能通过许可证限制甚至阻止进入。在受政府管理的行业,如:有线电视、通讯、电气设施、广播电视、白酒零售以及铁路,市场进入都是受政府控制的。,9.关税及国际贸易方面的限制国家政府通常用关税和贸易限制条款(反倾销条例、当地化以及贸易额度)来提高外国厂商的进入壁垒。,新进入者预期将遇到原有企业的反应,可通过以下几个方面进行预测：过去对新进入者作出的反应行业增长速度低，新进入者将迫使原有企业降低销售额和利润，从而使他们不得不作出强烈反应原有企业是否具有作出强烈反应的资源行业退出壁垒,实际上，某一地域市场上最有可能的进入者往往是那些寻求扩张其市场范围的公司。如果某一家公司在这个地域市场上已经有了稳固的地位，那么它就有足够的资源能力和竞争能力来克服和跨越进入一个有吸引力的新地域市场所遇到的壁垒。在评价进入的潜在威胁时，我们必须考察：（1）各个潜在进入者所遇到的进入壁垒；（2）新进入者利润前景的吸引力有多大。高利润是吸引新进入者的“一块磁铁,鼓励它们准备必需的资源去超越壁垒。,三、来自替代品的竞争压力,替代品是指那些与本行业产品具有相同或相似功能的产品。如洗衣粉可部分的代替肥皂，园珠笔可部分的代替钢笔。,来自于替代产品的竞争压力其强度取决于三个方面的因素：(1)是否可以获得价格上有吸引力的替代品；(2)在质量、性能和其他一些重要属性方面的满意程度如何；(3)购买者转向替代品的难度。,容易获得并且价格上有吸引力的替代品往往会产生竞争压力。,替代品的易得性会不可避免地剌激顾客去比较彼此的质量、性能和价格。,来自替代品的竞争强度的另一个决定因素是本行业中客户转向替代品的难度和成本。最常见的转换成本有：可能的额外价格、可能的设备成本、测试替代品质量和可靠性的时间和成本、断绝老供应关系建立新供应关系的成本、转换时获得技术帮助的成本、职员培训成本。因此,一般来说,替代品的价格越低,替代品的质量和性能越高,用户的转换成本越低,替代品所带来的竞争压力就越大。,四、供应商的权力,1.一旦供应商所提供的产品是一种标准商品,可以通过开放市场由大量具有巨大生产能力的供应商提供,那么与供应商相关的竞争压力一般就会最小。如果存在很好的供应替代品,而且用户的供应转换既无难度代价又不高,那么供应商的谈判地位就会处于弱势。,2.如果供应商所供货的行业是其大客户的话,那么供应商通常在产品供应的价格及其他项目上的优势也会随之减少。,3.如果供应商所提供的产品占其下游行业产品成本的很大的比例,从而对该行业的产品生产过程起着至关重要的作用,或者对该行业的产品质量有着明显的影响,那么供应商就对供应商和客户行业之间的竞争过程就有着重大的影响。当少数几家大供应商控制供货产品从而拥有定价优势时,尤其如此。,4.用户转向替代供应产品的难度越大或者成本越高,一家供应商(或一个供应商群)的谈判优势就越明显。,5.如果从供应商获得配件比自己生产制造要便宜,那么供应商的权力也会扩大。,五、购买者的权力,1.一般来说，大批量采购使购买者拥有相当的优势，从而可以获得价格折让和其他一些有利条款。,2.即使购买者的采购量并不大,在下列情形下仍然有一定程度的谈判优势:,如果购买者转向竞争品牌或替代品的成本相对较低一旦购买者在满足其需求时拥有灵活度,可以转换品牌或者可以从几家卖方厂商采购,购买者就可以扩大与卖方厂商的谈判空间。如果购买者的数量较小购买者的数量越小,卖方厂商在失去已有客户时寻找替代客户就越不容易。由于可能失去一个客户,所以一个卖方厂商往往更加愿意给让一种或多种折让。如果购买者对卖方厂商的产品、价恪和成本了如指掌购买者所拥有的信息越多,它们所处的地位就越强。如果购买者后向整合到卖方厂商所在业务领域的威胁很大像CompellsSoup等公司都后向整合进入金属罐生产行业.其目的就在于在从其他有力的金属罐生产商购买金属罐时获得一种谈判权力。对是否购买产品有决策权对于PC机来说,英特尔的芯片和微软的软件起着至关重要的作用,它们使得PC机对用户颇具吸引力,所以PC机制造商在购买英待尔的芯片和微软的软件时其购买权力就被大大抹杀了。,要想成功地与竞争力量展开竞争，管理者所制定的战略必须做到：（1）尽可能地摆脱这五种竞争力量的影响；（2）影响竞争压力使其朝着有利于公司的方向改变；（3）建立强大的安全的优势。如果管理者不去分辨存在的竞争压力，估量各种竞争压力的相对强度，深入透彻地理解行业的总体竞争结构，管理者就不可能制定出致胜战略。五种竞争力模型是有助于做到这一点的有力工具。,小结竞争性市场的原则：,1.在竞争性市场的原则情况下，新进入者所带来的威胁程度就会加强：进入壁垒很低，合格的潜在进入者很多，现有的公司不能或者不愿意进行激烈的反抗以抵御潜在新进入者攫取市场份额的努力，新进入者有望获得诱人的利润。,2.替代品所带来的竞争威胁在下列情况下会很强大：替代品很容易获得而且其定价很诱人，购买者认为替代品具有可比或者更好的特色，购买者的转换成本很低。,3.一旦某个竞争厂商群体的供应商拥有足够的谈判权力，能够使某些竞争厂商处于以下列因素为基础的竞争劣势它们所能够定出的价格，它们所供应的商品的质量和性能，或者它们交货的可靠度，那么这些供应商就会成为一种强大的竞争力量。,4.购买者能够在价格、质量、服务或者其他的销售条款上拥有一定的谈判优势，那么，购买者就会成为一种强大的竞争力量。,5.公司的战略越能够为五种竞争力量提供防卫，越能够以有利于公司自己的方式改变竞争压力，就越能够帮助建立持久的竞争优势，公司的竞争战略也就会越来越有效。,行业的环境之所以发生变化是因为一些重要的力量在推动行业的参与者（竞争厂商、顾客或者购买者）改变他们的行动：一个行业中的驱动因素是指那些改变行业和竞争环境主要的基本原因。,问题3：行业中的变革驱动因素有哪些？它们会造成什么影响？,行业变革的驱动因素：,1、行业长期增长率的变化2、产品买主以及买主的产品使用方式的变化3、产品革新4、技术变革5、营销革新6、大厂商的进入或退出7、技术诀窍的扩散8、行业的日益全球化9、成本和效率的变化10、购买者最近出现的差别化产品偏好代替了以前的商品化产品偏好(或标准化程度偏好代替了以前的高度差别化的偏好)11、管理当局的影响力和政府政策的变化12、社会关注点、态度和生活方式的变化13、不确定性和商业风险的降低,柯达的破产,驱动因素与战略关系,对一个行业的驱动因素作良好的分析是制定良好战略的前提条件。如果不能敏锐地洞察在以后的一年或三年之后存在什么样的外部因素会给公司的业务带来最大的潜在变革,那么,管理者根本无法为制定与新环境丝丝入扣的战略作好充分的准备。同样地,如果管理者不清楚各个驱动因素的意义,或他们的观点很不完整或不能切中要害,那么他们所制定的战略就难以对驱动因素及其对行业所产生的影响做出积极的反应。所以,驱动因素分析就丝毫不容轻视,它对战略的制定有着实际价值,它是管理者有关业务去向和如何应付变革的思维基础。,环境扫描技术,公司的管理者可以用环境扫描这项技术来洞悉出那些可能会发展成为驱动因素的萌芽中的变化趋势和变化的线索。,1.环境扫描指的是仔细地研究和解释社会、政治、经济、生态及技术事件的变化从而准确确定将要成为驱动因素的萌芽趋势和环境。2.环境扫描的任务就是准确确定各种首例事件、观点及经营策略,然后探索其未来520年的意义。环境扫描的目的和价值在于:提高管理者对那些可能会对行业环境产生重要影响、带来机会和威胁的潜在发展形势的自觉性。3.环境扫描可以通过以下工作得以完成：监测和研究当前的种种事件,设计行动方案，采用德尔菲法。虽然环境扫描法有着主观性,但它仍有自己的优点,主要在于：它有助于管理者延长规划的时间跨度,将未来机会或威胁的模糊信号转换成清晰的战略问题,从战略的角度思考周围环境中的未来变化趋势。,提示行业中各竞争公司的竞争地位的一个方法是战略群体图。这个分析工具架起了行业整体分析和行业中公司地位个体分析之间的桥梁。,问题4：市场最强/最弱的公司分别是谁？,何为战略群体？何为战略群体分析？,战略群体是指一个产业内执行同样或类似战略并具有类似战略特征的一组企业（在一个产业中，如果所有的企业都执行着基本相同的战略，则该产业中只有一个战略集团）。行业内战略群体的分析，是按照行业内各企业战略地位的差别，把企业划分成不同的战略群体，并分析各群体间的相互关系和集团内的企业关系，从而进一步认识行业及其竞争状况。一般情况下，每一个群体内的企业，同样或类似战略，一个行业的竞争本质就是由少数几个重要的战略群体所决定的。,高,美国制药行业中的战略群体,同一战略群体内的企业通常有以下2个至多个竞争特征：同样的价格或质量同样的地理区域同样的分销渠道提供类似的服务相同的技术方法,为什么要进行行业内的战略群体分析？,原因1.行业分析存在一定的局限性难以分析具体公司的特殊因素。能够说明过去，但很难预测间断的变化。原因2.现实的需要：一个行业内的企业，在战略上会有许多共同点，但也会有许多不同点。战略的不同点主要表现在以下几个方面：（1）纵向一体化的程度不同。有的企业自己生产原材料和零部件，有的则完全从外部采购；有的企业有自己的销售渠道和网点，有的则全靠批发商和零售商。（2）专业化程度不同。有的企业只经营某一种产品和服务项目，有的则生产多品种多规格的产品和服务，有的甚至是跨行业经营。,（3）研究开发重点不同。有的企业注重争取开发新产品的领导地位，不断投放新产品；有的企业把研发重点放在生产技术上，力争在质量和成本上取得优势。（4）营销的重点不同。有的企业重视维持高价产品，有的企业则采取低价策略展开竞争；有的企业特别重视对最终用户的推销活动，有的企业主要以为销售者的服务来巩固和扩大疏通渠道。在这种情况下，如果仅满足于行业分析，得出的战略决策极有可能会产生偏差。原因3.进一步识别企业面临的机会和威胁（识别直接竞争对手）。,38,?,?,?,?,?,?,?,怎样进行战略群体分析？,1.认识战略群体的划分标准,对于战略群体划分，波特作了细致的研究。根据他的观点，可以考虑以下特性的组合来划分战略群体：产品（或服务）的差异化程度；各地区交叉的程度；细分市场的数目；所使用的分销渠道；品牌的数量；营销的力度（如广告覆盖面，销售人员的数目等）；纵向一体化的程度；产品的服务质量；技术领先程度（是技术领先者不是技术追随者）；研究开发能力（生产过程或产品的革新程度）；成本定位（为降低成本所作的投资大小等）；能力的利用率；价格水平；装备水平；所有者结构；与政府、金融界等外部利益相关者的关系；组织的规模。为了清楚地识别不同的战略群体，通常在上述特性中选择两项有代表性的特性，绘制两维的坐标图。,2.学会战略群体图的绘制,四个步骤：1.辨析行业中将各个企业区分开的因素;2.按照第一步选出的差别变量，把每个企业画在一个双变量图上；3.把大致落在相同战略空间内的企业归为同一个战略群体；4.给每一个战略群体画一个圆，使其半径与各个战略群体所占整个行业的份额成正比；,战略群体的概念对行业分析有几个方面的意义，并且可以帮助企业确定环境的机会和威胁。（1）识别直接的竞争对手。一般来说，同一战略群体中的企业是最直接的竞争对手，其次是相距最近的两个群体中的企业。通常，在图上相距很远的两个企业几乎没有多少竞争。（2）识别存在的移动壁垒，并从移动壁垒中获取相关有用的信息转移壁垒是限制企业在一个行业内不同的群体之间转移的因素。转移壁垒也可以用于评估一个特定群体的企业受到其他群体企业进入威胁的大小。如果转移壁垒较低，其他群体企业的进入威胁就大，这在很大程度上限制了企业的价格和利润；如果进入壁垒高，进入威胁就小，在这个受保护的群体中的企业就有机会提高价格，获得更多的利润。,3.学会获取战略群体图给出的信息,在行业的整个战略空间下分配各个战略群的位置时必须遵循一些指导原则。第一，被选定作为群体图两个坐标轴的两个变量，不应该具有强相关性。第二，变量应当能够体现各企业之间所定位的竞争目的之间有较大差异。第三，作为坐标铀的变量没有必要非得是数量性变量或连续性变量,它们可以是离散变量,或是按类别界定的。第四，图形上各个圆圈的半径必须与该战略群体中各个公司的联合销售额成正比,以便反映每一个战略群的相对规模。第五，可以采取多选取变量的方式，从多个角度绘制战略群体分析图，从不同角度反映行业中的竞争者地位的相互关系,华纳一兰伯特苏州)公司(简称WLS)在投入运营的十年间(1989-1998)业绩骄人。销售数量由89年23.3亿粒，增加到98年的88亿粒，平均每年增长16%;销售额山89年的2,237万元递增到98年的2.24亿元，平均每年增长29%，利润也十分可观。由于商业原因在此不便披露具体利润数目，但大致税后利润率在30%以上。也正因为如此，WLS在短短的10年间历尽三次增资扩产。公司董事会也根据以往的业绩、对未来市场的预测和股东的期望，提出了一套未来5年(1999-2003)的战略规划。其战略目标是:以98年为基数，在五年计划时限内使销售量和销售额同步翻番，即在2003年度内，销售量达到176亿粒，销售额达到人民币4.48亿元。这一战略目标意味着在保持现有销售价格不变的前提下，销售量和销售额的年平均增长率必须达到或超过15%。,案例1.华纳-兰伯特(苏州)公司竞争战略研究,中国空心胶囊行业生产厂家概况,客户在决定空心胶囊供应商时最为重视的要素分别是:空心胶囊的质量、服务质量和价格。考虑到平面坐标的二维性，我们把质量和服务合一，价格作为另外一维。根据高质量服务)、高价格战略，低质量(服务)、低价格战略这一思路，整个中国的空心胶囊行业里的企业可以分为5大战略集团:即战略集团A,B,C,D和E。如下图所示：,1.战略集团A该集团提供优质的产品和服务，同时向客户收取空心胶囊行业的最高价，企业的利润水平也大大高于行业的平均水平。98年的平均价格高达RMB25.5/千粒。目前该集团只有一个企业，即WIs。其年生产能力为100亿粒。设备为美国华纳一兰伯特胶囊部制造。2.战略集团B该集团出现在1995年前后。这是因为1994年前中国空心胶爽供不应求，加上WLS巨额利润的示范作用。而战略集团C的空心胶囊生产厂家又无法提供市场可接受质量水平的产品。在这种情况下，有台资企业进入大陆设立空心胶囊厂。他们在进入大陆前，已经有相当时间的生产销售空心胶囊的经验，故来到大陆后，很快就占领了市场，并紧跟WLS的价格获得了高于行业平均水平的利润。这一集团的代表企业为上海广得利胶囊有限公司，无锡长江胶囊有限公司。这两家企业均属台资企业，设备主要来自台湾。年生产能力合计为3)90亿粒左右，1998年的产品平均价格为RMB21.00/千粒。,3.战略集团C这一战略集团的出现时间与战略集团B基本相同。他们主要是一些乡镇企业，设备主要来自加拿大，质量可以接受，加只体制上的灵活性也有部分国产设备。该集团的年生产能力总计为80亿粒左右，1998年的平均价格为RMB18.00/千粒，这是行业平均价格。该集团的代表企业有浙江大之胶囊有限公司，江西长青胶囊有限公司，浙江绿球胶囊有限公司。4.战略集团D这一集团的出现时间与WLS基本相同，同为中国最早的第一代空心胶囊生产厂家，均为国有企业。但由于没有专业技术，产品质量不稳定，营销手段落后，自投产以来在市场竞争中一直处于艰难困苦的境地，只能获取低于行业平均价格水平的价格。该集团的设备主要来自加拿大，年生产能力总计为220亿粒。1998年的平均价格为RMB16.00/千粒。该集团的主要企业有青岛胶囊公司，广州药用包装材料厂，北京第三制药厂，广东开平金益胶囊公司等。,5.战略集团E该集团在中国制造空心胶囊的历史最为悠久。中国引进机制胶囊生产线之前，中国市场对空心胶囊的需求少量靠进口，大部分靠手工胶囊。由于这一集团所属企业规模小，均为劳动密集型企业，生产设备和工艺均十分落后，卫生条件差，产品质量低劣。但由于市场仍有部分对手工胶囊的需求，故他们仍能勉强生存。但2000年后，这一集团面临一个生死枚关的考验。因为国家计划在医药行业全面强制实施GMP标准，这一集团企业只能被迫关闭。目前该集团的年生产能力为120亿粒左右，1998年的平均价格为RMB8.0/千粒。这一集团的代表企业有浙江新昌胶囊集团和潮洲龙湖胶囊厂等。,事实上空心胶囊行业的五个战略集团中的企业也不是一成不变的，企业集团的界限有的时候往往发生交叉。尤其是在现在市场总体供大于求的情况下，集团之间的竞争十分激烈。特别是战略集团B和战略集团C的企业，均对WLS所占据的战略集团A的客户群虎视耽耽。这也不足为奇，因为这部分客户是整个市场上最有利可图的客户群体。尽管在战略集团之间仍有一些壁垒存在，但由于行业内部差异化程度的降低，相关壁垒要比以前容易克服得多。所以可以预见，在今后几年内，战略集团之间的竞争，及同一战略集团内企业间的竞争，将日趋白热化。竞争者的竞争战略有的时候影响到整个行业的竞争布局。WLS要维持其在市场上的主导地位，必须对主要竞争对手的策略了如指掌，这是在竞争中采取正确的应对战略的基础。,问题5：行业中竞争厂商最可能采取的战略行动会是什么？,力求更加深刻地理解您的竞争对手比了解您自己甚至会更加重要。,主要竞争对手分析内容,对主要竞争对手的分析包括四个方面：主要竞争者的目标、战略假设、现行战略、资源和能力。如图所示。大部分企业至少对于他们对手的现行战略、优势和劣势有一定的直观感觉，即能够大致了解竞争对手在做什么和能够做什么。而对图左边的关注要少得多，他们对竞争对手的未来目标和战略假设知之甚少，因为对这两个因素的观察要比对竞争对手的实际行为的观察难得多，但这却是确定竞争对手将来行动的主要因素。,波特竞争对手分析模型,竞争对手的反应概貌竞争对手对其目前的地位满意吗？竞争对手将作什么行动或战略转变？竞争对手哪里易受攻击？什么将激起竞争对手最强烈和最有效的报复？,竞争对手在做什么和能做什么现行战略该行业现在如何竞争,什么驱使着竞争对手未来目标存在于各级管理层和多个战略方面,竞争对手的战略意图自我假设关于其自身和产业的设想,反应的可能性、时间、性质和强度企业实力竞争对手的强项和弱项,主要竞争者的目标分析,了解竞争者的目标就可以了解每位竞争对手对其目前的地位和财务状况是否满意，推断出竞争者的战略发展方向和可能采取的行动，从而在战略管理一开始就能针对主要竞争者的可能采取的行动设计应付方法。对竞争对手目标的了解也有助于预测它对战略变化的反应，从而帮助企业避免那些会招致引发激烈战争的战略行动。竞争对手的公开战略目标可以通过各种公开资料获得，如上市公司的公告。即使是通过不公开的途径来获得，也不太困难。因为，战略目标总是要让很多人知晓。困难的是，竞争者不愿公开的目标，以及各种目标的权重。,从容竞争型：一个竞争者对某一特定竞争者的行动没有迅速反应或反应不强烈。竞争者缺少反应的主要原因有：他们可能感到顾客是忠于他们的；对竞争者主动行动的反应迟钝；他们也可能没有作出反应所需的资金等，公司一定要弄清楚竞争者从容不迫行为的原因。选择型竞争者：竞争者可能只对某些类型的攻击作出反应，而对其它类型的攻击则无动于衷。竞争者可能经常对降价作出反应，为的是说明对手的降价行为是枉费心机的，奈何它不得。但它对广告费用的增加可能不作任何反应，认为这些并不构成威胁。了解主要竞争对手会在哪方面作出反应可为公司提供最为可行的攻击类型。随机型竞争者：有些竞争者并不表露可以预知的反应模式。这一类型的竞争者在任何特定情况下可能会也可能不会作出反击。而且根据其经济、历史或其它方面的情况，都无法预见竞争者会做什么事。许多小公司都是随机型竞争者，当他们发现能承受这种竞争时就站在前沿竞争；而当竞争成本太高时，他们就躲到后面去。凶狠型竞争者：这类公司对向其所拥有的领域所发动的任何进攻都会作出迅速而强烈的反应。例如：宝洁公司决不会听任一种新的洗涤液轻易投放市场。,主要竞争者的假设分析,竞争者的目标是建立在其对环境和对自己的认识之上的，这些认识就是竞争者的假设。竞争者的战略假设有两类：第一类是竞争者对自己的力量、市场地位、发展前景等方面的假设，称为竞争者自我假设。第二类是竞争者对自己所在行业及行业内其他企业的假设，包括竞争者对产业构成、产业竞争强度和主要产业威胁、产业发展前景、产业潜在获利能力等方面的认识和判断。对假设的分析不是一件容易的事，但是仍旧可以从竞争对手的公开宣传、领导层和销售队伍的言论、价值观念、过去的战略行动和现行战略等信息中体察到这些假设。,应分析竞争对手的战略假设是否正确，错误的或过时的假设常常会使企业找到战略契机。例如，假如某竞争对手相信它的产品拥有极高的顾客忠诚度，而事实并非如此，则刺激性地降价就是抢占市场的好办法。这个竞争对手很可能拒绝作相应降价，因为它相信该行动不会影响它的市场占有率，只有在发现已丢失一大片市场时，它才会认识到其假设是错误的。了解竞争对手的战略假设，不但可以理解竞争对手当前的战略，进而推断它可能采取的战略行动，还可以了解它的认识方式，针对其特定的认识方式选择自己针对它的竞争方式。,竞争对手的现行战略分析对竞争者现行战略进行分析的重点在于，通过竞争者的产品和市场行为来推断它的现行战略，预计目前战略的实施效果，分析竞争者现行战略对本企业的影响。分析该企业当前的业绩，分析它继续实施当前战略的前景，竞争者改变目前战略的可能性。对当前业绩及前景持满意态度的企业可能会继续实施现行战略，当然，它也可能做一些调整，这与它的目标和假设有关。但是，业绩很差的竞争对手则一般会推出新的战略行动。,竞争实力分析最后，要对竞争对手的资源和能力做实事求是的评估，把握它的优势和劣势。竞争对手的目标、假设和现行战略会影响它反击的可能性、时间、性质和强度。而它的优势和劣势将决定它发起战略行动的能力以及处理所处环境中突发事件的能力。,预测竞争对手下一步行动,在对以上四方面因素进行分析的基础上，应对各个竞争对手可能发动的战略行动和防御能力做出判断1、预测竞争对手的下一轮行动（1）可能采取的行动。根据竞争者的目标、假设、资源和能力，它最有可能做出什么样的战略变化？（2）行动的强度和严肃性。对某个竞争者的目标、资源和能力进行的分析，能够被用来评估这类可能采取的行动的预期强度。,2、分析竞争对手的防御能力竞争者最易受到攻击的是哪些战略行动和哪些事件？什么行动或事件将会挑起竞争者们之间的报复？报复的有效性。报复会不会迅速进行？报复可能以什么形式展开？采取何种行动能使竞争者的报复的有效性下降？,一个行业的关键成功因素(KSF)指的那些最能影响行业成员能否在市场上繁荣的因素特定的战略因素、产品属性、资源、能力、竞争能力以及影响公司盈亏的业务成果。,问题6：竞争成功的关键因素是什么？,回答下面三个问题有助于确认行业的关键成功因素:,3.行业中的一个卖方厂商获取持久的竞争优势必须采取什么样的措施?,1.顾客在各个竞争品牌之间进行选择的基础是什么?,2.行业中的一个卖方厂商要取得竞争成功必须做些什么它需要什么样的资源和竞争能力?,常见的几种关键成功因素：,1.与技术相关的关键成功因素(1)科学研究技能(在下面这些领域中尤为重要:制药行业、药品行业、空间探测以及其他一些高科技行业)(2)在产品生产工艺和过程中进行有创造性的改进的技术能力(3)产品革新能力(4)在既定技术上的专有技能，运用英特网发布信息、承接定单、送货或提供服务的能力,2.与制造相关的关键成功因素(1)低成本生产效率(获得规模经济,取得经验曲线效应)(2)固定资产很高的利用率（在资本密集型/高固定成本的行业中尤为重要)(3)低成本的生产工厂定位(4)能够获得足够的娴熟劳动力(5)劳动生产率很高(对于劳动力成本很高的商品来说尤为重要)(6)成本低的产品设计和产品工程(降低制造成本)(7)能够灵活地生产一系列的模型和规格的产品照顾顾客的定单,常见的几种关键成功因素,3.与分销相关的关键成功因素(1)强大的批发分销商/特约经销商网络(或者拥有通过英特网建立起来的电子化的分销能力)(2)能够在零售商的货架上获得充足的空间(3)拥有公司自己拥有的分销渠道和网点(4)分销成本低(5)送货很快,常见的几种关键成功因素,4.与市场营销相关关键成功因素(1)快速准确的技术支持(2)礼貌的客户服务(3)顾客定单的准确满足(定单返回很少或者没有出现错误)(4)产品线和可供选择的产品很宽(5)商品推销技巧(6)有吸引力的款式/包装(7)顾客保修和保险(对于邮购零售、大批量购买以及新推出的产品来说尤为重要)精明的广告,常见的几种关键成功因素,5.与技能相关的关键成功因素,常见的几种关键成功因素,(1)劳动力拥有卓越的才能对于专业型的服务,如会计和投资银行,这一点尤为重要)(2)质量控制诀窍(3)设计方面的专有技能(在时装糊民装行业尤为重要,对于低成本的制造也是一个关键的成功因素)(4)在