超级终端对中小供应商的谈判策略

超市采购员：超级终端对中小供应商的谈判策略仿佛一夜之间，大型连锁超市在全国范围内遍地开花，同时，中国商业连锁业的迅猛发展，也造就了一个个中小企业的成长壮大。大型连锁超市的单品总数达到了6万8万个，其中中小供应商的品牌无疑占有很大的比例。如何在与中小供应商的合作中实现良性互动，以至建立长远的战略合作伙伴关系，是反映一个大型连锁超市成熟与否的重要标志。这里针对供应商的进场谈判，谈谈超市采购员的应对策略。 收集供应商信息 进场谈判前，要求中小供应商的业务人员通过电话预约面谈时间，采购员应保证在正式的面谈前有充足的时间基本了解如下的情况： 1对方公司的基本情况 包括公司实力、规模、注册地、人员情况、分支机构分布等，这方面的情况可以通过多种信息渠道了解，如互联网、本公司其他同事、同业人士，与本公司已有合作又是对方直接竞争对手的品牌厂商人员，如一个饼干供应商要进场，你可以找到太平或奥利奥的厂家或代理经销商了解相关的情况。 2对方的营销策略 如价格策略、渠道策略、促销策略、产品线的组合等，区域策略以至全国策略这方面的信息可以从上述已提及的各个信息渠道做相关的了解外，最关键的是直接走访对方已合作的其他大型超市、小型终端、经销商，其中最主要的是了解对方的价格体系，如给各级别中间商的供货价，在小型终端及大型超市的零售价。比如某品牌文件夹在专业文具店的零售价比较低，这种价格可以作为与该品牌的供应商谈判时的参考。 通过以上的多种渠道收集到的信息最好形成文字，分不同的要点予以整理，作为谈判的资料库。 明确谈判目的 虽然大型零售商强调与上游供应商之间是长期合作伙伴关系，注重双赢的合作原则。但是，作为生意的合作，归根到底，还是重视最终的利益分配。作为零售终端，大型超市的营运围绕以下三个指标展开：销售额、综合毛利率、商品周转率。与之对应，采购员也要根据具体情况明确谈判目的，并且要有所侧重。 1提升销售额 提升销售额，也就是进场的商品要有助于提高其所属品类在商场的营业额占比。如果进场商品的价位适合、对消费群体有针对性的宣传足够以及有充足吸引点的促销活动，就会对进场商品在商超的销售大有帮助。如果进场的商品在这几方面都做得很到位，那么也容易达成提升销售额的目的。 2非采购收入 非采购收入也就是通路费，形式多种多样，包括新商品进场费、购货折扣、物流费、仓储费、节庆赞助费、新店赞助费、促销费等等。采购员要牢牢树立非采购收入也是商超利润额的一个重要来源的观念。中小供应商的商品往往知名度不高，销售力有限，只是作为主力商品的补充，商超想在这种商品身上获取较高的销售额及利润额有相当的难度，但出于某种原因，比如形象建立、市场启动等原因，中小供应商也可能愿意付出高额的非采购收入来达到拓展市场的目的。 3价格带的补充 每个商超在价格带方面都有一定的规则或规定，如山姆会员店商品的价格带较窄，而华润万佳的大卖场的价格带较宽。比方说，华润万佳的大卖场的拖鞋价格带为9元至20元，在对商圈进行分析后发现，将价格带延伸到6元对商场的销售会起促进作用，那么在原有供应商不能满足这一点的情况下，寻找新的供应商补充价格带也就理所当然了。同时，在原有产品线不合理、原有供应商清场的情况下，也需要引进新品丰富或填补产品线。 4品牌差异化 商品的同质化，导致商品价格的竞争趋于白热化，严重压缩商超的利润空间，商超对商品的品牌差异化有强烈的需求，因为差异化为超市在价格、促销方面提供了广阔的操作空间。 5寻找贴牌厂商 自有商品利润空间较大，通过商超自身的售卖能实现大批量销售，采购员与中小供应商的谈判可以评估其是否有贴牌生产的潜力。 注重仪态及仪表 中小供应商相对于大型连锁超市处于弱势的地位，有些采购员不太注重自己的仪态及仪表，以为这无所谓，其实这是一个误区。你的公司越是强势，作为公司一分子的你越要表现出与公司相匹配的形象。采购员应着装得体、大方、整洁，在态度上表现出热情、友好、不蔑视对手、不以势压人，口语语言及肢体语言表现到位，以树立自己专业的谈判形象。这样一方面可强化公司的形象，另一方面也有利于提升自己的谈判地位。 掌握谈判要点 交易不可能是一次完成的，与中小供应商的谈判也不可能一蹴而就。采购员应在明确目的的基础上，把握好进行实质性谈判前和实质性谈判时的不同要点。 1进行实质性的谈判前的接触 1）多听少说。这样做的目的在于通过对方的陈述了解供应商各方面的情况，包括前文已提到的供应商的公司情况、发展规划及商品情况并具体到供应方的商品配送能力、促销支持、人员配合、商品组合；同时通过引导谈话，了解这一行业的市场情况，也利于整体把握市场。 2）夸大自己。适度地夸大自己有利于获得较好的交易条件，包括商超的全年销售额、客流量、客单价、与谈判对手同类的竞争对手的销货情况。这里还包括适当夸大自己在公司的权限范围，以及对行业市场、商品知识的专业度。 3）模糊处理。供应商在谈判中常常会正面或侧面套取采购员交易条件的底牌，采购员不要轻易做出承诺，可将己方的条件适当提高，并进行模糊化处理，以利于在以后的进一步谈判中争取主动，也可防止商业机密泄漏。 如果供应商对本超市的合作条款了然于心，那么采购员可以在供应商商品的细分类上做文章，比如对方供应饼干，采购员可将超市的饼干年度销售额、月度销售额、各个饼干品牌的销售毛利情况做出正式的统计表格，并将实际数字进行处理，对比同类型或相近经营面积商超的情况，将数字提升到比同等商超高出适当的额度，以此给对手一个强烈的信号，也就是说对方在本商超能实现最大化的销售及毛利。出于薄利多销的考虑，供应商会在合同条款中作出相应的让步。 对于刨根问底也比较专业的谈判对手，采购员可以在不影响谈判气氛的情况下转移话题，或者以直接的语言应对，比方说“你都不将最好的合作条件给我，我给你说明白我公司的条件也没什么用”。 4）评估谈判对象。谈判对象如果是一个没有任何权限、素质低下的业务人员，采购员完全可以尽早打发他走，要求供应商派出更高一级的谈判对手。 如何评估对方是合适的谈判对象？第一，可以从供应方业务人员的语言表达及肢体语言判断对方是否有足够的信心。所谓“艺高人胆大”，信心在某种程度上反映一个人的综合素质及实力，如果你的谈判对手局促不安，慌乱紧张，那只能表示对手缺乏足够的自信。第二，可以从谈论其他大型超市情况的话题，试探对手是否了解超市业务的运作状况。因为国内各大型连锁超市的操作方式基本相同，如商品准入、结款、费用收取、促销、价格、配送等方面，如果对手对商超的运作情况一知半解，采购员可以在交易条件上提出更高的要求，或者干脆直接要求供应商更换谈判人员。第三，可以从供应商产品及行业市场状况切入。比如对男成衣类供应商，采购员可以问对方一件服装是通过什么程序做出来的，或者全国各大男装品牌的经营、销售、布点、营销推广策略等方面的情况，从侧面了解谈判对手对产品的了解程度，及对全国市场宏观认知的程度，以此评估对手的综合市场把握能力。第四，通过合同条款特别是供货价、费用条款的讨价还价，确认谈判对手是否有足够的决定权。如果谈判对手在关键条款上举棋不定，百般推托，说要回公司请示，那么跟这类业务人员谈判也没什么结果。 2进行实质性谈判 1）商品准入。严格按照我方的商品准入制度，规定供应商提供合法、有效、齐全、完整、清晰的法律法规文件，此类文件一般要求提供原件，对标识、标注也要按国家相关规定严格把关。 2）开价要高。将结算方式、各项通路费、订单周期、退换货条件进行综合，提出超出正常或标准的条件与供应商讨价还价；降低我方的某一方面的条件要以对方的一定让步为基础。采购员一旦正式提出条件，整个谈判就要围绕着这个条件展开，而且要向对方表明条件的提出是严肃的，是经过正式评估并根据具体的商品、品牌及销售情况综合考虑的。比方说对供应商的合同规范中规定购货折扣是1.8%，而仓储费一般为1%，在其他条款如结算方式、促销费、节庆赞助费等预先自我设定的情况下，采购员可以将购货折扣提高到2.2%，仓储费用提高到1.5%；如果供应商要求在购货折扣中得到更低的条件，那么采购员可以在新品的进场条码费上相应提高，比如原来一个条码费为1000元，这时侯就可以提到1800元了。 3）先谈通路费，再谈供货价。如果先谈供货价再谈通路费，在保证供货价最低的情况下，通路费往往会形成相持不下的合作障碍点，相反先谈通路费再谈供货价，则一般不成问题。 不过，有经验的供应商业务人员可能会在具体的通路费谈判开始前就明确表示，其供货价与通路费是相辅相成的，在合同条款中是密不可分的，并举出例子说明在别的同类型大型连锁超市自己的做法，以说服采购人员给出优惠的条件。对此，采购人员可以结合本商超的优势寻找支持理由。 4）合作方式。合同分为代销合同、购销合同、租赁合同、合作经营合同，只有比较特殊的商品可以采用租赁合作、合作经营。对于购销及代销的合作方式，首先从代销合作开始谈，并视具体的情况确定最终的合作方式。 5）交易风险及成本最小化。通过坏货折扣、退换货保证、惩罚规定，清场淘汰规定在合作条款中得到承诺。 6）综合利润最大化。让对方提供优于我方竞争对手的合作条件，主要着眼点在于综合利润的指标。如供应商给我方竞争对手提供10%的通路费扣点，而承诺我方的是12%的扣点，供应商给对方的供货价又低于我方1%，在其他条件相同的情况下，我方还是可以接受的。保证了综合利润优于其他竞争对手，也就保证了商品价格的优势。关于这一点，首先要求供应商在合同中保证