项目管理办法.doc

辽 河 石 油 勘 探 局 筑 路 工 程 公 司 Road Construction Company of Liaohe Petroleum Exploration Bureau 项目管理办法二七年四月 104 目 录1 总 则12 项目部的组建及人员配置23 项目部及其人员的职责34 项目的经营承包125 项目绩效工资分配办法146 项目成本管理157 项目资金和财务管理238 项目资源配置269 项目前期工作2810 项目生产运行管理3011 项目物资管理3312 项目设备管理4113 项目外包工程管理4414 项目外雇人工管理4715 项目技术质量管理5016 项目HSE管理5217 项目合同和法律事务管理6118 项目实验检测管理6419 项目预（结）算和价格管理6920 项目计量管理7321 项目变更和索赔管理7522 项目信息化管理7623 项目资料管理7824 项目对外工作关系协调管理8225 项目驻地建设和管理8426 企业文化建设8827 项目党、团、工会组织和党风廉政建设9228 项目人员培训管理9529 关于项目监督约束和相关管理的规定9730 附 则100附件:3-1筑路工程公司项目实施方案评审程序附件:10-1筑路工程公司工程进度管理暂行规定附件:10-2关于健全项目例会制度的通知附件:12-1筑路工程公司内部人员和机械台班结算管理办法附件:13-1筑路工程公司预（结）算管理办法附件:15-1筑路工程公司全面质量管理办法附件:15-2筑路工程公司项目工程资料管理办法附件:15-3筑路工程公司科技进步管理办法附件:15-4筑路工程公司知识产权管理办法附件:15-5筑路工程公司工程质量事故责任追究制度附件:15-6筑路工程公司工作质量管理条例附件:16-1筑路工程公司工业生产事故管理规定附件:16-2筑路工程公司交通事故管理规定附件:16-3筑路工程公司安全管理评价激励办法附件:17-1辽河石油勘探局合同管理办法（辽油发2000195号）附件:17-2辽河石油勘探局合同管理补充规定（辽油发200330号）附件:17-3筑路工程公司合同管理办法附件:17-4筑路工程公司法律事务工作管理办法附件:17-5辽河石油勘探局市场管理办法（辽油发200333号）附件:26-1“中国石油标识”制作标准样式附件:27-1项目经理部党风廉政建设责任制达标否决条件和责任追究的实施办法附件:27-2筑路工程公司关于加强项目经理部重要岗位人员监督约束的规定附件:27-3项目经理部各级领导干部工作岗位变动期间廉洁自律的有关规定附件:27-4项目经理部领导干部和重要岗位人员廉洁自律的有关要求附件:27-5筑路工程公司项目经理部重大事项报告制度筑路工程公司项目管理办法1 总 则1.1 为了全面规范和加强项目管理，落实项目责权利，增强项目资源配置、利用及成本控制的有效性和科学性，提高生产效率、施工质量和经济效益，提升企业市场竞争力，特制定本办法。1.2 本办法特指公司中标或承揽的各类工程施工项目的管理。本办法所规定内容，为公司项目运行的基本模式、制度体系和管理准则。1.3 项目管理的基本原则1.3.1 以经济效益为中心的原则。1.3.2 精干高效的原则。1.3.3 流程清晰、责任到人、精细管理的原则。1.3.4 绩效挂钩、按劳分配的原则。1.3.5 激励约束并重、奖罚分明的原则。1.4 本办法适用于公司所有整建制项目，市政工程及其它非整建制项目参照本办法执行。1.5 各工程处及其所属的项目部是执行本办法的责任主体。1.5.1 工程处处长是执行本办法的行政、经济工作第一责任人。1.5.2 工程处党总支书记是执行本办法的党群工作第一责任人。1.5.3 项目经理是项目部执行本办法的直接责任人。1.5.4 项目党支部书记是项目部执行本办法的党群工作直接责任人。1.5.5 业务人员是本专业执行本办法的责任人。2 项目部的组建及人员配置2.1 项目部的组建办法和基本架构2.1.1 在公司的领导和支持下，以工程处为主体，由项目经理组建项目部。2.1.2 项目部是对施工项目进行管理的临时性组织机构，随着施工合同的签订而成立、项目的终结而解体。2.1.2.1 项目部机构设置和人员配备要依据项目规模和施工难易程度、业主的招标文件而确定。一般项目机构设置为：工程部、经营部、财务部、质检部、安全部、综合供应部、试验室；由项目经理、项目党支部书记、副经理、总工程师、各部部长和专业技术人员、操作人员等组成。2.1.2.2 一般可设项目副经理1人，其分工由项目经理确定；部门负责人按一部一长制设置。2.1.2.3 项目部管理人员，除财务人员实行委派制、项目副经理、总工程师执行本办法2.5款外，其他人员应符合国家规定的专业管理岗位要求，由项目经理提名，双向选择、竞争上岗；除公司规定必须专职的岗位以外，鼓励兼职、一人多岗。2.1.2.4 项目管理人员在控制总人数的前提下可根据项目的需要进行调整。为保证项目管理工作的连续性，原则上计量、财务、技术、材料等管理人员不允许中途更换，确需调动人员时，经工程处处长、项目经理同意并报公司主管领导批准后，方可更换。2.2 项目经理和项目总工程师的任职资格2.2.1 项目经理应具有建造师执业资格（待国家相关规定出台后按规定执行）。2.2.2 项目总工程师应具有试验检测工程师资格（近期优先选用持证人员，待2009年1月份执行）。2.2.3 试验室主任应具有试验检测员资格（近期优先选用持证人员，待2009年1月份执行）。2.3 项目经理的产生项目经理是公司经理在施工项目上的授权委托代理人，通过竞聘或任命方式产生，由公司下发任职文件，项目结束或终止时自然解聘。2.4 项目党支部书记的产生项目党支部书记由工程处党总支委派。2.5 项目总工程师和项目副经理的产生项目总工程师和项目副经理的产生由工程处处长和项目经理提名，经公司批准后聘任就职。3 项目部及其人员的职责3.1 项目部职责3.1.1 负责所承担的工程项目从开工到竣工全过程的施工管理，是执行和服从公司决策层、管理层对项目管理工作的监督检查和宏观调控的直接责任层。3.1.2 负责履行各种与施工相关的合同，实施成本、质量、进度、安全等控制。3.1.3 负责项目所利用的资源管理，进而为公司创造经济效益。3.1.4 以目标成本为最高控制限额进行项目收支核算，以目标成本控制实际成本。3.1.5 贯彻执行公司的各项规章制度。3.1.6 负责项目所在地的市场调研与开发。3.1.7 弘扬企业文化，打造公司品牌。3.2 项目经理职责3.2.1 负责工程项目施工的组织实施，对工程项目施工过程全面负责，是实现工程项目质量、工期、成本、安全等综合管理目标和公司面向市场、对接业主、监理工程师和各种服务商的直接责任人。3.2.2 遵守国家和地方政府的法律、法规和政策，执行有关规章制度和上级指令。3.2.3 协调各级地方政府及其行政执法部门和机构、党群机关，以及各种人文关系，保证施工项目高效运行，且负责项目所在地的市场调研和开发。3.2.4 组织和调配精干高效的项目管理班子，确定项目部各部门和机构的职责、权限。3.2.5 组织制订项目的施工组织设计，主持制订生产运行计划、资金使用计划、分包工程计划、外雇人工和设备计划、物资采购计划以及项目总体进度计划和季度、月度施工进度计划，并监督实施。3.2.6 组织相关人员理解各种合同文件，按照合同要求和上级的指令，保证施工人员、机械设备按时进场，做好材料供应工作。3.2.7 主持制订项目费用开支计划，审批项目财务开支并根据公司和工程处相关文件与政策制订项目有关人员的分配方案及奖惩措施。3.2.8 深入施工现场，处理发生的重大施工事项，解决施工中出现的重大问题。3.2.9 组织工程看护、移交及其保险索赔。3.2.10 协助公司处理债权、债务，搞好资产清算，保证国有资产不流失。3.2.11 协助项目党支部书记做好项目的精神文明和基层建设工作、民主管理和思想政治工作。3.2.12 对项目HSE工作全面负责。3.3 项目党支部书记职责3.3.1 负责召集支部委员会和党员大会；结合项目的具体情况，认真贯彻党的路线方针政策和上级的决议、指示；研究安排支部工作，将支部工作的重大问题及时提交支部委员会和支部党员大会讨论决定。3.3.2讨论和组织检查党支部工作计划、决议和执行情况，了解执行中的问题和反映，按时向党支部大会和上级党组织报告工作。3.3.3了解掌握党员群众的思想、工作和学习情况，发现问题及时解决，做好经常性的思想政治工作。3.3.4经常同行政及工会、共青团等群众组织保持密切的联系，交流情况，支持他们的工作，充分调动各方面的积极性。3.3.5 抓好支部委员会和党员的学习。3.3.6 严格执行 “三会一课”制度，认真搞好支委会自身建设。3.3.7 抓好发展党员工作，做好积极分子的培养、教育和考察，重视在生产、工作一线和青年中发展党员，抓好预备党员的继续培养、教育和转正，切实抓好党员管理教育工作。3.3.8 抓好对支部委员和党员的监督工作，严格遵守国家法律法规，教育党员和群众自觉抵制不良倾向，坚决同各种违法犯罪行为作斗争。3.3.9 负责驻地管理和后勤工作。3.3.10 负责项目的企业文化建设。3.4 项目总工程师职责3.4.1 负责公司质量管理体系在项目上的正常运行及“质量领导小组”的日常管理工作。3.4.2 负责项目的技术管理、质量管理工作, 贯彻执行国家有关技术政策及上级技术管理制度，对项目施工技术工作全面负责。3.4.3 主持编制实施性的施工组织设计和施工作业指导书, 执行有关技术标准、规范、规程。3.4.4组织技术人员熟悉合同文件和复核施工图纸，负责施工图纸的会审和技术交底工作。指导施工技术人员严格按设计图纸、施工规范、操作规程进行施工，并结合成本控制进行质量、进度控制。3.4.5 组织工程量清单的复核工作。3.4.6 组织控制点、水准点等的接收、复测、加密工作。3.4.7 组织施工过程中的设计变更申报工作, 负责审核签发设计变更报告，索赔意向报告及检查索赔资料的完整性。3.4.8 组织施工中工程质量事故的处理及申报工作。3.4.9 组织施工中重要工序的自检转序工作。3.4.10 组织施工中“首件”的技术、质量控制工作。3.4.11 负责工程计量的复核工作。3.4.12 负责工程内业编制、检查的组织和资料归档工作。3.4.13 负责工地试验室的管理工作。3.4.14 组织项目开、竣工报告的编报工作。3.5 项目副经理职责3.5.1 负责现场施工组织作业与管理。3.5.2 负责工程的进度管理并采取措施处理好进度和成本的关系。3.5.3 根据工程情况，合理配置和调动人员、机械、材料等各种资源；负责设备保养与维修工作。3.5.4 负责协调各施工单位、各级地方政府及其行政执法部门和机构、党群机关，以及各种人文关系。3.5.5 根据施工组织设计和施工作业指导书合理安排施工工序，做好衔接工作，保障施工顺利进行。3.5.6 主管项目HSE工作。3.5.7 完成项目经理交办的其它工作。3.6 项目内部机构负责人职责3.6.1 安全部负责人职责3.6.1.1 贯彻执行上级有关健康安全与环境（HSE）的法律、法规和规章制度。3.6.1.2 根据技术部门编制的施工作业指导书，制定、实施HSE“两书一表”，并落实到各施工队、班组。3.6.1.3 积极开展HSE教育培训并组织本项目新工人、转岗人员、实习人员的“三级”教育工作。3.6.1.4 根据工程项目实施情况，每月至少组织一次HSE监督检查。做好分项工程的开工前安全技术交底和完工后HSE总结工作。3.6.1.5 组织HSE活动，总结汇报HSE管理情况，发现隐患及时整改。3.6.1.6 做好本项目的防冻保暖、防暑降温工作。3.6.1.7 负责实施安全事故的抢救、调查、处理和上报工作，执行上级和有关部门对事故处理的决定。3.6.2 财务部负责人职责3.6.2.1 贯彻执行财务法律、法规和制度。3.6.2.2 审核各种原始凭证，进行成本核算，对违反财务规定的收支应及时制止和纠正。3.6.2.3 建立健全各种账簿，依据审核无误的会计凭证登记会计账簿，保证会计信息的及时性、完整性和准确性。3.6.2.4 整理装订、妥善保管会计凭证并及时归档。3.6.2.5 定期核对账簿，做到账账相符、账实相符、账证相符。3.6.2.6 负责项目资金管理及资金安全工作。3.6.2.7 负责项目债权债务管理和清欠工作。3.6.3 质检部负责人职责3.6.3.1 协助项目总工程师进行项目工程施工质量管理并对工程施工中出现的质量事故承担相应的责任。 3.6.3.2 协助项目总工程师做好技术交底工作。 3.6.3.3 深入施工现场，检查各专业工程师对施工程序、技术规范、监理的指令的执行情况，指出存在的问题和不足，提出改进意见，消除质量隐患。 3.6.3.4 负责对已完工序进行检验，自检合格后报监理认可，禁止自检不合格的工作报监理认可，并对自检不合格的地方提出切实有效的补救措施。3.6.3.5 负责收集、整理所有自检资料，并填制相应表格，为申报认可及竣工资料提供依据材料。3.6.4 经营部负责人职责3.6.4.1 熟悉设计图纸、合同文件、技术规范，认真研究合同文件，熟练运用其所赋予的承包人的权利，保护项目的合法利益。 3.6.4.2 经常深入施工现场，了解施工进度，及时收集、汇总各种计量、签证资料，编制上报计量支付证书，确保已确认的工作量及时得到合理计量。3.6.4.3 协助项目经理处理好与业主、监理的关系，为加快资金回笼创造良好环境。 3.6.4.4 工程完工后，及时进行工程结算，并协助项目总工程师组织竣工资料的整理编制工作。 3.6.4.5 及时收集、整理可向业主申请变更、索赔的有关资料，并于合同规定的期限内上报业主，以便得到最大收益。3.6.4.6 负责项目成本和内部经营承包指标测算工作，编制成本测算表和运行计划。3.6.4.7 负责项目成本控制工作，参与项目价格、消耗控制，办理项目对外结算，出具结算手续。3.6.4.8 负责各种经营数据收集整理和经营报表填报工作，负责公司信息平台所需数据的上传。3.6.4.9 负责项目合同管理工作。3.6.4.10 参与编制公司内部施工定额。3.6.5 试验室负责人职责3.6.5.1根据施工组织设计和质量保证体系计划，编制项目试验工作计划。 3.6.5.2 负责检查、鉴定和试验工程项目使用的材料是否符合规范和设计规定的要求，及时提出报告。 3.6.5.3 负责做好各类原材料试验、过程试验、各种混合料配合比设计，及时提供试验报告。 3.6.5.4 认真做好试验报告和检测记录，做到数据准确，字迹清晰，整齐规范，签证齐全，妥善保存各种试验原始资料。3.6.5.5 加强与监理工程师和中心实验室的沟通联系。 3.6.5.6 负责试验仪器及设备的维护保养，确保试验仪器完好正常，并按规定定期进行检修、校准。3.6.6 综合供应部负责人职责3.6.6.1 做好生产物资和生活物资的管理与供应工作，组织实施物资计划、物资进场、运输、验收、仓储、发放及使用监督等工作。3.6.6.2 参与市场调查、收集市场信息；深入施工现场、仓库，了解供应中存在的问题，提出降低物资供应成本、采购成本、管理费用开支的建议和措施，以加速资金周转、降低流通费用。3.6.6.3 参与编制物资采购计划，检查计划落实情况，并提出解决供应中存在问题的有效措施。3.6.6.4 对物资采购合同进行履约控制。3.6.6.5 编制并落实项目物资管理、供应制度，核定各类物资储备定额。3.6.6.6 根据规定要求，按月组织项目部有关人员进行库存盘点，并按时上报报表。3.6.7 工程部负责人职责3.6.7.1 熟悉招标文件，核对设计图纸及数据，绘制项目的有关样图及施工辅助图。3.6.7.2 负责测量工作，熟悉控制标志的位置，保护好测量标志。审核项目测量原始资料，为工程施工提供准确的测量资料。3.6.7.3 负责施工放样工作，确保测量结果准确无误，并分类整理归档。 3.6.7.4 对工程进度进行控制，复核工程量。3.6.7.5 负责办理工程变更报批手续。3.7 项目运作程序3.7.1 工程项目中标后，按照程序确定项目经理、组建项目部。3.7.2 熟悉图纸并进行现场踏勘。3.7.3 项目部编制项目实施方案，编制方法按照筑路工程公司项目实施方案评审程序执行。 3.7.4 按照筑路工程公司项目实施方案评审程序审查项目实施方案，按审查意见实施。3.7.5 按公司要求，项目部编制分包、采购、租赁等招（议）标文件，经公司审批后执行。3.7.6 进行目标成本测算，与公司确定项目承包指标。3.7.7 进行开工前的施工准备工作。3.7.8 施工期间按本办法的相关规定组织实施。3.7.9 组织项目交工及工程资料移交工作。3.7.10 组织结算工作，清理各种债权债务。3.7.11 进行项目总体经济分析，形成项目管理工作总结。3.7.12 接受项目审计、考核。3.7.13 项目部解体。3.7.14 项目经理处理遗留工作。3.8 公司按照责权利统一的原则对项目部，以及项目经理、项目总工程师、项目副经理等人员按对应责任匹配权力。4 项目的经营承包4.1 公司对项目承包的指导原则：建立以完全成本责任为基础，实行责权利相统一、按劳分配、奖罚分明的承包运行机制，有效规避各种风险，杜绝经济损失，追求效益最大化。4.2 工程处按照公司下达的整体经营承包指标和经营工作目标，根据所辖项目的实际情况，分解各项指标到各项目部，对项目部实行以独立核算为基础的经营承包责任制。4.3 项目承包指标的测算、审核和确定4.3.1 各项目部在开工前，要根据工程承包合同、技术规范及施工图纸，结合现场实际情况以及以往施工积累的数据，依据公司关于人工费、材料费、机械使用费、外包工程费、其它直接费和管理费等的管理办法，编制项目经营指标测算表，经工程处审核确认后上报公司经营部。4.3.2 公司经营部将工程处上报的项目经营指标测算草案转交各专业部室进行审核，7日内各部室将审核结果报公司经营部。4.3.3 公司经营部对各专业部室的审核数据进行汇总并审核，编制出各项目经营指标数据。4.3.4 工程处根据项目的实际情况确定项目部的经营承包指标，主要包括总收入指标、目标成本及变动成本控制指标、利润指标等。4.4 项目部内部承包办法：建立以完全成本责任为基础，经营承包指标、财务管理控制指标相结合的指标体系（包括应收款控制指标、业主确认未计量工作量和原材料库存控制指标）和配套政策体系。根据公司审批的经营指标与工程处签订内部经营承包责任书，具体办法执行公司内部经营承包实施方案或办法。4.5 项目内部的激励机制：遵循责权利统一、工效挂钩、按劳分配的原则，实行增量工资和效益工资与边际利润挂钩、激励与约束并重、奖罚分明的经营承包运行机制，并保持内部经营承包政策的相对稳定和连续性，对边际利润承包指标、财务管理控制指标实行季度和年度考核，对经营工作目标实行年终总考核，建立政策激励的长效机制。5 项目绩效工资分配办法5.1 公司对项目绩效工资分配的指导原则及基本政策5.1.1绩效工资由基本工资、增量工资和效益工资三部分构成，其中增量工资和效益工资分别与经营承包指标、财务管理控制指标挂钩。5.1.2 在局内、外市场参与施工的在册职工、市场化职工、新机制职工均可享受地区现场补贴。5.2 项目内部绩效工资分配基本办法5.2.1 基本工资分配办法。根据局核定的基本工资额度，按现行工资管理政策，在严肃考勤考核后，扣除职工个人应缴纳的各项税费后按月支付。 5.2.2 增量工资和效益工资分配办法5.2.2.1 根据公司的规定由各工程处确定，增量工资和效益工资兑现与利润指标完成情况挂钩，根据考核结果实行季度预兑现、年终总兑现。5.2.2.2 项目部完成利润指标，按超交利润的10进行奖励（其中的30%用于项目领导班子奖励）；未完成利润指标，按欠交利润的50进行处罚，从工程处年终总兑现中扣除（其中的30%由项目领导班子承担）。5.2.2.3 工程处年终兑现具体办法参见相应年度经营承包实施办法。5.3 项目部使用公司内部员工在项目部期间执行以下标准技术项目成本。机械设备操作手7万/人.年; 材料员、保管员8.6万/人.年；项目技术人员、管理人员及其他人员10.2万/人.年。 5.3 4 工程变更和索赔收入的奖励非正常设计变更和追加工作量所形成的收入，在完成经营承包指标的前提下按变更索赔实际利润额度的10%发放效益工资，用于项目部的奖励，其中50%用于项目经理、项目总工程师及直接当事人奖励。5.4 5 对项目优质优价及其它相应奖励基金的管理规定5.45.1 业主按施工合同或其它约定标准扣留的优质优价及其它相应奖励基金必须如数取回，否则视为项目经济损失，按损失额的20%扣减项目部增量工资和效益工资额（不足部分由工程处承担），同时按以下标准对相关人员予以处罚：5.45.1.1 损失额度在20万元以下的，对工程处处长、项目经理和项目部副职（项目总工程师、项目副经理）分别罚款2000元、5000元和3000元。5.45.1.2 损失额度在2050万元的，对工程处处长、项目经理和项目部副职分别罚款5000元、8000元和6000元。5.45.1.3 损失额度在50万元以上的，对工程处处长给予严重警告处分，对项目经理和项目部副职分别给予记大过处分，并按损失额的5%扣减项目管理层（项目班子和各部门负责人）工资总额。5.45.2 对获得优质优价及其它相应奖励基金超过业主扣留标准以外的部分，按其20%的比例发放奖金，用于项目部、工程处奖励（奖励按7:3的比例分配），其中工程处处长奖励占其奖励的10%，项目经理和项目副职占其奖励的20%（项目经理和项目副职奖励按6:4:4分配）。6 项目成本管理6.1 项目部建立成本管理小组6.1.1 组织机构组长：项目经理组员：项目总工程师、项目副经理、经营部部长、财务部部长、综合供应部部长、施工队长（12）名、技术工人（12）名。6.1.2 职责负责项目成本的预测、计划、控制、分析、考核。6.1.3 项目部根据具体管理情况，增设成本考核专项核算小组。6.2 成本预测 6.2.1 项目部根据招标文件及公司各项制度、审批的施工方案，测算本项目的预计总收入、预计总成本、营业税金及附加费、利润，并于进场之日起30日内上报公司各相关部门进行审批。6.2.2 成本测算主要包括：总收入测算、材料费测算、人工费测算、机械使用费测算、分包工程费测算、其它直接费测算、间接费测算、营业税金及附加费测算等，并依此编制成本测算汇总表。6.3 成本计划6.3.1 确定项目成本管理对象：以每一独立编制的设计概（预）算或每一独立编制的施工图预算所列单项工程作为成本的管理对象。6.3.2 成本计划内容：根据公司审批的成本测算编制主要材料费计划明细表、辅助材料费计划明细表、人工费计划明细表、机械使用费计划明细表、其它直接费计划明细表、分包费计划明细表、间接费用计划明细表、营业税金及附加费计划明细表，并依此编制成本计划汇总表，上报公司相关部门审批。6.3.3 项目部编制总收入计划：根据成本管理对象编制总收入计划（必须包含合同索赔计划、合同变更计划、奖励基金收入等合同外收入）6.3.4 项目部根据以上审批计划、合同工期和现场实际情况编制工期成本费用，主要包括：差旅费（含补助费）、业务招待费、办公费、水费、电费、运输费（小车）、通讯费、补助费、外雇（劳务人员）人工费、物料消耗。6.4 项目成本控制6.4.1 根据公司各项制度文件及本办法相关规定，对成本计划的实行进行成本控制。6.4.2 项目部将成本计划控制指标进行层层分解，落实责任人，将成本控制责任报表上报公司相关责任部门，以便公司进行掌控。6.4.3 变动成本控制程序：指各项成本支出计划的实施过程进行审批或审核的程序。6.4.3.1 变动成本是指项目在生产运行中发生的各项支出，主要包括：材料费、外雇人工费、外雇机械使用费、内部机械台班费、本工程处机械油料修理费、分包工程费、其它直接费、间接费用。6.4.3.2 材料费：项目经理（签发施工计划配置单）材料部（签发出库单）经营部（审核形成材料成本汇总表）项目经理（确认）财务部（根据材料成本汇总表入账，若未及时结算，财务部可暂不入账，作为按月进行预测该成本支出的依据，待结算后进行入账）。6.4.3.3 外雇人工费：项目经理（签发施工计划配置单）施工队（签发的工票）经营部（审核形成人工成本汇总表）项目经理（确认）财务部（根据人工成本汇总表入账，若未及时结算，财务部可暂不入账，作为按月进行预测该成本支出的依据，待结算后进行入账）。6.4.3.3 机械使用费：项目经理（签发施工计划配置单）施工队或项目部（签发的路单）经营部（审核形成机械费和运输费成本汇总表）项目经理（确认）财务部（根据机械费成本汇总表入账，若未及时结算，财务部可暂不入账，作为按月进行预测该成本支出的依据，待结算后进行入账）。6.4.3.4 其它直接费：项目经理（签发施工计划配置单）相关部门（签发票据）经营部（审核形成其它直接费成本汇总表）项目经理（确认）财务部（根据其它直接费成本汇总表入账，若未及时结算，财务部可暂不入账，作为按月进行预测该成本支出的依据，待结算后进行入账）。6.4.3.5 分包工程支出：项目经理、工程部、质检部（签发施工进度表）经营部（审核形成外包工程成本汇总表）项目经理（确认）财务部（根据外包工程成本汇总表入账，若未及时结算，财务部可暂不入账，作为按月进行预测该成本支出的依据，待结算后进行入账）。6.4.3.6 间接费用：项目经理审批或口头命令经办人取得发票（项目经理、经办人、验收人签字）财务部（根据签发的票据入账，若未及时结算，财务部可暂不入账，作为按月进行预测该成本支出的依据，待项目经理签字后进行入账）。6.4.4 公司经营部及时对报表数据进行汇总，根据汇总情况及时对项目实际变动成本支出情况进行监控，对于可能超出变动成本计划控制指标进行预警。6.5 成本核算6.5.1 成本核算的方式：完全成本核算。6.5.2 成本核算工具：辽河石油勘探局财务管理信息系统、成本核算台账。6.5.3 成本核算建立的成本会计科目：“工程施工”、“工程结算”、“营业税金及附加”、“制造费用”。6.5.4 项目成本核算内容：从合同签订至合同完成时发生的与执行合同有关的直接费用和间接费用。6.5.4.1 直接费用：项目部为完成合同所发生的，可以直接计入合同成本核算对象的各项成本支出。a) 直接材料费：主要包括施工过程中耗用的构成工程实体的各种原材料、辅助材料、构配件、零部件、半成品的成本和周转材料的摊销及租赁成本等。b) 直接人工费：主要包括直接从事工程施工的生产人员工资、奖金及其它工资性质的津贴、外雇（劳务人员）人工费、市场化人员工资、广济用工、内部结算人工费及公司规定的相关费用等。c) 机械使用费：主要包括施工过程中使用自有施工机械所发生的成本、租用外单位施工机械支付的租赁费以及施工机械安装、拆卸和进出场费。d) 分包工程支出:指项目部与分包单位就分包工作量结算的工程价款。e) 其它直接费：指在施工过程中发生的除上述四项直接费用以外的其它可以直接计入合同成本核算对象的成本。主要包括与工程有关的设计和技术援助费用、HSE相关费用、施工现场材料二次搬运费、生产工具和用具使用费、检验试验费、工程定位复测费、定额测定费、工程点交费、场地清理费等。f) 质量成本: 是指为保证和提高工程质量而发生的一切必要费用，以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。分为内部故障成本（如返工、停工等引起的材料费、机械费、人工费、分包工程支出、业主的罚款等费用）、外部故障成本（如保修、索赔等引起的材料费、机械费、人工费、分包工程支出费用）、质量预防费用和质量检验费用、HSE费用等5类6.5.4.2间接费用是指项目部为完成合同所发生的、不易直接归属于合同成本核算对象而应分配计入有关合同成本核算对象的各项费用。主要内容包括：临时设施摊销成本和施工单位发生的管理人员工资、固定资产折旧费及修理费、物料消耗、低值易耗品消耗、取暖费、水电费、办公费、差旅费（含补助费）、财产保险费、工程保修费、排污费、HSE相关费用等。6.5.4.3 营业税金及附加：根据项目部所在地规定的营业税率和外包工程结算的金额进行计提。6.6 成本核算程序6.6.1 对所发生的费用进行审核，以确定应计入工程成本的费用和计入各期间费用的数额。6.6.2 将应计入工程成本的各项费用，区分为哪些应当计入本月的工程成本，哪些应当由其它月份的工程成本负担，利用台账按照成本管理对象进行归集。6.6.3 间接费用每月按照成本管理对象的产值比例为系数进行分配。6.6.4 按月对工程进度进行盘点，以确定本期已完工程实际成本。6.6.5 内部往来的核算内部往来核算是指公司内部各单位与项目部之间，相互提供材料、机械、人工等所发生的费用，通过公司转账结算的核算。为了统一和规范内部往来核算，防止转账结算时互相扯皮，漏进成本和收入问题的发生，特规定以下核算程序：6.6.5.1 公司各部门及本单位与项目部之间，相互提供材料、机械、人工，原则上双方必须在现场互签凭证，确认所发生项目量的准确性，并将此做为转账的依据。6.6.5.2 结算价格按公司内部结算价格及本办法相关规定确定单价。6.6.5.3 双方每月结算一次，结算日期为每月23日至25日，对内部往来情况及时与各项目部进行确认，入账。6.6.6 项目成本费用的汇总：项目成本管理小组定期对项目成本费用进行汇总，明细表见(附表6-1至6)。6.6.7 项目部签合同的各项费用根据公司的规定，需要在公司财务部、物资供应站等部门进行结算，但是，各项目部应进行统计归纳，登入成本管理台帐，便于成本管理。6.6.8 每年年末，项目部成本管理台账金额和财务管理系统的账面金额相符合，若金额不相符必须做好差异说明。6.7 成本分析6.7.1 成本分析的方法 比较法：差额=实际单价实际消耗量-计划单价计划消耗量用量差异=计划价格（实际消耗量-计划消耗量）价格差异=实际消耗量（实际价格-计划单价）实际价格可根据各批次的材料、设备台班、人工单价的加权平均数计算。外包工程差异=外包工程结算额-外包工程预算额间接费用差异=实际支出额-计划支出额6.7.2 成本分析的内容6.7.2.1 随着项目施工的进展而进行的成本分析a) 单位工程成本分析b) 月（季）度成本分析c) 年度成本分析d) 竣工成本分析6.7.2.2 按成本项目进行成本分析a) 人工费分析b) 材料费分析c) 机械使用费分析d) 其它直接费分析e) 分包费分析f) 间接费分析6.7.2.3 针对特定问题与成本有关事项的分析a) 成本盈亏异常分析b) 工期成本分析c) 资金成本分析d) 技术组织措施节约效果分析e) 其它有利因素和不利因素对成本影响分析 f) 质量及HSE成本分析6.7.3 成本分析报告项目部根据实际需要或检查要求不定期进行成本分析，分析内容要结合实际，内容对成本控制具有指导意义。6.8 成本控制措施6.8.1 认真会审图纸，积极提出修改意见。6.8.2 加强合同预算管理，增创工程预算收入。6.8.3 制定先进、经济合理的施工方案。6.8.4 落实技术组织措施。6.8.5 加强内部控制，杜绝“跑、冒、滴、漏”。6.8.6 其它成本控制措施。6.8.7 通过以上措施的执行，每个项目部按工程产值的1%降低成本支出。7 项目资金和财务管理7.1 认真贯彻执行有关财务管理的政策法规、上级和公司的专业管理要求。7.2 项目内部资金和财务管理的内控制度体系、日常工作基本运行程序和责任追究办法7.2.1 资金收入：公司拨付款、业主拨付动员预付款、工程的计量、其它收入、局里代付材料款。7.2.1.1 公司拨付项目部的货币资金款项，必须存入项目部当地账户。7.2.1.2 工程计量款、业主拨付动员预付款，原则上将款项汇到公司的收入帐户，若有其它原因，项目部将资金申请报告上报公司财务部，经财务部批准后方可将资金存入项目部账户。7.2.1.3 相关施工队伍使用项目部的材料和机械，项目会计必须当期确认收入。7.2.1.4 项目部销售废旧物资及工程余料所得收入，必须在销售当日将所得款项上交公司收入账户。7.2.1.5 项目部由公司代付的款项，按照8%/年的利息收取资金占用费。7.2.2 资金支出：材料款、劳务款、租赁费、外包工程支出、其它支出、项目管理费用。7.2.2.1 项目部上报年资金使用计划，经工程处审核，报公司资金预算委员会批准后执行。7.2.2.2 项目部上报月度资金使用计划，经工程处审核，每月25日前上报财务部审批。7.2.2.3 项目部预付各种款项应以合同为依据，支付额度不得超过完成工作量的70% 。7.2.3 责任追究7.2.3.1 项目部款项超付由项目经理和会计负主要责任。7.2.3.2 违规使用资金按照公司有关规定进行处罚，并勒令将资金追回。7.3 资金管理权限7.3.1 资金的支付7.3.1.1 单笔支付50万元以上由公司主管领导、公司经理审批。7.3.1.2 单笔支付50万元以下由公司主管领导、公司总会计师审批。7.3.1.3 总会计师授权项目经理、财务部主任、公司主管领导审批10万元以下的货币资金支付。7.3.2 业务招待费预算内由项目经理审批，超预算部分必须由公司经理书面授权项目经理审批。7.4 各种费用列支标准和渠道7.4.1 费用开支标准：根据公司审定的项目部资金预算及公司下发的各种支出标准执行。7.4.2 列支渠道：按照财务制度、会计准则和勘探局的核算办法执行，其中项目部购买炊具费用列入福利费支出，经项目经理、工程处、经办人签字后，到公司财务部审批核销。7.5 财务分析和报告制度：各单位应当按照企业财务会计报告条例和勘探局、公司的规定，编制和提供正式及完整的年度、半年度、季度和月度财务会计报告。8 项目资源配置8.1 公司对项目资源配置的基本原则和政策规定：项目资源配置以工程处自有资源为主，综合平衡公司内部资源。凡是公司内部能够平衡和利用的，绝不允许利用社会资源。8.2 项目资源的种类包括人力、设备、资金、实验检测仪器设备、生产辅助资料、周转材料、生活和办公用品、HSE资源等。8.3 工程处自有资源的配置、平衡方式和方法8.3.1 工程处自有资源在有效利用、经济可行、效益最大、保证进度、保证质量、保证安全的前提下，可以自行配置和平衡。8.3.2 要建立资源使用台帐，对资源使用实施监控，并把资源使用情况上报给公司有关业务职能部门。8.4 自有资源不足部分的来源和配置方式：自有资源不能满足需要时，可以在规定的权限和程序框架内，编制并呈报相应的计划，采取或外加工、或外购、或外委、或外协、或外包、或外雇等方式进行配置，但必须严格执行勘探局和公司的管理规定及其授权。8.5 项目资源配置和管理责任的界定及相关责任追究办法8.5.1 责任界定：工程处处长是资源配置的第一责任人；项目经理是资源配置的主要责任人；具体承办人员是资源配置的直接责任人。8.5.2 责任追究办法8.5.2.1 资源管理人员以权谋私、收受贿赂、损害企业利益的，将给予行政和经济处分，触犯法律的，移交司法部门处理。8.5.2.2 有下列情形之一的，撤销项目经理职务并对其罚款2000元，撤销单位行政正职职务并对其罚款5000元：a) 在实际运行中，发现对方没有履约能力，未及时上报和采取有效措施的，造成50万元以上损失的；b) 按公司规定应该进入招标程序，而未招标；搞私下交易；应该公开招标，而未公开招标，搞议标的；c) 任意肢解资源配置计划工作量或未经公司业务主管部门和主管领导批准，私自发生六外的。8.5.2.3 公司内部自有资源能力过剩，但采用虚假手段，私自发生六外的，对单位行政正职罚款3000元，对项目经理罚款2000元，对公司相关部门负责人罚款10003000元。8.5.2.4 在资质审查过程中不严格，致使低资质、低信誉、甚至无资质的单位进入公司内部市场，造成不应有损失的，撤销公司主管部门负责人职务并对其罚款5000元，审查人调离岗位并对其罚款3000元。8.5.2.5 如发现被录用队伍实际履约能力与考察情况严重不符，对队伍考察人罚款10003000元。8.5.2.6 对投标单位敲竹杠、索贿收受回扣、设梗刁难的；泄漏标底，或明显地压低或抬高标底价格的，对责任人除了追缴非法、违规所得外，调离原岗位并罚款5000元。8.5.2.7 违反局和公司资源管理规定及其授权而发生的“六外”项目，未按程序履行手续的，对资源负责人罚款2000元，对单位行政正职和业务相关部门负责人各罚款1000元。9 项目前期工作9.1 对现场考察的组织、基本工作程序9.1.1 项目部组建后，项目经理应及时与业主联系，征得业主同意后组织项目有关人员立即进入工地，着手对现场情况进行详细的调查（地形、地质、文化、气象、水源、电源、料源或料场、交通运输、通信联络以及城镇建设规划、农田水利设施、环境保护等）并对项目部的人员做具体分工。9.1.2 确定工地范围。项目部应根据施工图纸和施工临时需要确定工地范围，及在此范围内有多少土地，哪些是永久占地、哪些是临时占地，并与地方有关人员到现场一一核实（是荒地或是良田、果园等）、绘出地界、设立标志。9.2 对项目生活区、办公区、作业区平面设置的工作程序9.2.1 工程开工前，项目必须详细核对设计文件，根据施工地段的地形、地质、水文、气象等资料，在编制施工组织设计的同时，合理布置项目生活区、办公区和作业区。9.2.2 设置要求参见本办法16章和25章。9.3 项目前期征地、通水、通电等工作的基本程序9.3.1 项目开工后，及时与业主生产协调部门和地方有关部门进行沟通，根据当地水、电、土地部门相关规定办理各种事宜，与相关部门签订征地、用水、用电合同。9.3.2 具体工作应由项目副经理负责实施。9.4 对招标文件会审及复核工作的程序9.4.1 施工合同签订后，项目部应及时索取、熟悉招标文件及其资料，指定专人管理，并公布有效文件清单。9.4.2 在工程开工前由项目经理主持，项目总工程师负责组织工程部、质检部、施工队等相关部门，在熟悉招标文件和技术资料、施工图纸的基础上，对本专业招标资料、技术资料、施工图纸和现场核对工作内容的所有细节进行自审。9.4.3 在此基础上，由工程部按照内部会审的程序和要求，对招标资料、技术资料、施工图纸和现场核对工作进行审核，形成会审记录，经会审人员签字后交资料室保存。招标资料、技术资料、施工图纸的审核率必须达到100%。9.5 可实施性的施工组织设计编审工作程序9.5.1 工作程序9.5.1.1 在项目开工前，由项目经理主持，项目总工程师组织项目工程部及项目相关部门参加编制，工程部汇总整理形成可实施性的施工组织设计初稿。9.5.1.2 项目总工程师接到初稿后，组织相关人员进行内部会审，经项目经理批准，报监理工程师审批。9.5.1.3 可实施性的施工组织设计一经批准，应严格遵照执行。9.5.1.4 由于施工条件发生变化，施工方案、施工方法有重大变更时，项目部要及时对施工组织设计进行修改、补充，并经原审批单位批准。9.6 业主提供工程图纸与清单工作量核实、施工图预算和直接费预算编核的工作程序项目经理在项目部组建后要立即组织总工程师、道路工程师、桥梁工程师、计量人员、测量人员等对工程图纸与清单工程量进行核实，并编制施工图预算和直接费预算上报工程处。工程处对项目部上报资料进行审核后报送至公司经营部，由公司各业务主管部门审核。9.7 资源需求计划即资金需求计划、物资采购计划、工程分包计划、外雇设备和运力计划、外雇人工计划的编审工作程序在项目实施方案审查后，项目经理立即组织人员编制资源需求计划上报工程处，工程处对计划进行审核后报送公司业务主管部门，由公司主管领导审定。10 项目生产运行管理10.1 施工计划及信息报表10.1.1 依据施工组织设计中的总体进度计划，分别编制年度、季度、月度等阶段性进度计划和分部、分项工程施工计划。10.1.2 按时将项目信息报表及各阶段总结上报公司相关部门，其内容和时间执行筑路工程公司工程进度管理暂行规定。10.2 人、机、料的进场组织10.2.1 项目经理负责落实人、机、料的进场，并及时建立项目人员考勤表，组织专人检查机械设备状况，审核进场材料的数量、质量以及未进场材料的落实情况。10.2.2 进场材料的化、试验工作由项目总工程师负责，试验室主任组织实施，形成检测报告上报监理审批。10.3 施工前期技术组织10.3.1 项目总工程师组织技术人员对进场的测量仪器、试验设备进行检测，以保证各项技术数据的准确。形成制度，定期检测，并将检测结果记录在施工日志中。10.3.2 项目总工程师负责与业