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文档简介
慧翔天地pmp: 4000-680-200(学习笔记)第一章 项目管理框架 出版一本杂志是项目集、每期杂志的发行就当做一个项目进行管理。 项目集管理可以解决那些对项目产生影响的资源限制和冲突。 OPM3(组织项目管理成熟度模型):是组织的项目管理体系、文化、风格、组织结构与项目管理办公室对项目影响的成熟度。 运营管理:在以研发、设计、制造、维护为核心的商业领域,运营经理担当管理角色 职能经理:在以行政或职能为主的商业领域,如人力资源、财务、会计、采购,职能经理担当管理角色。 项目失败的原因:两个主要,高层管理者的支持太少,项目管理太差。如果只选择一个原因,就是项目经理项目管理太差。 标准标准是在既定的环境中实现最佳程度的程序。标准是非强制的,可以选择的。 规章制度政府机构施加的要求,决定产品、过程或服务遵守政府强制要求的特征,包括使用的行政管理条文,规章制度是强制性的,必须遵守的。第二章 项目生命周期与组织 产品生命周期:通常顺序排列且不相互交叉的一系列产品阶段 产品生命周期的最后阶段是产品的退出,生命周期成本=采购成本+持有成本(运营成本+维护成本)+剥夺成本 项目生命周期:是各项目阶段的集合,阶段的名称和数量取决于管理与控制的需要,阶段是按顺序排列,项目生命周期不同于项目管理过程组。 项目生命周期的特征:阶段结束时发生技术交接。将项目与正在运行的运营活动连接起来;进入下一阶段前审核可交付成果与项目绩效。(但下一阶段的工作可以在审核可交付成果之前开始)。项目的目标或项目管理计划可以根据项目绩效的结果做现实的调整。 项目的治理:应该在项目管理计划中描述,阶段结构为项目控制提供了正式的基础,每个阶段都需要正式的启动,每个阶段的开始,需要重新确认假设条件并对风险进行审查。阶段结束的审查并不一定要批准下一个阶段的开始。 阶段与阶段的关系:顺序、交叠、迭代。 关键干系人:那些首要的或次要的,能对项目产生重要影响的干系人。 关系人:既可以是人,也可以是组织 随着项目阶段的变化,项目关系人也会随之变化。 项目管理团队应识别所有的干系人,识别和决定他们的所有需求与期望,干系人的管理决定项目的成败。 项目干系人:客户、发起人(一般来自公司内部或PM的老板)、项目经理、项目团队、项目管理团队、项目组合经理。PMO、职能经理、商贸组织、卖方、管理部门、媒体、游说团队、特殊兴趣团队。公民个人也可以是项目干系人。 项目的组织:也可能是由外部的组织组成的。如果考题没有说明组织的类型,假设项目是在矩阵型组织中实施的。 三种组织类型:智能型、项目型、矩阵型(弱矩阵、平衡矩阵、强矩阵) 紧密型矩阵:不是矩阵型组织的一种形式,而是指项目团队成员在一个地点办公。 项目协调员(项目联络员):是项目经理的两种角色,项目协调员和若矩阵中的PM差不多一样。 职能型组织:很难确保项目成功,如项目风险很小或绝大部分的项目工作由一个职能部门完成,这种类型很可能比其他类型更为有效。 项目型组织:团队成员完成项目后,很可能被分配到另一个项目中,或重新找新工作。这种组织类型的资源利用率比较差,高风险的项目非常有效。 矩阵型组织:共承职责,项目经理和职能经理共同设定工作优先级,共同管理项目成员的工作。 学员需要关注:pm对预算的控制、PM向谁汇报 项目联络员:通常出现在职能型组织中,没有决策权。 项目协调员:通常出现在职能型或弱矩阵型组织中。 矩阵型组织中:“项目管理和控制”是一个特定的职能。职能组织单元关注技术、方法和改进,为项目提供服务;项目管理关注规划、领导、监督和控制。 双重汇报关系:有效管理方法通常是项目成功的关键因素,这是PM的责任。 组织过程资产:有价值的组织过程资产有两大类:流程和程序、共享知识库。 产品生命周期:一般分5个时期:介绍期(引入期)、成长期、成熟期、衰退期、推出期 项目生命周期:由一个或多个阶段组成,没有固定的模式 项目管理过程组:包括启动过程组、计划过程组、执行过程组、监控过程组、收尾过程组等五大过程组,包含42个过程。 项目生命周期与项目管理过程关系:项目生命周期通常以阶段来划分,每个项目阶段都以一个或数个可交付成果的完成为标志,每个阶段或子项目都要重复过程组的所有子过程(5个过程组+42个子过程) 项目管理团队与项目经理的区别:小项目,一名项目管理团队成员及项目经理。大项目,项目经理和各项目团队的领导共同组成了项目管理团队。考试中,项目经理=项目管理团队,可视为一个概念。 质量问题85%由公司或执行组织负责,15%由项目成员负责。 如果项目经理不参与变更讨论的会议,那么他被称为项目协调员。第三章 项目管理过程 过程不是活动、过程组是相互重叠的、过程组并不是项目阶段 启动过程组:制定项目章程(授权开始项目或阶段,定义项目,任命PM,项目的定义开始与SOW项目工作说明书、商业论证及与客户签订的合同。)、识别项目干系人。 规划过程组:结合了计划(范围管理计划、需求管理计划、进度管理计划)和基准(范围基准、进度基准、成本绩效基准),输出有:WBS、进度表、预算、责任分配矩阵RAM。 执行过程组:产生交付成果和满足项目目标是执行过程组的主要目标。 监控过程组:这个过程不但处理项目管理计划的变更,也处理项目需求的变更。实施整体变更控制就是:审查所有变更请求、 批准变更、控制可交付成果和组织过程资产的变更。 项目收尾过程组:结束采购过程支撑结束项目或阶段过程。第四章 项目整合管理4.1 【制定项目章程】 关键考点:授权项目经理、由项目启动人或项目发起人签发(发起人可能不止一个人)、项目章程发布时,已经做了一些设计和估算工作,关于项目章程的疑问由项目发起人澄清,更改项目章程意味着非常重大的变更,包括考虑是否需要终止项目。 输入:n 项目工作说明书SOW:有启动人或发起人提供。n 商业论证:包含业务需求和成本效益分析。市场需求,组织需求,客户要求,技术进步,法律需求,社会需要n 与客户签订的合同n 事业环境因素:标准&规章制度、市场条件等。n 组织过程资产 工具和技术n 专家判断:外部或内部的,PMO,行业协会,客户n 项目选择方法:效益测量方法、数学模型 输出n 项目章程:委派项目经理、项目范围、商务需求、可测量的项目目标和成功标准,审批要求,干系人的影响,高水平的风险,里程碑进度计划和总体预算。4.2 【制定项目管理计划】 输出n 项目管理计划:集合名词,包括若干管理计划和基准。u 基准是为了控制,包括:范围基准、进度基准(制定进度计划的输出)、成本绩效基准(制定预算的输出)。u 管理计划;范围、需求、进度、成本、质量、过程、人力资源、沟通、风险、采购管理计划。4.3 【指导和管理项目执行】 所有的项目成员根据项目管理计划和批准的变更工作,批准的变更包含:纠正措施、预防措施和缺陷补救。 变更请求可以是直接的或间接的。4.4 【监控项目工作】 该过程属于监控过程组,要高清它和整体变更控制过程之间的区别。本过程并不进行变更决策。4.5 【实施整体变更控制】 当有变更提出时,应考虑所有的相关方面,在核准变更之前应审查所有可能的备选方案。处理变更时,需要重新考虑一遍所有的规划古城,这就是“重新规划” 可以口头提出变更请求,但是应该记录在案。 配置管理系统主要处理产品的变更请求。 如果变更请求被批准,但是批准的内容在项目的范围之外,这基准也需要变更。这个变更时为了当前和将来实施的,过去的数据没有改变。 变更控制委员会CCB:CCB是由项目干系人所组成的一个正式的团体,角色要得到干系人的认可。 配置管理系统CMS:关注产品范围,与可交付成果状态相关的范围控制工具之一。CMS和整体变更控制系统提供了能集中管理批准的变更和基准的方式。 配置管理系统CMS:是事业环境因素的一个组成部分。 接到一个变更请求,应该做什么?最好的选择“依据变更控制流程”、评估影响通常是面临变更时的首要工作、把变更的影响通知干系人也是非常重要的 。 如果对影响进行评估需要投入工作量,特别是客户提出的变更要求,首要要得到正式的变更申请。如果客户已经提出来变更申请,必须把变更纳入合同变更控制系统,然后进行整体变更控制,最后去CCB或者项目发起人那里。 如果项目章程变更超出了PM的控制范围,项目发起人应负责对此进行追踪决策。 对基准的变更通常需要得到CCB的批准:当我们执行应急计划时,项目的范围将会变化。因为面对紧急情况,PM可以实施应急计划。在执行完应急计划后,PM需要更新项目基准。4.6 【结束项目或阶段】 行政收尾:收集项目记录,收集成败的经验教训总结,对项目文件存档。当项目因终止而关闭时,这一过程需要建立程序去调查,并记录终止的原因。 本章重点:n 项目管理计划由项目管理团队(项目经理)带领项目团队成员一同编制,PM是核心。n 开工会议的时机:项目计划安城,实施之前。n 工作授权系统的作用:用来批准谁(组织)在什么时候按什么顺序作什么事。与RAM相比,更强调时间和顺序。工作授权系统另一个作用是防止镀金。n 变更请求被批准或否决后,要做什么?批准后,通知相关的厉害关系者,做正式的书面记录。拒绝后,通知相关的厉害关系者,继续监控或提出新的变更方案。n PM可以起草项目章程,但项目章程的发布一定要由发起人来发布。项目章程的修改也必须由发起人来进行。变成程序只针对项目计划,项目章程的修改超出了项目管理的范畴,由其他程序指导。n 所有变更都必须是书面的。包括归属于变更的纠正措施、预防措施和缺陷补救。n 项目管理系统包含PMIS,PMIS包含CMS,CMS包含变更控制系统。是之系统的关系。变更控制系统包含三要素:文档(书面申请)、跟踪系统和审批层次。n 项目的系统性、多维性和复杂性,有大量的技术的组织的接口(界面),这些接口无法自动对接,需要整体协调,即整合。整合的实质就是整合技术、组织接口(界面)。PM的一个很重要能力就是整合能力,整合即协调,通过沟通来实现。n 项目收尾的最后一步是释放资源,应先进行经验教训总结。n PM和CCB都可以批准变更,非基准变更,PM来,基准的变更CCB来。第五章 项目范围管理 项目范围管理中所指的“范围”可以包括产品范围及项目范围 范围基准;由批准过的项目范围说明书、WBS、WBS词汇表组成。 范围蔓延:失控的范围改变。镀金更多指质量镀金。 项目范围的完成,以项目管理计划为衡量标准;产品范围的完成以产品要求为衡量标注。5.1 【收集需求】5.2 【定义范围】 项目范围说明书:描述项目的可交付成果,以及实现需要做的工作,目标是量化的,可测量的。内容包括:产品范围描述、产品验收标准、项目不包括的工作,制约因素,假设条件。 项目范围说明书的主要作用:确定范围、沟通基础、规划和控制依据、变更基础、滚动式规划的基础。适用于WBS.5.3 【制作WBS】 WBS的特点:n 面向可交付成果,如果出现部门名称,是明显的错误n 都是名词,不含实现这些成果的动作n 只表示范围,不表示顺序,也不表示时间n 不均等分层。 范围基准:由批准的项目范围说明+WBS+WBS词汇表。范围变更属于基准变更,CCB审批。 控制账户CA:在WBS中执行组织对项目管理的控制点(层)。每个CA都很可能包含一个到多个工作包,每个CA与组织分解结构OBS中的单一组织单元相关联。由项目管理团队确定哪一层作为CA 规划包:CA下,工作包之上。 组织分解结构、风险分解结构、材料清单(并不是工作分解结构)5.4 【核实范围】 包括与客户或发起人一起审查可交付成果,确认已完成的可交付成果令人满意,获得客户或发起人对已完成的项目可交付成果的正式接受。 核实范围与质量控制的区别n 核实范围强调客户或发起人接受;质量控制强调正确并符合具体质量要求n 质量控制一般在核实范围前进行,有可同时进行。核实范围一般在阶段末尾进行,质量控制并不一定在阶段末进行n 质量控制属于内部检查,核实范围由外部利害关系者检查验收。 核实范围与项目收尾的区别n 核实范围强调核实与接受可交付成果,项目收尾强调结束项目或阶段所要做的程序工作。n 二者都有验收工作,前者强调验收项目可交付成果,项目收尾强调验收产品。5.5 【控制范围】 监控项目和产品范围的状态,管理范围基准的变化,即控制和管理项目范围的变更。 变更控制系统:处理项目范围变更和产品范围变更,与合同变更控制系统不相同 配置管理系统:针对可交付物状态的管理程序,在整体变更变更控制流程处理前,把项目范围和产品范围的变更请求归档成文件。 用整体变更控制系统管理变更。 产品核实核实有没有,范围核实核实是不是,质量控制核实够不够,质量控制一般先于范围核实进行,也可同时进行。 项目工作说明书SOW客户与供应商之间的高层共识,按确定的路线开展项目策划工作的一份协议,是项目最初的输入,由发起人或客户提供 项目范围说明是范围定义过程的成果,由项目团队制定。第六章 项目时间管理 定义活动:识别(完成可交付成果)必须执行的具体工作 排列活动顺序:要形成文件 估算活动资源:材料,人,设备或供给物的种类和数量 控制进度:根据进度基准管理进度变更 在【制定项目管理计划】过程中,有成果是项目进度管理计划,该计划选择一个进度模型、进度工具、为制定和监控进度设定格式和建立标准。 确定型进度模型:关键路线法(使用一个时间估算值最可能的估计值); 概率型进度模型:PERT3个时间估计值,很少使用 混合型进度模型:关键链法 系统动态模型:GERT,就是流程图6.1 【定义活动】 WBS包括资源、费用? 计划活动可以表示:时间、顺序、是资源估算、历时估算、费用估算的主要依据 活动的种类:可分投入(主体活动)、分摊投入(配套活动,比如,检查)、投入水平(人工投入量,比如,支持活动)6.2 【排列活动顺序】 根据逻辑关系,对活动进行排序,以获得进度网络图,简称网络图。 紧前关系绘图法(PDM)也叫前导图,节点表示活动,箭线表示逻辑关系,有4种逻辑关系。 箭线图ADM有虚线、虚活动,虚活动不占时间,不占资源,只为显示逻辑关系 依赖关系:强制性依赖关系、任意依赖关系(快速跟进利用该关系,要详细记录)、外部依赖关系。6.3 【估算活动资源】 估算完成每个活动,材料、人、设备获供给物的种类和数量。 项目管理中的资源更多的是强调人力资源。估算工作由专家或有经验的团队成员进行。. 资源日历显示项目可用资源(人,设备和物资)什么时候可用,用多久。还应包括资源属性(经验和技术,资源来自的地理位置) 资源日历与资源直方图的区别? 自下而上估算用于活动持续时间估算、费用估算,可以使估算更加准确6.4 【估算活动持续时间】 根据估算的资源,估算完成每个活动,所需的工作时间。要考虑资源的不同能力和技术水平对历时的影响。该过程同样适用滚动规划原则。 类比估算是一种专家判断法。对项目的详细情况了解较少时采用。优点是成本低于其他估算方法;缺点是精确度差。 参数估算统计学关系,由小见大,局部推算整体,一般用乘法。(回归曲线,学习曲线) 三点估算是一种概率估算法。n 平均值=(悲观+乐观+4可能)/6,标准差=(悲观-乐观)/6n 正负1个标准差范围内的概率=68.26%n 正负2个标准差范围内的概率=95.46%n 正负3个标准差范围内的概率=99.73% 相对于三点估算,专家判断、类比估算、参数估算都属于单点估算,即活动历时是一个确定值。 资源日历分配给项目的资源可以使用的时间 项目日历:计划开展项目活动的时间,不包括节假日;分配了资源的项目活动,起开展的时间还要结合相应的资源日历。6.5 【制定进度计划】 关键路径法总时差之和为0获负数的路线叫关键路径,他决定了项目的最短完成时间。 网络图中最长的路线就是关键路径吗?不正确,应该看总时差确定 一个网络图的关键路径有1条、多条或0条。 关键链法缓冲时间集中使用,降低风险。运用关键链法不需要管理网络路线的总时差,关注缓冲时间和资源即可。 进度压缩赶工(关键路径上增加资源),快速跟进串改并,依赖关系应该是主动选择的依赖关系,不是强制性的依赖关系。 总时差与自由时差:总时差决定了进度表的灵活性,也确定了关键路径。自由时差与关键路径无关,只影响后续活动的最早开始时间。 提前与滞后都应视为进度表的一部分和项目历时的一部分。不恰当使用超前后滞后,会使项目进度不准确 赶工有可能减少成本因为减少了项目的持续时间。 里程碑进度表在项目规划初期显示大的控制点 汇总进度表以横道图(甘特图)形式,用于向管理层汇报 项目进度网络图又称为逻辑横道图,用于PM管理项目或具体的工作分派。 进度基准进度表在项目管理团队认可与批准后,成为进度基准,进度基准是否改变,判断标准是是否改变了最终完成日期。6.6 【控制进度】 进度绩效衡量(SV=EV-PV)与进度偏差分析SPI(EV/PV) 当关键路径总时差为负数,计划的完工日期会被延误,需要采取纠正措施(进度压缩)获预防行动。 不影响完工日期的改变,成为进度信息改变,PM有权批准。进度基准的变更必须由CCB来批准。 进度控制需要对造成进度变化的因素施加影响。 【疑难解答】n 0条关键路径,说明各条路线的总时差都大于0n 资源平衡的特点是:资源不足时,增加资源的使用时间以解决资源不足的问题。n 提前量,滞后量看做活动历时的一部分,可视为项目进度的一部分。n 项目进度表至少包括每项计划活动的计划开始和计划完成日期,但除了计划活动,还可以有工作包。n 里程碑事件在关键路线上,里程碑时间延误,说明项目关键路径状态报表未能准确反应进度的状况。n 进度基准可以因两个主要原因而修正:项目范围变更或者估算的改变。“人员流失”是历时估算改变时对资源和结果的改变n 项目团队的获取,将给资源有效性以及能力,分享,质量带来变化,就进度而言,你必须首先检查资源估算和历时估算。第七章 项目费用管理 重要术语 估算:测算具体的计划活动或工作包所需费用,包含:对已知的未知风险的预留(应急储备) 预算:估算汇总后,再加入对未知的未知风险的预留(管理储备)的总体费用。 费用基准:包含应急储备,不包含管理储备。 应急储备:应对已知的未知风险预留的费用,是费用基准的一部分,PM有权使用 管理储备:应对未知的未知风险预留的费用,在费用基准之外,由PM申请批准后使用。 成本管理计划:要确定精确程度、测量单元(工时)、组织流程节点(控制账户)、控制阀值(上下限)、绩效测量规则、汇报格式,过程描述等事项。7.1 【估算成本】 启动阶段:粗略量级估算(ROM),范围范围为50%,项目后期,估算范围10% 估算内容:所有资源估算费用,人工、材料、设别、服务、设施及其他(通货膨胀准备金、应急准备金) 估算工具解释:n 专家判断、类比估算、参数估算、三点估算。与第六章的历时估算工具一样。n 自下而上的估算:该方法比其他估算方法更准确,PMI推崇。在用本方法时,有个隐含的细分过程。n 应急准备金分析n 质量成本COQ,由外部组织承担,不由项目承担。注意质量成本是容易忽略的一个估算成本工具。7.2 【制定预算】 确定预算是一个费用汇总过程。确定一个批准的费用基准。 管理准备金分析:不是费用基准的一部分,是预算的一部分,在项目的结合点反映。管理准备金实际支出后,费用基准相应增加。 数据的历史关系类比估算和参数估算都是历史联系的方法,建立数学模型来预测费用。其使用成本和结果的精确度变化可能很大,以下情况可靠性大大提升:n 模型的历史信息准确、模型的参数容易量化、模型是可以扩展的,大小项目甚至项目阶段都适用。 费用绩效基准:是批准的,按时间段划分的预算BAC,用来测量,监控项目整体费用。用S曲线表示,在EVM中,是绩效测量基准PMB。 项目资金=费用基准+管理准备金。7.3 【控制成本】 本过程:监控项目状态、更新项目预算、管理费用基准的变更。具体包括:n 对造成费用基准变更的因素施加影响n 按变更流程处理费用变更n 保证潜在的费用超支不超过授权的阶段资金和总体资金。n 监督费用绩效,发现偏差,记录偏差。 SV=EV-PV、SPI=EV/PV CV=EV-AC、CPI=EV/AC PC=EV/BAC;已完成工作占全部项目工作的百分比。 基于特殊原因造成的偏差情况,以后不会发生:ETC=BAC-EV 典型原因CV 造成的偏差情况,ETC=(BAC-EV)/CPI 最糟糕的:ETV=(BAC-EV)/(CPI*SPI) 最好的情况:EAC=AC+(BAC-EV)=BAC-CV 最可能情况:EAC=AC+(BAC-EV)/CPI=BAC/CPI TCPI=(BAC-EV)/(BAC-AC),不需要重新测算EAC TCPI=(BAC-EV)/(EAC-AC),BAC需要重新估算ETC 不同类型活动的挣值计算方法:n 可分活动:主体活动,挣值=完成百分比=EVn 分摊活动(配套活动)AE=完成主体活动情况按比例测量。n 投入水平(人工投入LOE)经历的时间平均。 费用基准的变更:费用变更并非都是基准变更。以下两种情况变更费用基准:n 方位变更被批准时n 费用偏差过大,纠正措施不能弥补时,必须改变费用基准才能为绩效测量提供现实的基准。 全生命周期成本LCC通常指产品寿命期(设计、生产、运行维护、生命期结束时的产品处置成本)。全生命周期成本核算能该赛项目决策。如果低投资远远比全生命周期成本重要,则无需考虑全寿命期成本。 经济模型在项目选择时使用。项目选择方法是制定项目章程的一个工具。n 收益成本比率benefit cost ratio BCR:没有单位,BCR越高的项目越好。收益不等于利润。“回收”获“回报”表示“收益”n 净现值(Net Present Value NPV):NPV越大的项目越好,已经将时间成本考虑进去了。 相关术语n 可变成本物料、供应品、工资n 固定成本设置费、租赁费n 直接成本项目组旅行费、工资、项目使用的物料n 间接成本税金、额外福利、保卫成本,一般分摊给项目经理。n 可运作资金现有资产-现有负债n 折旧直线折旧、加速折旧n 价值工程VE一种创造性方法。价值工程方法适用于新的产品,价值分析适用于老的产品。价值工程和价值分析是范围定义的工具和技术。 城管理中的精确等级、挣值规则、控制临界值:在规划过程组由项目管理团队制定。 估算成本:由专家和熟悉该工作的团队成员来执行的。 【题目】n 术语人力投入量:指不能产生最终产品的辅助性工作,特点是:绩效在开始时低,随之增高,一段时间内匀速进行,收尾时迅速降低。n 工作细目:是匀速的分配绩效的。n EVM主要用在检测和控制项目工作,风险监控和成本控制,在预计完工进度方面用处不大。 第八章 项目质量管理 项目质量管理保证项目满足原先规定的各项要求,需要实施组织完成的所有活动。项目之恋管理和组织内部的质量管理之间有紧密的关系。 质量规划QP:识别标准,记录如何满足这些标准,核心是质量标准 质量保证QA:满足要求需要的所有过程,强调过程和信心 质量控制QC:监控项目结果,确认符合标准,判断杜绝不合格结果的根源。核心是可交付成果。 质量管理包括:项目管理质量和产品质量。对项目而言,质量管理就是满足项目需求,从而满足厉害关系者的需求。n 项目管理质量:实现目标、如进度、费用等绩效指标n 产品质量:符合续期,如特征、功能等。n 满足质量的好处:减少返工、高效率、低成本、关系人满意度的提高。 项目经理和项目管理团队:负责确定交付质量和等级水准。 比较概念:n 纠正措施:用来预防不符合情况再次发生。n 预防措施:用来预防不符合情况发生。n 属性抽样:定性的n 变量抽样:定量的,需要的取样规模较小,同时可以提供更多的信息,需要专业的检查人员。n 独立事件:互为独立的事件,发生的概率=乘积n 互斥事件:同时出现的时间,概率相加=1n 确认:在阶段的中间获最后进行鉴定,确保遵从规定需求n 核实:在阶段的最后进行鉴定,确保满足事先规定的条件。n 全面质量管理:Total Quality Management TQMn 六西格玛:缺陷率 3.4/百万,其实是零缺陷概念。n 失效模式和影响分析:对过程获相关因素的可靠性分析,并评估对整个系统的影响。n 准时制第一次就把事情做对。8.1 【质量规划】 质量规划识别产品和项目的质量需求或标准,记录项目如何满足这些要求。 质量两个重要测量指标是:可靠性和可维护性。详细进行产品获服务的质量规划会提升这两方面的绩效。 【工具】n (1)成本效益分析n (2)控制图:用以确定过程是否稳定及是否具有可预期的绩效,u 显示何时因特殊原因而失控,显示过程随时间推移的变化规律u 常用于跟踪重复性活动,但可监控任何类型的变量:进度,费用等管理指标u 控制上下限3,否则失控。上下限外还有规格限,超过不合格。连续7电在平均值的同一侧也失控。n (3)基准参照:借鉴其他公司的,取长补短n (4)实验设计DOE:确定哪些因素产品影响。同时系统改变所有重要因素,显示对结果的影响。揭示各要素间的交互作用关系。n (5)统计抽样:并非所有检查都可使用统计抽样,只有可以使用获必须使用统计抽样的检查才使用。节省时间、费用减少破坏等特点不是使用投机抽样的原因,而是其结果。n (6)流程图:帮助分析问题发生的缘由,及预期将于何时、何地发生质量问题。n (7)其他质量规划工作:头脑风暴、关系图、力场分析、名义组技术、矩阵图、优先矩阵。8.2 【实施质量保证QA】 质量保证QA是一个执行过程,QA部门监督QA的活动,并不意味着QA部门为项目本身实施质量保证。QA应该提供给项目团队、实施组织的管理层、客户获发起人以及其他不能主动参与项目的干系人。 【输入】n 质量管理计划(描述如何实施QA)和过程改进计划(描述了过程分析的步骤)n 质量测量指标、质量控制测量结果n 工作绩效信息(包括:技术性能测量结果,可交付成果状态,进度进展情况,已发生的成本) 【工具和技术】n 质量审计:目的是识别出项目中使用的无效的原则、过程和步骤。结果与“信心”问题相关。n 过程分析:检查过程运行遇到的问题,制约因素以及非增值的活动,识别需要的改进。 【输出】n 组织过程资产(更新质量标准)n 项目管理计划(更新质量管理规划、进度管理计划、成本管理计划)n 项目文件:质量审计报告、培训计划和过程文档8.3 【实施质量控制】 监控与记录结果,评估绩效情况,推荐变更本过程由质量控制部门执行 QC参与以下两个职能:监督具体的项目结果;识别方法。 【工具】n 因果图:又叫石川图、鱼骨图。强调知道结果找原因。n 直方图:显示影响质量的各种变量分布情况。是帕累托技术的基础n 帕累托图:将直方图由大到小排序。纠正最大的问题。是二八远离的具体应用。n 趋势图:进行趋势分析,根据过去结果用数学工具预测未来。n 散点图:确定两个变量是否有联系。 质量控制的目的是确定可交付成果的正确性,结果是可交付成果得以验证。 产品核实、范围核实、质量控制区别:三者是递进、越来越细的检查过程。n 产品核实:针对产品是否完成。项目结束或阶段结束,客户或发起人验证n 范围核实:针对项目可交付成果。阶段末,客户或发起人核实n 质量控制:针对具体的质量基准。可交付成果完成时,内部的质量控制部门检验。 经验教训总结:整个项目生命期进行经验教训总结并形成文件,至少要在项目收尾时进行。适用于其他管理过程。 【疑难问题】n 控制图能发现失控原因吗?只能显示过程何时因非随机原因失控,不能识别具体的原因。n 项目经理和项目管理团队负责确定项目需要达到的质量和等级水平n 质量出现问题,管理层负责85%,具体操作人员15% 【题目】n 控制图用于确定过程是否稳定,是否具有可预测的绩效结果,不能用于根源分析。n “核实确认”处理是否满足强制条件的要求,”确认有效“处理是否满足明确规定的要求。n “核实确认”是在阶段或项目的末期进行,“确认有效”是在阶段或项目的过程中或末期进行。n 项目基准(范围说明书、WBS、WBS词典)是质量规划的输入。n 在项目的质量控制中,公司里的每一个职员负责纠正措施。n 确认的缺陷修复是QC的结果输出。n 创新工作的成本不属于项目成本n 为帮助分析新的加工流程,你首先使用控制图识别过程状态是否稳定n 变更批准后纳入配置管理计划n 帕累托图用来发现主要问题,并指导如何采取纠正措施n 检查不能改进质量第九章 项目人力资源管理 项目管理团队是项目团队的子集,负责项目管理互动及管理进行各阶段的启动、规划、执行、监控、收尾等活动。 项目发起人项目出资人,负责:筹资,澄清范围问题,为什么利益对他人施加影响,批准最终的项目管理计划、批准章程变更。 职能经理分配部门成员到项目团队中,参与促使计划编制,批准最后项目管理计划,批准最后进度,讨论团队成员绩效问题。 项目经理和职能经理分工:n 项目经理负责:做什么(范围)、什么时候做(进度)、花多少钱(费用)n 职能经理:负责谁来做(资源)、怎么做(技术)n 关于绩效考核:矩阵组织中,PM负责评估项目团队的绩效;职能经理负责项目成员的个人绩效n 关于制定计划:MP确定总体的计划,职能经理要对分配给自己部门的那些任务继续制定详细的进度、费用计划,以满足PM给定的进度、费用要求。9.1 【制定人力资源计划】 确定项目角色、职责、汇报关系,并制定人员配备管理计划 组织结构图n 层级结构图:WBS(用来表明高层级的职责范围)、OBS(部门与工作包的对应关系)、RBS是另一种层级图n 职责分配矩阵(RAM):每个工作包有一个清晰的责任人。RACI(有责、负责、征询意见、通报)。有责不能被分担,负责可以被分担。 资源日历与资源直方图的区别:资源日历强调资源可利用于项目的时间,是客观情况。后者是资源在某时间段需要工作的小时数,更多反映主观安排需要。 培训n 计划内培训(按照人员配备管理计划汇总的培训计划进行)、计划外培训(观察、交谈和项目绩效情况,发现有人能力不足时临时安排)n 培训费用一般都属于项目的直接费用。但有些原来需要外部组织提供的支持工作,需要团队自己培训人员来承担这些工作时,费用由组织提供,不由项目承担。 表彰与奖励的原则:奖励应基于受奖者分内的工作绩效,奖励标准是客观的。培训有时视为一种奖励。9.2 【组建项目团队】 项目团队的形成分为两个阶段:一个是PM任命后,形成核心团队,执行项目的规划工作;二是项目计划被批准后,要进入实施过程组时,全部人员就要到位,这时逐渐项目的完整团队。 人员获得方式:公司预分派;谈判,外部招聘 虚拟团队工作中基本不见面的一组人员,核心问题是沟通问题,因此虚拟团队的沟通管理计划至关重要。 人力资源管理的四个过程中,仅团队组建过程考虑成员的兴趣,其余不考虑。 项目团队名录和备忘录是人员分派到位的标志性文件。9.3 【建设项目团队】 团队建设的三个主要目标:提高成员技能更好完成可交付成果;增强团队的信任刚,凝聚力,减少冲突,提供团队绩效;创建团队问题,提升个人、团队的生产率和合作态度。 团队反正的5个阶段n 形成团队总体上有积极愿望,基于工作u 特点:防卫、有礼貌、有保留、客观u PM:为团队指明方向,让其参与项目计划(高度指令)n 震荡目标更明确,成员开始执行任务u 特点:攻击、争吵、冲突、否决、小圈子、争权夺势u PM:明确成员职责及分工,团队参与解决问题,授权;接受容忍团队的不满,疏导而非压制(高度指令、高支持)n 正规团队成员之间、团队与PM关系确立u 特点:有组织,技能提高,解决问题,化解冲突u PM:少指导,高支持。n 表现团队积极工作,渴望实现目标。u 特点:合作、高效、信赖、帮助、集体感、荣誉感u PM应该:少支撑、团队职务指导(授责授权)n 终止 项目团队绩效评估:高效团队的特征是:任务导向和结果导向。可参考的指标有:n 个人技能提升,更高效完成任务n 团队整体的绩效水平的提升n 离职率下降n 团队凝聚力提升9.4 【管理项目团队】 本过程跟踪团队成员绩效,提供反馈,解决问题,管理变更。 项目绩效考核与项目团队绩效评估有何区别?n 项目团队绩效:针对团队绩效的提升情况n 项目绩效考核:针对团队成员个人的绩效表现的评估 冲突管理:n 冲突来源重要性排序:进度,优先级,资源,技术n 启动与规划过程组:首要冲突原因是优先级、执行和收尾过程组,首要冲突原因是进度。n 解决冲突的6种方式u 撤退、回避:没有最终解决,推迟处理。最糟糕的方法,因为什么都没做。u 圆滑、安抚;不强调差异性,而是强调冲突双方的共性。可以迅速降低紧张气氛,维护关系。和上级管理人员的冲突,或问题不是很重要的,采用u 妥协:各退一步或在某些地方有退有进,次优的解决方法。因为冲突双方在某些方面都得到了满足(这是一种双输“解决方法)u 强迫:不符合人性化管理,但危机关头可以使用u 合作:达成一致和工时u 直面冲突、解决问题:最好的方法,难度更大一些。能彻底解决问题,MPI推崇。n 冲突的处理顺序:先团队成员自己解决,再PM,PM解决时先私下,非正式沟通;最后正式沟通甚至惩罚措施来解决。 问题登记簿:三要素是:问题、问题负责人、解决时间。与厉害关系者管理中的区分。 授权和权力:授权是由组织给予的,权力的范围远远大于授权。 领导风格:任务导向型、雇员导向型 权力分为两类:职位权力、个人权力n 职位权力:奖励权、正式权力、惩罚权n 个人权利:参照权、专家权 不同项目环境的权力行使特点;n 最有效的权力是专家权、奖励权n PM岗进入项目,别人不了解时,用正式权力,与职能部门的沟通也多用正式权力n 在高级别管理人员时,用专家权和参照权 激烈理论:n 马斯洛需求层次论:生理、安全、社会归属感、被尊重、自我实现n 赫兹伯格的激励理论:保健因素(不满足时,激励是负值、全部满足时,激励是零)激烈因素(上面三层)n 麦格雷戈;X理论(人性恶理论)和Y理论(人性善理论)n 期望理论:人们如果满足以下条件就有系统实现更高的生产效率(努力就成功的结果、成功得到奖励、激励=效价*期望值) 团队绩效评价是:【建设团队】的输出,评价的是团队绩效 项目绩效评估是:【管理团队】的工具,针对团队成员而非团体。先进行项目绩效评估再分配奖金。 【题目】n 影响不大的冲突,如果很难解决,安抚较为合适n 谈判的原则是:关注利,而非立场n 问题严重,只能强制第十章 项目沟通管理 新上任的PM收到客户关于项目状态的一些抱怨,PM首先要做的就是查阅“沟通管理计划,查看”关键路径报告“或”项目进度报告“是第二步的工作。 项目沟通管理目标是:恰当而及时地生成、收集、发布、储存、提取和最终处置项目信息。75%-90%时间用于沟通。 所有的沟通阻挡都是噪声,但并不是所有的沟通噪声都是阻挡。 沟通方式:相互式沟通、推压式沟通(邮件0、拖拽式沟通(上网) 信息表达的效果或承载量:词语辅助语言非语言,7%,38%,55% 正式书面:复杂问题、项目章程、项目管理计划 非正式书面;笔记、备忘录、电子邮件 正式口头:演讲、讲话 非正式口头:会议、交谈 面对面的会议是最好的沟通方式,组织结构对沟通有重要影响。10.1 【识别厉害关系者】 输入文件项目章程、采购文件、事业环境因素(公司文化和结构、标准和规章制度) 工具和技术“权力-利益矩阵”、专家判断。 输出干系人登记册。 关键干系人:可以是主要也可以是次要,对项目产生显著影响的人。10.2 【沟通规划】 【输出】沟通管理计划:包括 沟通事项,项目信息的生成,发布和储存 会议、报告、归档 What、who,why,when,whom,how often how等10.3 【信息发布】 发生在整个项目生命期和所有的管理过程中。核心是执行过程,包括实施沟通管理计划、第计划外的信息要求做出反应。 信息发布的成果n 信息发布的成果包括:发给厉害关系者的通知、项目报告、项目演示、项目记录、厉害关系者反馈、经验教训等。 经验教训总结n 经验教训总结会的重点是:识别项目的成功因素和失败因素。n 谁识别经验教训?项目团队和关键项目干系人。n PM的职业责任之一就是智慧经验教训总结会,每个项目干系人都应该对“经验教训总结会”做出贡献。10.4 【管理项目厉害关系者期望】 问题登记簿:问题并非就是风险,问题应该得到记录和解决,为解决的问题是项目冲突和项目延期的根源。 问题登记簿三要素:问题、负责人、解决期限 本章的问题登记簿强调外部利害关系者的问题,第九章人力资源管理中强调内部团队成员的问题。10.5 【报告绩效】 收集并发布项目绩效信息,包括状态报告、进度测量和预测报告。报告绩效属于监控过程组中的第一个过程。 绩效报告与工作绩效报告的区别:工作绩效报告强调项目过程中产生的原始状态、未加工的项目信息;绩效报告则是处理工作绩效信息得出的,加入判断的正式报告 绩效报告与信息发布的区别:绩效报告可视为相对更重要、更正式的信息发布。 工作绩效信息与绩效报告的区别:前者是原始的数据;后者是经过汇总加工的数据。 对于管理层:PM应采用面对面方式 对于职能经理和其他PM:PM应采取谈判,双赢的方式获得对方支持 对于外部干系人:PM采用公关的方式; 遇到沟通问题,PM应首先检查沟通管理计划 项目干系人索要不重要的信息,PM应拒绝提供 PM要限制沟通,是防止沟通混乱,防止随意索要信息,防止过多信息让干系人应急不暇。 【题目】n 针对项目而言,项目组织结构对沟通应系那个最大n 项目经理不能控制所有信息,但是他必须尽量控制信息第十一章 项目风险管理 风险分解结构RBS风险来源的类型n 商业风险:可能获利,也可能亏损n 纯粹风险:只可能损失、无可能获利n 已知的风险:识别并分析,有可能对其做出计划n 未知的风险:无法事先防范和管理,通常设立应急准备。n 已知的未知:可是别的不确定性。“返工”是要发生的,但不知道多少工作要返工n 未知的未知:只有发生了,我们才会知道它。 风险分解结构第一层包括;n 外部风险:法律、环境、劳工、国家风险、天气和不可抗力n 组织风险:成本、时间和范围目标不一致,缺失项目优先度、融资中断、与其他项目的资源冲突n 技术质量和性能风险:未经证明的技术、不现实的性能目标、所用的技术的变革n 项目管理风险:糟糕的资源配置、较差的项目计划、项目管理技能运用不足。n 法律风险(通常可控的):许可证、专利、权利、合同失败(由于误解、误读)”可控“的含义是如果风险能够恰当地识别出来,这些风险的后果可以转移或正承保. 风险管理过程的相互作用;n 风险管理与质量管理的关系n 产品质量和项目质量依赖于管理层的责任、质量体系和组织成熟度;风险管理也不是PM和项目管理团队所独立承担的职责。 风险预期值=风险概率*风险影响值 11.1 风险管理规划 风险管理规划指:决定(如何开始并进行项目风险管理活动的过程) 风险三要素:风险事件、风险概率、风险影响。风险管理就是针对三要素进行识别、分析、应对。 风险热爱型他们的风险应对首选是接受 风险中立性在相同的预期回报条件下,对于确定结果和不确定结果无任何偏好的个人 风险厌恶者风险应对的首选方法是回避。 风险容忍限度是风险管理规划的一项依据,修正的项目干系人容忍限度则是其成果之一。11.2 风险识别 风险识别;风险管理中最重要的部分 风险登记册最初是风险识别后记录下来的一个成果 谁参与风险识别?所有的人;何时进行?贯穿于整个项目 风险识别时,重点关注风险类别而不是关注风险后果。 风险识别的重点依据n 所有与风险相关的项目管理计划:进度、费用、质量风险管理计划、范围基准、历时估算、费用估算、利害关系者登记册等。n 与风风险相关的项目文件:假设登记簿、工作绩效报告、诤值报告、网络图、基准等 【工具与技术】n 沟通:各种类型人员的参与。反复检查各种文件与假设条件n 特殊工具与技术:头脑风暴、delphi法、访谈、根本原因分析等n 文件审查技术n 信息收集技术(头脑风暴:尽量提出想法,不加讨论获批
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